我們似乎總會有這么一種心理：
只有鉆研業(yè)務(wù)和技術(shù)的人，才是真正在做實(shí)事；
那些顧著經(jīng)營人際關(guān)系的人，都是旁門左道。
在許多寫給職場新人的文章里面，也常常能見到這樣的告誡：
「把心思花在經(jīng)營人脈上，不如多學(xué)習(xí)多思考多勤奮工作?！?/span>
「不要想著搞什么人際關(guān)系，當(dāng)你的價(jià)值提高了，自然就會有人際關(guān)系了?！?/span>
「提高自己的能力和技術(shù)才是正經(jīng)事，所謂的人脈都是虛的?！?/span>
事實(shí)真的如此嗎？
其實(shí)，許多人看輕職場上的「人際關(guān)系」，很有可能只是因?yàn)樗麄儾簧瞄L罷了。
畢竟，與跟人打交道相比，跟工作、項(xiàng)目、文檔打交道，要簡單得多。
人際關(guān)系重要嗎？當(dāng)然重要。不然，為什么幾乎所有的職位要求，都會有一句「能夠進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作」？——當(dāng)然，我知道很多人都沒有真的在意這一條，反正很多面試也不會問。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作是什么意思呢？不是說每個(gè)人把自己的工作做好，就算完成團(tuán)隊(duì)協(xié)作了。它的意思是，你能不能將你的工作與別人的工作連接起來，減少這個(gè)過程中的磨損，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效輸出的最大化。
這其實(shí)就是經(jīng)營「人際關(guān)系」真正的作用：
一，進(jìn)行有效的溝通；二，協(xié)調(diào)好各種資源。
不知道你是否有過這樣的經(jīng)歷：
跟同事對接一項(xiàng)工作，講了半天以為對方聽懂了，做完才發(fā)現(xiàn)雙方的理解完全不對。
帶一個(gè)項(xiàng)目，你覺得方向很對，可行性很高，卻被老板和其他主管質(zhì)疑，不肯通過。
要求跨部門的資源和協(xié)助，卻被對方用各種借口拖延和敷衍，或者根本就不配合。
……
非常簡單的道理，在職場上，每個(gè)人都不可能是孤軍奮戰(zhàn)的。做一個(gè)項(xiàng)目，你負(fù)責(zé)其中的一部分工作，就勢必會有非常多的東西，需要跟別人對接；身在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，就會需要跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持融洽的關(guān)系和緊密的合作；就算你一個(gè)人處理一整個(gè)項(xiàng)目，那也會涉及到跟其他部門、其他管理者乃至老板的關(guān)系。
這就叫做項(xiàng)目的「利益關(guān)系人」。
每一項(xiàng)工作、每一個(gè)項(xiàng)目，都有著大量的利益關(guān)系人。他們可能是你的團(tuán)隊(duì)伙伴，跨部門的同事，你的上級，你的老板，你的消費(fèi)者和用戶，競爭對手，諸如此類。你做的每一個(gè)動(dòng)作，都跟這部分人密切相關(guān)。
理清這一點(diǎn)，對我們有什么作用呢？
很多時(shí)候，并不是你的能力或者表現(xiàn)決定了你的績效，而是你能否協(xié)調(diào)處理好各利益關(guān)系人的需求。
簡單來說：
你做一件事情，是為了老板，還是為了消費(fèi)者？
這件事情會影響到誰，對誰有利，對誰不利？
誰會給你資源支持，誰會為你設(shè)置障礙？
你可以尋求誰的協(xié)助，要針對誰制定策略？
你要把精力放在哪里？
很多不擅長處理這些事情的人，就會選擇悶頭苦干——「反正我做好自己的事情就行了」。然而，他們不會想到，在一個(gè)錯(cuò)誤的方向上投入過多的時(shí)間精力，結(jié)果只能是錯(cuò)得更不可救藥。
這個(gè)過程中，人際關(guān)系的作用，體現(xiàn)在哪里呢？
通過對人際關(guān)系的了解和掌握，你可以獲取這些利益關(guān)系人的大量信息，比如需求、喜好、價(jià)值觀、行為模式，等等，從而通過這些信息，修正和確定你的工作方向。
簡而言之，聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，用最少的資源，做成最精準(zhǔn)的事情。
同樣一個(gè)項(xiàng)目，老板可能希望它投入少一些，用戶可能希望它功能強(qiáng)大一些，產(chǎn)品可能希望它時(shí)間少一些，運(yùn)營可能希望它適配性強(qiáng)一些——你要怎么在這之間斡旋，找到最適合每個(gè)關(guān)系人期望的那個(gè)「平衡點(diǎn)」？
這個(gè)過程中，起碼就設(shè)計(jì)這些東西：需求的收集和分析，資源的積累和調(diào)動(dòng)，跟每個(gè)關(guān)系人的溝通。
這些東西從哪里來呢？它們不會從天上掉下來，也不會突然間無師自通，它們只能來自大量的、日常的「人際關(guān)系」實(shí)踐積累和經(jīng)驗(yàn)。
只有真正跟一個(gè)人相處，去試著了解他，你才能了解他的需求，他的喜好，他想要什么，他思考問題的方式，他的行為模式——從而，你才能更好地知道，你要如何滿足他的需求，你可以獲取什么支持，你應(yīng)該如何跟他溝通。
無論對客戶，對同事，對合作伙伴，還是對老板，無論對方是個(gè)體，還是組織，這些都是一樣的。
講一個(gè)故事吧。
1950年代，為了振興美國經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的總統(tǒng)艾森豪威爾提出了一個(gè)計(jì)劃：耗資千億美元，興建橫跨全美的洲際公路。
這是一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃，也是一項(xiàng)能提振經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃，但是1955年，國會否了這項(xiàng)計(jì)劃。原因很簡單，因?yàn)榉磳φ咛唷?/span>
交通運(yùn)輸業(yè)擔(dān)心：這項(xiàng)計(jì)劃會不會帶來大量的稅收上升？西海岸州政府擔(dān)心：自己的州地廣人稀，平攤下來的話，自己得益不多，但是投入的成本也高得多。于是，這項(xiàng)計(jì)劃就被大量的反對聲淹沒了。
這時(shí)，艾森豪威爾領(lǐng)導(dǎo)下的小組，是怎么做的呢？
他們從反對者的立場著手，進(jìn)行了詳盡的分析，并提出種種措施：制定州際公路法，限制稅額的上限；聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)籌措大部分經(jīng)費(fèi)，減輕州政府的負(fù)擔(dān)；此外，一些比較有爭議的問題，比如如何收費(fèi)，向誰收費(fèi)，則先擱置，等項(xiàng)目成立后再討論。
這樣一來，皆大歡喜，所有的利益關(guān)系人都覺得自己的損害減少了，紛紛表示同意。于是，這個(gè)工程終于塵埃落定，開始興建。
這是項(xiàng)目管理（PMI）里面的一個(gè)經(jīng)典案例。這個(gè)案例告訴我們什么？任何一個(gè)項(xiàng)目，最大的制約因素，都是人。
誰是你的目標(biāo)對象，誰會參與其中，誰會因此得益，誰會蒙受損失，分析清楚這些問題，搞定這些問題，比你個(gè)人的能力發(fā)揮，重要得多。
如何做到這一點(diǎn)呢？
同樣，這沒有速成的方法，你只能靠日常的、大量的跟別人接觸，來提升這項(xiàng)技能。
所以，如果你是初入職場的新人，我對你的建議就是：不要過分專注于工作和技能，多抬起頭，適當(dāng)經(jīng)營自己的人際關(guān)系，提高溝通和協(xié)調(diào)能力，至關(guān)重要。
多去接觸不同的人，多去跟別人聊聊，甚至，踏出自己的行業(yè)束縛，多接觸其他行業(yè)、其他身份的人，用不同的眼光看待自己的工作。
很多時(shí)候，這決定了你能達(dá)到的上限。
這個(gè)世界很大，每個(gè)人都需要跟別人鏈接才能生存下去，不要把自己變成一座孤島。
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