作者：文辰輝
前言：辛格爾頓
一個(gè)真正杰出的CEO，付多高的薪水都值得…但他們及其罕見。（沃倫.巴菲特）
只有成績(jī)能證明你自己。 （比爾.帕賽爾）?
成功之路有跡可循。（約翰.坦普爾頓）
過去五十年中，誰是最偉大的CEO？
如果你的想法和大多數(shù)人一樣，你的答案很可能是“杰克.韋爾奇”。原因是顯而易見的，從1981年到2001年的二十年中，韋爾奇掌管下的通用電氣是美國最受崇拜的公司之一。在韋爾奇任職期間，通用電氣的股東們得到了年復(fù)合20.9%的巨大回報(bào)。如果你在韋爾奇上任之初買了一塊錢通用電氣的股票，當(dāng)他二十年后把帥印傳遞給繼任者杰夫.伊美爾特時(shí)，你的投資價(jià)值48塊錢。
韋爾奇既是一個(gè)活躍的管理者，也是一名企業(yè)的形象大使。他商務(wù)旅行的程度簡(jiǎn)直是個(gè)傳奇，一刻不停地巡視著通用電氣滿布世界各地的分支機(jī)構(gòu)，不知疲勞地給各個(gè)經(jīng)理評(píng)級(jí)，把經(jīng)理們?cè)诟鱾€(gè)部門間來回輪換，在全公司范圍內(nèi)推廣諸如“六西格瑪”和“TQM”這些聽起來像外星人代號(hào)一樣的企業(yè)戰(zhàn)略。韋爾奇的性格活躍，喜好爭(zhēng)辯，樂于跟華爾街和媒體打交道。他在聚光燈下談笑自若，在任職通用電氣的CEO期間，頻繁出現(xiàn)在《財(cái)富》雜志的封面。即使退休后，他依然常常占據(jù)報(bào)紙頭條，偶爾發(fā)表很有爭(zhēng)議性的言論，例如對(duì)繼任者伊美爾特的看法等等。他著有兩本商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的著作，書名充滿戰(zhàn)斗性，比如《直抒胸臆》。
這種聲名顯赫加上高額回報(bào)的風(fēng)格使得韋爾奇成為了CEO的黃金典范，他代表著一種特有的管理方式，這種方式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)不斷的直接管理，與華爾街頻繁的溝通，以及對(duì)企業(yè)股票價(jià)格的高度重視。但是，他真的是過去五十年中最偉大的CEO嗎？
答案是否定的，絕不是。
要明白其中的道理，我們需要用一種新穎的，更精確的方法來衡量CEO的能力。媒體衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)通常是收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度。但是，真正衡量一個(gè)公司偉大程度的標(biāo)桿是這個(gè)公司的“每股”價(jià)值，而不是收入、利潤(rùn)或者職員數(shù)的增長(zhǎng)速度。要尋找一名偉大的CEO，你只要看三件事：在他任職期間，股東們得到的回報(bào)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到的回報(bào)，以及整個(gè)市場(chǎng)的回報(bào)（通常使用標(biāo)普500）。
衡量公司時(shí)，時(shí)代背景起著至關(guān)重要的作用——衡量的起點(diǎn)和終點(diǎn)會(huì)有巨大影響，韋爾奇的任期和從1982年開始直到2000年結(jié)束的大牛市幾乎完全吻合。在這二十年里，標(biāo)普500每年回報(bào)是14%，幾乎是長(zhǎng)期平均回報(bào)的兩倍。在這樣一個(gè)階段創(chuàng)造每年20%的回報(bào)，和在經(jīng)歷幾個(gè)熊市的階段創(chuàng)造同樣的回報(bào)顯然不能同日而語。
另一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)，最好的方法是把一個(gè)CEO的表現(xiàn)和廣泛范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，最有效的方法是參考在同樣條件下其他公司CEO的表現(xiàn)。
當(dāng)一個(gè)CEO能夠創(chuàng)造出比同行和市場(chǎng)都高得多的回報(bào)時(shí)，他才配稱作“偉大”，從這個(gè)定義出發(fā)，韋爾奇在任期內(nèi)一共帶來比市場(chǎng)高出3.3倍的回報(bào)，無可否認(rèn)，他是一名“偉大”的CEO。
但是，和辛格爾頓相比，韋爾奇完全不在一個(gè)級(jí)別。
今天，只有少數(shù)的投資人和行家知道亨利.辛格爾頓的名字，他從不同尋常的背景中成長(zhǎng)為令人矚目的CEO。他是一位世界級(jí)的數(shù)學(xué)家，喜歡下盲棋，在MIT（麻省理工學(xué)院）攻讀電子工程博士學(xué)位時(shí)，他是第一個(gè)為學(xué)校電腦編制程序的人。在二戰(zhàn)期間，他開發(fā)的“消磁”技術(shù)令盟軍艦隊(duì)躲過了雷達(dá)探測(cè)，他在五十年代研制的慣性制導(dǎo)系統(tǒng)至今仍廣泛應(yīng)用于軍用和商業(yè)飛機(jī)上。在此之后，他于六十年代創(chuàng)建了特利丹公司（Teledyne），成為了時(shí)尚最偉大的CEO之一。
特利丹是一家產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，六十年代的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司就像今天的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣受歡迎，大多數(shù)都上市了。辛格爾頓管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的方式非常不同尋常。在公司還不為人所知時(shí)，他一直積極地回購公司股票，直到持有公司全部股份的90%以上；他不派息，相比賬面利潤(rùn)他更看重現(xiàn)金流，整個(gè)企業(yè)的管理架構(gòu)去中心化，雖然在七十年代和八十年代，特利丹股票在紐交所的價(jià)格高漲，他從不分拆公司股票。由于他很不情愿和華爾街的分析師或媒體記者溝通，他被媒體稱為“斯芬克斯”，也從未登上過《財(cái)富》雜志封面。
辛格爾頓是一個(gè)異端，他選擇的這套離經(jīng)叛道的管理方式引起了華爾街的非議和恐慌。事實(shí)證明，他對(duì)懷疑者的無視是正確的。他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們被市場(chǎng)熟知，但回報(bào)乏善可陳——只有每年11%， 只比同期的標(biāo)普指數(shù)略好一點(diǎn)。
辛格爾頓掌管了特利丹將近三十年，為投資者創(chuàng)造了每年20.4%的非凡回報(bào)。如果你在1963年給辛格爾頓投資一美元，到1990年他辭去公司董事會(huì)主席的職位退休的時(shí)候，當(dāng)時(shí)正是熊市最低迷的時(shí)候，你的投資依然會(huì)價(jià)值180美元。同樣一美元如果投資在一個(gè)廣泛的產(chǎn)業(yè)公司組合中，最后價(jià)值只會(huì)是27美元，如果投資在標(biāo)普指數(shù)中，只會(huì)價(jià)值15美元。辛格爾頓的回報(bào)比指數(shù)高出整整12倍。
用我們對(duì)成功的定義，辛格爾頓是比杰克.韋爾奇更偉大的CEO。他的回報(bào)要高得多：他的每股收益不僅高于市場(chǎng)和同行，他勝出的時(shí)間也更長(zhǎng)（二十八年，而韋爾奇是二十年），而且他的成就是在市場(chǎng)處于長(zhǎng)期熊市的條件下取得的。
他的成功并非是因?yàn)樘乩氖率裁椽?dú)特的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。和同行相比，辛格爾頓的獨(dú)特之處在于他對(duì)“資金配置”的掌控達(dá)到了出神入化的地步，“資金配置”是一個(gè)既關(guān)鍵又有些神秘的領(lǐng)域–這是一個(gè)決定如何使用公司資源為股東創(chuàng)造最大回報(bào)的過程。我們花一點(diǎn)時(shí)間解釋一下為什么它如此重要，以及為什么很少有CEO能真正做好資金配置。
成功的CEO必須做好兩件事：第一是有效地管理企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，第二是使用好企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)帶來的現(xiàn)金流。絕大多數(shù)CEO（以及他們閱讀或著述的書籍）都把注意力集中在管理企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)上，無可否認(rèn)這是很重要的。相反，辛格爾頓把大多數(shù)注意力放在第二個(gè)任務(wù)上。
在使用現(xiàn)金時(shí)，CEO有五個(gè)基本的選擇：投資于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，收購其他業(yè)務(wù)，派息，償還貸款，或者回購公司股份?，F(xiàn)金的來源有三個(gè)選擇：使用公司自有業(yè)務(wù)的內(nèi)生現(xiàn)金流，發(fā)行企業(yè)債，或者出售股權(quán)。把這些不同方式想象成一個(gè)工具箱。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，股東回報(bào)取決于CEO在眾多選擇面前，決定使用（以及避免使用）哪種工具。簡(jiǎn)單來講，兩個(gè)業(yè)務(wù)和利潤(rùn)完全相同的企業(yè)，如果采用不同的資金配置，長(zhǎng)期的股東回報(bào)會(huì)相差甚遠(yuǎn)。
資金配置從根本上講就是投資，因此，所有的CEO都既是資金配置者，也是投資者。事實(shí)上，這可能是CEO最重要的職責(zé)，但盡管它如此重要，在頂尖的商學(xué)院中，并沒有專門傳授資金配置的課程。正像沃倫.巴菲特所說的，極少有CEO對(duì)這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)做好了準(zhǔn)備：
很多公司的首腦并不掌握資金配置的技巧。這種缺陷并不出人意料，大多數(shù)老板是因?yàn)樗麄冊(cè)谀硞€(gè)領(lǐng)域例如市場(chǎng)，生產(chǎn)，工程，行政，或者有時(shí)是辦公室政治中做得很好而出人頭地。他們一旦成為CEO，就必須對(duì)資金配置做出決定，這個(gè)任務(wù)非常重要，但他們可能以前從未遇到過，而這并不是一項(xiàng)容易掌握的技巧。打個(gè)比方說，這就像一位天才的音樂家最后并不是在卡耐基音樂廳表演，而是被任命為美聯(lián)儲(chǔ)主席。
缺乏資金配置經(jīng)驗(yàn)對(duì)股東回報(bào)產(chǎn)生直接而嚴(yán)重的影響。巴菲特在強(qiáng)調(diào)這種缺陷帶來的潛在影響時(shí)說道，“如果一個(gè)公司每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率是10%，那么它的CEO在十年中將面臨著如何使用全部資產(chǎn)的60%的問題。”
辛格爾頓是資金配置的大師，他在資金配置時(shí)所做的選擇與同行們有顯著不同，正是這種差異帶來了更高的股東回報(bào)。具體來說，辛格爾頓把公司的現(xiàn)金集中使用在選擇性收購和大量的股份回購上。他對(duì)發(fā)行股份控制得非常嚴(yán)格，經(jīng)常使用債券融資，在八十年代前一直沒有派息。其他的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司的配置方式恰恰相反——大量使用股份融資，派息，不做回購，債務(wù)杠桿低?？傊?，他們用不同的工具得到了不同的結(jié)果。
從更廣泛的角度來看待資金配置，它就像資源配置一樣，包括使用人力資源，你會(huì)發(fā)現(xiàn)辛格爾頓的配置方式也與眾不同。具體來說，他堅(jiān)信高度去中心化的組織架構(gòu)，在總部只有寥寥數(shù)人，運(yùn)營(yíng)權(quán)掌握在各個(gè)部門的總經(jīng)理手中。這和同行的做法大相徑庭，同行們通常建立一個(gè)精心打造的總部，里面坐滿了各種各樣的VP和MBA。
結(jié)果表明，過去五十年中最出類拔萃，真正偉大的CEO們都是資源配置的頂尖高手。他們的配置方式都和辛格爾頓不謀而合。
圖為巴菲特
1988年，沃倫.巴菲特在一篇文章中提到了若干位投資者，他們的共同特點(diǎn)是既有杰出的投資業(yè)績(jī)，又都是哥倫比亞商學(xué)院教授本杰明.格雷厄姆和大衛(wèi)·多德的價(jià)值投資理論的忠實(shí)信徒。格雷厄姆和多德提出與眾不同的投資策略，倡導(dǎo)買那些價(jià)格和用保守估值相比有很大折扣的公司。
為了說明這些出眾的投資業(yè)績(jī)與格雷厄姆和多德理論之間強(qiáng)大的相關(guān)性，巴菲特打了一個(gè)比方，假想2.25億美國人參加一個(gè)擲硬幣的比賽，每個(gè)人下注一美元。每一天輸?shù)娜穗x開比賽，前一天勝者贏得的賭注被用在第二天的比賽中，因此每次比賽的賭注不斷增加。經(jīng)過二十天后，還剩下215人繼續(xù)比賽，每人手中有超過100萬美元的賭注。巴菲特指出，比賽結(jié)果純粹是運(yùn)氣的結(jié)果，即使是2.25億只猴子比賽也會(huì)產(chǎn)生同樣結(jié)果。但接下來他提出了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：
如果你看到這些獲勝的猴子中有40%都來自奧馬哈市的同一所動(dòng)物園，你會(huì)確信自己有了重大發(fā)現(xiàn)…如果是這樣，我們會(huì)用科學(xué)的方法分析。如果你研究一種罕見的癌癥，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在蒙大拿州的一個(gè)鎮(zhèn)上有400個(gè)病例，你會(huì)有興趣研究當(dāng)?shù)氐乃?，那些患者的職業(yè)，或者其他變量。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在擲硬幣比賽中的獲勝者中有很多人的投資智慧來自同一個(gè)叫做格雷厄姆和多德村的非常小的小村子。
歷史學(xué)家勞蕾爾.烏爾里奇說過，品行端正的女性很少創(chuàng)造歷史，也許我們可以說，中規(guī)中矩的CEO很少能戰(zhàn)勝市場(chǎng)或同行。在投資的世界里，出類拔萃的人物少之又少，他們是特立獨(dú)行的異端也就不足為奇了。
在即將連載的本系列中描述的CEO們，他們所管理的企業(yè)，有些處于上升市場(chǎng)，也有些在衰退市場(chǎng)中，所處的行業(yè)跨越制造業(yè)，媒體，軍工，消費(fèi)品和金融服務(wù)等等。這些公司大小不一，發(fā)展階段各異。它們沒有任何熱門的，容易復(fù)制的零售概念，和同行相比也沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，然而它們的表現(xiàn)大大超越了同行們。
和辛格爾頓一樣，這些CEO們使用了獨(dú)特的方式管理自己的公司，他們常常遭到媒體的非議和同行的懷疑。更加有趣的是，雖然這些CEO各自獨(dú)立地發(fā)展出一套自己的管理方式，但他們特立獨(dú)行的方式幾乎是完全相同的。換言之，他們的特立獨(dú)行后面似乎有規(guī)律可循，這也許是成功的密碼，能夠帶來出眾的回報(bào)。
這些特立獨(dú)行的CEO，具有共同的性格特征：通常都很節(jié)儉（經(jīng)常是出名地節(jié)儉），謙遜，分析力強(qiáng)，行事低調(diào)。他們忠于家庭，常常早下班去參加孩子學(xué)校的活動(dòng)。他們不注重CEO外表的光彩，不會(huì)去各種商會(huì)發(fā)表演講，也不會(huì)去參加達(dá)沃斯年會(huì)。他們很少出現(xiàn)在財(cái)經(jīng)雜志的封面，也不寫關(guān)于商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的書。他們不為自己的公司宣傳，本人也不散發(fā)出什么個(gè)人魅力。
他們和那些高調(diào)的CEO截然不同，像史蒂夫.喬布斯，山姆.沃頓，西南航空的赫伯.科勒爾或者馬克.扎克伯格這些天才是商界的牛頓，像被樹上掉落的蘋果打中一樣，產(chǎn)生了非凡的想法，接著用
近乎癡狂的注意力和決心要落實(shí)它。但是，他們所處的條件和環(huán)境各不相同（他們事業(yè)的成功也很難傳遞給他人）。
這些CEO既沒有山姆和科勒爾的個(gè)人魅力，也沒有喬布斯或扎克伯格的市場(chǎng)或技術(shù)。事實(shí)上他們的環(huán)境很像傳統(tǒng)的美國商業(yè)領(lǐng)袖。但他們的回報(bào)絕不是一般人能達(dá)到的。他們的平均回報(bào)比標(biāo)普500高出二十倍，比同行高出七倍。我們最關(guān)心的是他們是如何做到這一點(diǎn)。我們會(huì)像水門事件中的線人“深喉”說的那樣，“跟著錢走”，審視一下這些CEO為了回報(bào)最大化做出的重大決定，以及這些決定給今天的經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)人帶來的指導(dǎo)作用。
簡(jiǎn)介：聰明的異端
除非你做些與眾不同的事情，否則無法脫穎而出。（約翰.坦普頓）
《紐約客》的專欄作家阿圖爾.蓋萬德在描述那些在醫(yī)療領(lǐng)域中卓爾不群的人物時(shí)，用了“積極的異類”這個(gè)詞。對(duì)蓋萬德來說，我們很自然應(yīng)該研究這些與眾不同的人物，從他們身上學(xué)習(xí)如何提高我們自己。
令人驚奇的是，人們并沒有像醫(yī)藥，法律，政治或體育領(lǐng)域中那樣去研究商業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。在研究了亨利.辛格爾頓之后，我在一群能干的哈佛MBA學(xué)生的幫助下，開始尋找其他公司的案例，這些公司的表現(xiàn)不但輕松擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相對(duì)市場(chǎng)表現(xiàn)上也超越了杰克.韋爾奇的通用電氣公司。就像巴菲特在本書前言中指出的那樣，這樣的公司（和CEO）寥若晨星。我們?cè)诜磸?fù)搜索了商學(xué)院貝克圖書館的數(shù)據(jù)庫后，只找到了七家能滿足這兩個(gè)條件的公司。
有趣的是，這是一些像特利丹這樣不出名的公司，他們的CEO也不像那些人們耳熟能詳?shù)腃EO一樣為人熟知。
在媒體報(bào)道中，當(dāng)代成功的CEO總是被描述成像杰克.韋爾奇一樣，具有人格魅力和實(shí)干精神的領(lǐng)袖，他們?cè)趯挻竺髁恋霓k公室工作，周圍是MBA同學(xué)組成的團(tuán)隊(duì)。他們出行乘坐企業(yè)專機(jī)，花大量時(shí)間巡視公司運(yùn)作，會(huì)見華爾街分析師和出席會(huì)議論壇等等。這些快速上升的企業(yè)高管經(jīng)常被形容為“搖滾明星”，他們常常是在大眾耳熟能詳?shù)膶ふ疫^程中，在眾目睽睽之下登上一個(gè)廣為人知的大公司的頭把交椅。
自從2008年9月雷曼兄弟倒閉以后，人們經(jīng)常把這類高調(diào)的企業(yè)高管妖魔化。他們通常被看做利欲熏心（可能還造假），鐵石心腸，乘坐專機(jī)四處巡游，解雇工人，完成一些破壞企業(yè)價(jià)值的大型交易。簡(jiǎn)而言之，他們看起來很像電視節(jié)目《TheApprentice》中的唐納德.特朗普。在這個(gè)電視真人秀中，特朗普毫不掩飾自己的貪婪，傲慢和自我宣傳。這并不是“富蘭克林式”的價(jià)值觀。
那些以辛格爾頓為代表的管理者和這種模式相比，迥然不同，令人耳目一新。這些人全都是第一次做企業(yè)的CEO，之前鮮有輝煌可言，也沒有擔(dān)任過什么高調(diào)的職位。
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