也許不是所有組織都面臨“全球化”的組織問題，但“多元化”卻在當(dāng)代公司組織里愈發(fā)常見。年齡、學(xué)校、城市，甚至一句粗暴的“三觀不同”便能引發(fā)“多元化”之爭。
個體的不同，并不比國籍不同管理上更為輕松。曼弗雷德揭示兩個關(guān)鍵詞：“元價值”與“動機(jī)需求”，給領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)是：求同存異，超越需求本身，回到人性起點(diǎn)。快樂、幽默、交流、歸屬感，這些充滿人情味兒的詞匯，才是“高績效”組織給予每個人的意義。
組織的未來
從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個實際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。
一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。
老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個是一條心，團(tuán)結(jié)起來互幫互助，那就會像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒?！?/span>
這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績效組織的一個重要特點(diǎn)——團(tuán)隊合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領(lǐng)導(dǎo)力。
但是，勢不可擋的全球化趨勢對領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有什么影響呢？在全球組織里，卓越意味著什么，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來評判呢？
為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結(jié)果。
盡管很多研究者都從結(jié)構(gòu)層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅(qū)力。
通過與全球組織的高層經(jīng)理人討論，我得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者只有關(guān)注并迎合追隨者（不管國籍和文化背景如何）的普遍動機(jī)需求，全球組織才能（像其他任何組織一樣）繁榮昌盛。
全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動機(jī)需求系統(tǒng)結(jié)合起來。沒有這樣的結(jié)合，沒有哪個組織能在全球化背景下做到真正有效。
盡管“在全球化時代要如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這個問題并不好回答，但是，那些根據(jù)時代新要求仔細(xì)選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才并在各層級任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。
說得更具體一點(diǎn)就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關(guān)注對員工而言真正重要的價值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對稱不上“最佳工作之地”。
大公司的元價值觀
盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。
實際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因為地方有時必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方?jīng)]有一點(diǎn)發(fā)言權(quán)。
例如，某汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者，為了更好地利用公司資源，決定關(guān)閉位于某地的工廠。對那個領(lǐng)導(dǎo)者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個地方的人卻必須忍受工廠關(guān)閉帶來的沖擊。
全球公司的領(lǐng)導(dǎo)者不僅經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。
在某個國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個人們非?？粗毓ぷ鞅Ｕ系膰?，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，會把那一理念應(yīng)用到所有國家。
例如，我曾經(jīng)與西班牙的一位企業(yè)家合作過，那位企業(yè)家對我說，有段時間她樂壞了，因為那段時間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉(zhuǎn)投她的公司。
那段時間，那家大型全球公司正在進(jìn)行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。
諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導(dǎo)向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。
不幸的是，全球組織的員工普遍體驗到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍?！癋UD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。
這些消極態(tài)度的存在是不吉祥的，因為全球組織有必要讓所有員工，直到一線員工，都覺得自己是全球團(tuán)隊的一員。
但是，培育強(qiáng)烈的同心協(xié)力感，是一項非常艱巨的任務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)者有極高的要求。怎樣培養(yǎng)全球組織數(shù)千名或成百上千名員工的忠誠感呢？
我訪談過的全球領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎都說（往往不知道具體如何做到）他們的一件頭等大事是：營造并維持一種超越文化差異的公司文化，建造“燈塔”（beacons）。
所謂燈塔是指，所有員工，不管國籍和文化背景如何，都能理解并內(nèi)化的價值觀和態(tài)度。
那么領(lǐng)導(dǎo)者如何打造那種公司文化？在一個跨越多個國家、存在多種文化的組織中，可以做些什么驅(qū)散員工的焦慮感并且增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和協(xié)作精神呢？
動機(jī)需求系統(tǒng)
我在各家公司進(jìn)行訪談之后得出的結(jié)論有著驚人的一致性。領(lǐng)導(dǎo)者必須提供方向，必須看起來有決斷力、正直、誠信，所有這一切都對高績效有利。
但是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須深諳人性，知道如何調(diào)動員工的積極性。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者明白，人類存在基本的動機(jī)需求系統(tǒng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的需求，員工就會格外賣力地工作。
有些動機(jī)需求系統(tǒng)，是為了保證我們的基本生存。例如：
● 有一個調(diào)節(jié)著我們對食物、飲水、睡眠和呼吸的心理需求。
● 有一個處理的是感官享受，后來還處理性興奮。
● 還有一個處理的是感知到危險之后的反應(yīng)需求，其中的反應(yīng)，指的是對抗或者退縮。
盡管這三個動機(jī)需求系統(tǒng)對人們的工作方式有一定的影響，但是另外兩個動機(jī)需求系統(tǒng)對人們在組織中的行為方式有著更直接的影響。
●依戀／歸屬動機(jī)需求系統(tǒng)（attachment／affiliation）
●探索／自主動機(jī)需求系統(tǒng)（exploration／assertion）
依戀／歸屬需求可以簡單地表現(xiàn)為人際交往需求。在組織里，這個需求通過社區(qū)感、歸屬感和群體認(rèn)同來滿足。
探索／自主需求與學(xué)習(xí)和個人成長緊密相關(guān)。這個需求可以通過創(chuàng)新和變革來滿足，還可以通過玩得開心、體驗快樂、懂得享受來滿足。
最佳工作之地，努力響應(yīng)這些需求。特別是，最佳工作之地關(guān)注三條元價值觀（meta-values）：
● 社區(qū)（community）
● 快樂（pleasure）
● 意義（meaning）
社區(qū)：成功全球組織的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得培養(yǎng)員工的組織公民行為。在這樣的組織，互助、尊重、合作是普遍現(xiàn)象。在這樣的組織，團(tuán)隊協(xié)作是咒語：員工把集體利益放在首位，把個人得失放在次位。
快樂：在成功的全球組織，“勇于嘗試、收獲快樂”是組織文化的一個重要部分，而“勇于嘗試、收獲快樂”的結(jié)果就是持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革?？梢粤系降氖牵@讓人們工作效率更高。
意義：正如一位CEO說過的那樣：“人們會為了錢而工作，但會為了事業(yè)而獻(xiàn)出生命?！睂芏嗳藖碚f，意義構(gòu)成了強(qiáng)大的動力。
人們明白，做墓地里最富有的人，并沒多大意思；能為社會做出貢獻(xiàn)，才真正有意義。讓員工覺得自己的工作有意義，員工就會更加投入地工作。
成功全球公司的世界級領(lǐng)導(dǎo)者，懂得努力把組織的根本目標(biāo)與個人的這三大需求結(jié)合起來。下面，我們分別具體看看每條元價值觀。
1、社區(qū)
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，沒有信任就很難實現(xiàn)真正的團(tuán)隊合作，于是非常重視營造信任文化。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者非常平易近人，從不濫用職權(quán)。他們也不搞什么“蘑菇管理”（把員工放在陰暗角落）。
相反，他們讓員工全面掌握公司動態(tài)。他們的組織非常透明。因為他們致力于打造凝聚力強(qiáng)的社區(qū)，所以他們努力善待新員工，幫助新員工適應(yīng)環(huán)境。
我曾經(jīng)采訪過澳大利亞國家銀行（National Australian Bank）的前集團(tuán)CEO約翰·斯圖亞特（John Stewart），他談到，在全球組織，跨邊界信任和學(xué)習(xí)文化是多么的重要。
這里要指出的一點(diǎn)是，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)者，很多具有“泰迪熊”品質(zhì)，包容員工在變革期間的焦慮感。
約翰·斯圖亞特知道如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，很少有人像他那樣以人為導(dǎo)向。這樣的經(jīng)理人真誠地關(guān)心員工，花時間傾聽員工的聲音，為員工排憂解難。
通過這個方式以及其他多個方式，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者樹立了好榜樣，很好地闡釋了領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么：調(diào)動追隨者的積極性，（在需要的時候）直接給予建設(shè)性反饋，打造安全、積極的變革環(huán)境。這樣的人，有很強(qiáng)的影響力，擅長激勵別人。
2、快樂
在比較有效的公司，員工一般都很快樂。有些組織發(fā)現(xiàn)，愉快且適度活躍的氛圍有很強(qiáng)的激勵效果。
理查德·布蘭森努力以身示范這一點(diǎn)：他讓員工加入充滿樂趣的刺激之旅，通過這種方式滿足員工的探索／自主需求。
在一次訪談中，他對我說：
“員工如果開心、快樂、喜歡自己的工作，就會好好表現(xiàn)。這樣，顧客與你的公司打交道時也會覺得快樂。如果員工悲傷、痛苦、厭煩自己的工作，那么顧客將會同樣痛苦?！?/span>
“所以，關(guān)鍵是我們采用了新方式，與商學(xué)院所教的傳統(tǒng)方式相比，新方式讓生活更有樂趣。我已下定決心要快快樂樂的?！?/span>
我還觀察到，在大型組織，想鼓勵創(chuàng)新精神，就要強(qiáng)調(diào)快樂，這一點(diǎn)尤其重要。英國石油，曾被視作在創(chuàng)新最前線歡快遨游的巨型油輪。其前任董事長大衛(wèi)·西蒙（David Simon），在被問到如何經(jīng)營這家大型公司時，就強(qiáng)調(diào)了快樂的重要性。
在被問到選拔關(guān)鍵經(jīng)理人看重什么品質(zhì)時，西蒙回答說：
正直、熱情和幽默。我認(rèn)為，幽默就是凡事看開些。它與你用什么顏色的鏡頭看人生有關(guān)，與你如何看問題有關(guān)。
對于身處要職的人來說，看不開可能會導(dǎo)致嚴(yán)重后果。我喜歡那種能夠通過看開一些來應(yīng)對工作壓力的人。幽默是那種能力的良好指標(biāo)。
在我看來，輕松氛圍是機(jī)器般的組織與有活力的組織之間的根本不同之處。我們?nèi)绾沃圃燧p松氛圍，讓我們并非僅僅是又一家石油公司？
3、意義
讓員工認(rèn)為自己的工作超越了自己的個人需求。例如，通過改善別人的生活質(zhì)量，通過為社會做貢獻(xiàn)，會帶來驚人的效果。
生命是短暫的，誰都避免不了死亡。為了應(yīng)對存在焦慮，我們尋找某種能讓我們在世上留下痕跡的方式。
如果把無意義比作大海，那么好感受就是大海上的幽靈島。正因為如此，所以追求幸福成了人類的永恒目標(biāo)。我們都在尋找理由，讓自己對所做的事情感到好受。
誠然，組織經(jīng)常出于樹立良好形象的目的開展慈善活動，但是，組織也經(jīng)常在真正利他動機(jī)的驅(qū)使下從事一些有意義的事情。
全球組織的成功領(lǐng)導(dǎo)者清楚地表示，他們想讓員工為組織感到自豪并在日?；顒又畜w驗到意義感。
某些行業(yè)的公司，比如制藥公司，在這方面具有競爭優(yōu)勢。在這些組織，“為是一群通過開發(fā)新藥品改進(jìn)人們健康、挽救人們生命的人當(dāng)中的一員而自豪”這種認(rèn)識有助于支撐意義元價值觀。
默克公司（Merck & Co Inc.）生產(chǎn)一種治療河盲的藥品，這種病在非洲、拉美和也門十分常見。因為易感地區(qū)的人們往往沒錢治病，所以默克決定，只要有必要，就免費(fèi)提供藥品。
類似地，世界最大的胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk），其高層經(jīng)理人鼓勵員工與國際糖尿病聯(lián)盟（International Diabetes Federation）合作，幫助發(fā)展中國家改善糖尿病治療條件。
公司把產(chǎn)品發(fā)給很多有需要的人，這一舉動讓員工有了強(qiáng)烈的意義感。正如一位曾經(jīng)與我一起寫書的作者近距離觀察到的那樣，正是這種普遍的助人精神讓諾和諾德成為一家如此特別的公司。
傳統(tǒng)重工業(yè)公司，也努力為員工、為世界改變形象。社會責(zé)任是日益響亮的戰(zhàn)斗口號。在一個有關(guān)公司為什么“變綠”（go green）的研究中，研究者選取一些對生態(tài)負(fù)責(zé)的公司的員工為調(diào)查對象，詢問他們：為什么你們的公司采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度。
這些人回答說，公司之所以采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，并非僅僅是為了樹立良好形象，而且更重要的是，為了讓員工覺得工作有意義。
這些公司采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，確實大大提高了員工滿意度和士氣?？梢?，滿足員工的助人需求，可以大大調(diào)動員工的工作積極性。
領(lǐng)導(dǎo)者與元價值打造
把這些元價值觀落實到位，是一項艱巨的任務(wù)，需要認(rèn)真思考和努力行動。
但是，不管任務(wù)多么艱巨，組織也必須進(jìn)行這方面的投資，只要組織想在全球化時代獲得成功，成為最佳工作之地。
是否進(jìn)行這樣的投資，以及這樣的投資是否成功，很大程度上取決于掌舵之人的領(lǐng)導(dǎo)能力。高層經(jīng)理人團(tuán)隊要有遠(yuǎn)見，要認(rèn)識自己對社區(qū)、快樂、意義的需求，并把這些需求外化到公共舞臺上。
除了那種卓越領(lǐng)導(dǎo)力作為基礎(chǔ)外，全球領(lǐng)導(dǎo)力還需要對多樣性現(xiàn)象——包括性別多樣性持開放態(tài)度。
前面我提到過，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者扮演著兩個角色，而且兩個角色都扮演得非常好，這兩個角色是：
● 魅力偶像角色（描繪愿景、下放權(quán)力、激勵員工）
● 建筑師角色（設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、控制體系和獎懲制度）
我還強(qiáng)調(diào)過，這兩個角色需要結(jié)合起來。例如，不可以一邊提倡協(xié)作精神，一邊單個單個地獎勵員工。
從建筑師角度來講，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，當(dāng)把組織打造成一系列相互關(guān)聯(lián)的小單元時，員工的社區(qū)感會增強(qiáng)。
這樣，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下做一個真正有效的領(lǐng)導(dǎo)者，意味著關(guān)注驅(qū)動員工的元價值觀。它還意味著，把領(lǐng)導(dǎo)力的魅力偶像維度和建筑師維度結(jié)合起來。
另外，它還要求一種世界大同主義。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須超越狹隘的民族主義，樹立全球中心主義導(dǎo)向，滿足來自不同國家、有著不同文化背景的追隨者的期望。
文化相對觀、優(yōu)秀的關(guān)系技能、好奇心、情商是成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的地方。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，也有強(qiáng)烈的冒險精神，愿意在需要的時候走出安樂窩承擔(dān)風(fēng)險。最后，他們很多人有很強(qiáng)的幽默感。
來源：領(lǐng)教工坊
聯(lián)系客服
