塑造企業(yè)的核心能力是西方經(jīng)營思想中非常重要的一條理論。核心能力是眾多西方企業(yè)在激烈的全球競爭中保持不敗的重要原因。對于我國的服務(wù)型連鎖企業(yè)而言，只有建立自己的核心能力，才能在當今全球化的競爭激烈的市場上獲得優(yōu)勢，長期生存。
讓我們先看看什么是企業(yè)的核心能力。
什么是企業(yè)核心能力？
早在1950年代，就有學者從不同的角度對企業(yè)能力理論進行闡述，比較有影響的理論是塞斯內(nèi)克用“獨特競爭能力”來表示一家企業(yè)同其他企業(yè)競爭時在某方面做得更好。
進入七、八十年代后，一大批依靠核心能力快速發(fā)展起來的新企業(yè)，如通用電氣、微軟、網(wǎng)景等，取得了令人矚目的新成就，許多學者通過研究這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)競爭力的關(guān)健因素。這其中，邁克爾•波特教授創(chuàng)立了競爭戰(zhàn)略理論。在他的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提取出5種基本的競爭力量：新競爭對手的加入、替代品的威脅、買方的討價能力、賣方的討價能力和現(xiàn)存競爭者的競爭。他認為，通過充分利用這五種競爭力的關(guān)系，企業(yè)就可以推動競爭向有利于自身的方向轉(zhuǎn)變。波特教授的這一理論，為企業(yè)核心能力理論的提出奠定了基石。
1989年，美國學者普拉哈拉德等人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，指出“核心能力”是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識。核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某單一的技術(shù)或技能”。由于這一理論解釋了成功企業(yè)長期競爭優(yōu)勢存在的原因，為企業(yè)的發(fā)展指出了道路，所以，迅速得到了理論界和企業(yè)界的追捧和運用。
根據(jù)業(yè)界公認的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。
企業(yè)核心能力的特征
企業(yè)的核心能力與一般能力的區(qū)別在于核心能力對企業(yè)的競爭力和獲利力都起著至關(guān)重要的作用。核心能力具有以下特征：
一、核心能力的是企業(yè)整體的能力，而不是企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門、某個行業(yè)領(lǐng)域的能力；
二、核心能力有助于實現(xiàn)目標顧客最為看重的核心的的利益，而不是那些一般性的、短期限的好處；
三、核心能力具有獨特性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)獨一無二的，其它企業(yè)不具備（至少暫時不具備），也難以逾越；
四、核心能力難以模仿。核心能力在企業(yè)長期的經(jīng)營活動過程中逐漸積累形成，并深深打上了企業(yè)特殊的烙印，導致其它企業(yè)難以模仿；
五、核心能力具有延展性。企業(yè)能夠從某種核心能力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)；
七、核心能力不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上，其載體往往體現(xiàn)為人力資源，但同時又超越個人員工的能力而存在。
企業(yè)能力的三個層次
總之，企業(yè)的核心能力處于企業(yè)核心地位，它能讓競爭對手在一個相當長的時間內(nèi)難以超越，并具有較長的生命周期和較高的穩(wěn)定性，能使企業(yè)保持較為長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。
核心能力的形成有賴于企業(yè)所擁有的各種一般能力，但核心能力又具有增強企業(yè)一般能力的作用。
連鎖服務(wù)行業(yè)核心能力要素
超限戰(zhàn)機構(gòu)認為，連鎖服務(wù)行業(yè)的核心能力一般包含以下幾個方面：
一、價值定位力和價值創(chuàng)造力。
所謂價值定位，就是選擇合適的顧客，并設(shè)定即將為他們提供的利益是什么。
作為服務(wù)行業(yè)，我們提供的產(chǎn)品、服務(wù)的點位都是以滿足客戶需求為出發(fā)點從而獲取利潤的。凡是成功的公司都是幫助客戶解決了某些問題，使客戶獲得了某種利益。
價值定位在服務(wù)行業(yè)中不乏許多成功的案例，最具代表性的當屬如家快捷酒店連鎖面向中低檔差旅客戶將自己定位在“夠用而不多余的住宿條件和衛(wèi)生條件，且比星級酒店便宜”，在此基礎(chǔ)上，借鑒國外經(jīng)濟型酒店的經(jīng)驗，引入經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營方式來服務(wù)目標市場，去掉一切多余的裝修、設(shè)備、物品，提倡客戶自助式服務(wù)，迅速取得了成功。
我們認為：創(chuàng)造獨特的、不可模仿的價值是企業(yè)核心能力的前提，是我們與競爭對手之
間的主要區(qū)別，具有不可模仿性。
二、品牌。
我們知道，品牌是指組織及其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的有形和無形的綜合表現(xiàn)，其目的是借以辨認組織產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來，作為連鎖服務(wù)行業(yè)來說，品牌不僅僅是企業(yè)與其它競爭對手區(qū)別的標識，也是服務(wù)特色、產(chǎn)品內(nèi)涵、信譽度、號召力、滿意度等的差異化體現(xiàn)，而服務(wù)型連鎖企業(yè)打造的是企業(yè)品牌。那么，服務(wù)型連鎖企業(yè)為什么要打造品牌？換言之，品牌在這類連鎖企業(yè)發(fā)展中的作用是什么？
品牌是服務(wù)型連鎖企業(yè)的核心能力，體現(xiàn)在以下三個方面：
1、品牌具有“開路”作用——品牌在連鎖企業(yè)的發(fā)展進程之中能起到“開路先鋒”的
先導作用。具體而言，它包括促使消費者選擇我們、促使渠道選擇我們、促使員工選擇我們、促使利益相關(guān)者善待我們。
2、“品牌”能夠化解服務(wù)型連鎖企業(yè)的缺點（服務(wù)的創(chuàng)始者與分店內(nèi)服務(wù)的實際提供者遠離，導致服務(wù)容易異質(zhì)化）——通過品牌化（有形的字號、裝修、設(shè)備、口號、服務(wù)流程動作與標準，無形的知名度、認知度、美譽度），能使服務(wù)持續(xù)可見、可信，以品牌力間接保證服務(wù)在與始創(chuàng)者分開后不會異質(zhì)化，以品牌形象間接使服務(wù)可見、不消失，從而化解掉服務(wù)型連鎖企業(yè)的缺點。
3、品牌能夠樹立競爭壁壘，使對手難以追趕或超越我們，給為我們保留了萬一落后時的趕超時間。
4、品牌的優(yōu)勢還來自于其獨特的品牌文化。消費者享用某個品牌的產(chǎn)品和服務(wù)已不僅僅是為了滿足基本的功能性需求,更多的是為了體驗品牌背后的文化,尋求精神上的寄托和情感的歸宿。連鎖經(jīng)營的模式會使企業(yè)的文化、品牌的文化能很快地滲透到各個連鎖服務(wù)企業(yè)中,通過消費者與企業(yè)的直接和間接的接觸,深刻地感受蘊涵在企業(yè)內(nèi)部的文化和精神。
超限戰(zhàn)機構(gòu)將服務(wù)型連鎖企業(yè)品牌傳播之道分為三個方面：
1、能看到的——vi系統(tǒng)、服務(wù)設(shè)施；
2、能聽到的——廣告等常規(guī)宣傳；
3、能感受到的——門店現(xiàn)場的服務(wù)。
我們認為，對于服務(wù)型連鎖企業(yè)而言，最重要的品牌傳播之道在于第3個方面——門店
現(xiàn)場的服務(wù)（包括收費服務(wù)及免費體驗）。這是因為，從消費者的角度看來，上述三個方面中的第1方面（vi系統(tǒng)）是固化的、冷漠的；第2方面（廣告等常規(guī)宣傳）是虛化的、間接的、有待驗證的；只有第3個方面（門店現(xiàn)場的服務(wù)）才是親身體驗的、可直接據(jù)以判斷連鎖品牌之優(yōu)劣高下的。
所以，服務(wù)型連鎖企業(yè)的品牌之道，應(yīng)該是：內(nèi)功（靠營運系統(tǒng)實現(xiàn)門店提供標準化的現(xiàn)場服務(wù)給消費者體驗）為主，外功（vi系統(tǒng)展示+廣告等常規(guī)宣傳）為輔！海王星辰、流行美、文峰、麥當勞等等，這些連鎖企業(yè)能夠獲得成功，正是順應(yīng)了這個“內(nèi)功為主、外功為輔”的品牌之道！
三、可復制的制度和運營體系。
連鎖經(jīng)營管理的基本原則是三化：即標準化，簡單化，專業(yè)化，缺哪一個，連鎖經(jīng)營系統(tǒng)都難以形成。而三化之中最主要的就是標準化，標準化是指為持續(xù)性生產(chǎn)，銷售預(yù)期品質(zhì)的商品而設(shè)定合理又較理想的狀態(tài)，條件以及能反復運作的經(jīng)營系統(tǒng)。
可以復制的標準化是連鎖服務(wù)企業(yè)擴張的根本，它不止是要形象、服務(wù)、產(chǎn)品的標準化。我們認為連鎖渠道的標準化模式就是要做到：形象標準化、流程標準化、手冊標準化、工具標準化。
形象標準化：就是每一家店從招牌、裝修風格、人員服裝、產(chǎn)品、服務(wù)手法、價格等等保持高度的統(tǒng)一。只有做到以上幾點的高度統(tǒng)一才能稱之為連鎖門店，否則，只能算是單店，就失去了連鎖規(guī)模致勝的作用。
流程標準化：就是需要理清連鎖店內(nèi)每一項工作的流程過程，并固化之。這樣就可以使遠在千里之外的分店的每一個崗位的員工都能清晰的了解和執(zhí)行自己的崗位職責。在這個過程中，不僅要關(guān)注直接服務(wù)于客戶的前臺作業(yè)流程，同樣要關(guān)注前后臺銜接流程的設(shè)計，以及后臺作業(yè)流程的設(shè)計。因為后臺作業(yè)導致客戶不滿的因素有時候比前臺還多。比如，房產(chǎn)中介人員好不容易快要成交一個客戶，卻往往因為后續(xù)的過戶、貸款等等方面的服務(wù)不到位而導致客戶的不滿和離開。
手冊標準化：手冊的內(nèi)容是各種程序和技能。例如：《門店營業(yè)手冊》、《店長管理手冊》、《企業(yè)vi手冊》、《收銀管理手冊》、《售后服務(wù)手冊》等等。
工具標準化：“工欲善其事，必先利其器”。特別是連鎖企業(yè)要讓無論任何地方的客戶走進你的任何一家門店，都能通過一致的作業(yè)工具獲得一致的良好服務(wù)。
四、運營管理掌握能力。
連鎖企業(yè)盈利能力的強弱，直接由運營管理掌控能力決定。運營管理掌控能力強的連鎖企業(yè)，店開得越多，利潤就越豐厚。反之，則店開得越多就虧得越多。
它主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運營管理和運用資金能力：營建管理、營運管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務(wù)管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、和店面展示標準化管理等等。
運營管理掌控能力，主要表現(xiàn)在兩個方面：總部的掌控能力和門店的執(zhí)行能力。
五、人力資源建立和企業(yè)文化。
人想要一直活下去，靠的是強大的造血功能。企業(yè)的造血器官就是人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)想要長久的發(fā)展，也必須具備強大的造血功能，只有不斷的有新鮮血液補充，企業(yè)才能健康持續(xù)的發(fā)展。
對于連鎖企業(yè)而言，由于需要不斷的擴大規(guī)模，增加門店數(shù)量，所以人力資源系統(tǒng)的建立和完善尤為重要。建立人力資源系統(tǒng)的過程包括：
人力資源的規(guī)劃（本企業(yè)在某個階段需要哪些職位？各多少？各職位需要的技能和態(tài)度分別是什么？）→人力資源的獲取與使用（上述各職位的招聘及調(diào)配使用的方法、標準、過程）→人力資源的培訓與發(fā)展（上述各職位的培訓提升及職業(yè)生涯規(guī)劃）→人力資源的考核（上述各職位的績效、技能、態(tài)度的考核）→人力資源的激勵（上述各職位的薪酬、福利等激勵措施）。
另一方面，服務(wù)型連鎖企業(yè)的人力資源建設(shè)，僅僅依靠上述的剛性過程是遠遠不夠的。因為服務(wù)業(yè)的特點就是“永遠有尚未標準化的的部分”，尤其是員工的服務(wù)態(tài)度，是最難標準化的項目。但服務(wù)業(yè)的顧客偏偏在“服務(wù)利益”之外還會很看重“服務(wù)態(tài)度”。
此時，開展企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)能滿足員工多層次的需求（社交情感需求、他人認同的需求、自我實現(xiàn)的需求），就能使企業(yè)文化成為一種柔性的持久的驅(qū)動力，驅(qū)動員工自發(fā)、主動地為顧客服務(wù)——不但復制總部的“服務(wù)利益”，也復制總部的“服務(wù)態(tài)度”，甚至比總部做得更好！
企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。
企業(yè)文化，能夠內(nèi)化為員工的內(nèi)驅(qū)力，這是它的最大價值所在。它是連鎖服務(wù)企業(yè)可傳承、可復制的企業(yè)靈魂。
企業(yè)文化在狹義上是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的精神產(chǎn)物。
企業(yè)文化的建設(shè)其實是有章可循、有套路可以沿用的，其具體動作包括三步：企業(yè)價值觀的確立、企業(yè)制度的確立、載體層的豐富化和定型化。
我們認為：以人為本！無論是人力資源管理還是企業(yè)文化的建立，其核心目的就是員工這個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大力量！
六、規(guī)模。
規(guī)模體現(xiàn)的就是連鎖企業(yè)的經(jīng)濟優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營在市場經(jīng)濟中的強大生命力，來源于企業(yè)商流、物流高效率運轉(zhuǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。
連鎖企業(yè)要做大做強，就必須跨越規(guī)模化這道檻。
在追求規(guī)模的方式上，有不同的路徑；但西方連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗和我國連鎖經(jīng)營的實踐都表明，在連鎖經(jīng)營發(fā)展初期，發(fā)展直營店是一種合理選擇，但完成了直營示范的功能后，有必要轉(zhuǎn)入特許連鎖，才容易形成規(guī)?；?jīng)營。
目前我國連鎖企業(yè)在特許連鎖經(jīng)營實踐中存在兩個突出問題：一是對加盟店的資格審查不嚴，只重視加盟連鎖的短期效益；二是對各加盟店缺少規(guī)范化的統(tǒng)一管理。
所以，在追求規(guī)模的同時，我們要加強對加盟店經(jīng)營行為的監(jiān)督管理，包括：一要加強對加盟店的資格審查；二要對各加盟店進行復制化的統(tǒng)一管理。
另外，成功的連鎖企業(yè)還應(yīng)為加盟店提供全方位的服務(wù)，滿足加盟店和顧客的需求，從而形成總店、加盟店和消費者“三贏”的局面，形成有競爭力和銷售力的規(guī)模。國內(nèi)外成功的連鎖企業(yè)對加盟店的服務(wù)措施主要體現(xiàn)在三個方面：一是為分店經(jīng)營人員提供培訓服務(wù)，以提高加盟店經(jīng)營人員的經(jīng)營水平和對公司理念、行為規(guī)范的理解程度；二是通過批量進貨、規(guī)模采購使加盟分店獲得低的進貨成本，提升效益；三是將統(tǒng)一規(guī)范引入經(jīng)營管理中，為分店提供統(tǒng)一的經(jīng)營標準、管理標準、vi標準、服務(wù)流程和質(zhì)量標準等。
總之，企業(yè)的存亡發(fā)展取決于其是否具有上述核心能力！
