績效管理，很多企業(yè)老板都非?？释涞氐囊粋€模式。試問：沒有績效企業(yè)談何產(chǎn)出，沒有產(chǎn)出企業(yè)談何盈利。整個績效管理，大致分為5個核心的管理：
目標(biāo)管理：目標(biāo)是工作的方向，也是企業(yè)經(jīng)營之本。
價值管理：一切以價值與結(jié)果為導(dǎo)向。
過程管理：計劃、細(xì)節(jié)與過程決定成敗，有好的過程才會有好的結(jié)果。
檢視管理：員工只做公司檢視的事情。
激勵管理：沒有激勵，就不要談績效管理。
其中，最為核心、價值最大的可以是激勵管理為首。因為，只有激勵做到位了，員工才能積極的工作，企業(yè)的績效也才能真正落地到企業(yè)里。
以挑擔(dān)子為例， 如果能挑100斤的擔(dān)子，而你的員工只愿意挑60斤，那這種狀態(tài)是老板愿意看到的嗎？但是如果用了激勵的模式，讓員工逐步去加碼，相信員工很快就會發(fā)揮出潛能來。
那么，問題來了：如果才能讓員工愿意去挑更大的擔(dān)子呢？員工能只愿意挑60斤，為什么要去挑戰(zhàn)挑80斤、100斤、120斤呢？關(guān)鍵在于老板要懂得會建立機制，建立激勵的機制。只有激發(fā)起員工的動力，企業(yè)的目標(biāo)才能快速的達(dá)成，企業(yè)也能夠有條件把超額的部分拿出來分享給員工，最終實現(xiàn)雙贏的局面。
一個好的激勵方案需要什么條件來完成？
需要以員工的中心：
考核永遠(yuǎn)都是老板想要的，但除了老板以外，沒有人喜歡被別人考核。因此強調(diào)激勵，強調(diào)以員工為中心才是最有效的方法。公司需要什么，就給員工激勵什么，通過激勵的及時性、彈性、周期來實現(xiàn)公司的目標(biāo)，讓激勵的模式與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起。了解：績效管理是一個企業(yè)管理系統(tǒng)，更是人力資源管理的核心
與員工最關(guān)心的薪酬掛鉤：
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
某店長KSF設(shè)計
我們要打破傳統(tǒng)思維，用全新的薪酬模式來實現(xiàn)激勵員工，企業(yè)和員工一起實現(xiàn)共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，不適用二線基層員工，但已經(jīng)是我目前見到最好的薪酬績效模式。
全國最實用、快效、前沿獨創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式 、積分式、K目標(biāo)、小濕股四大薪酬模式”如何系統(tǒng)操作設(shè)計？想了解更多關(guān)于薪酬全績效模式KSF設(shè)計的方法、技巧、思維?？牲c擊下方圖片，長按識別二維碼，進(jìn)行了解，提供輔導(dǎo)。
不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當(dāng)下的時代已經(jīng)不再是人口紅利的時代，老板已經(jīng)不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業(yè)不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當(dāng)下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業(yè)，才能屹立于當(dāng)下競爭激烈的市場。而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關(guān)注人性需求，通過激勵來讓員工創(chuàng)造更多的可能性！老板與員工之間才能以一種共贏姿態(tài)長久發(fā)展！
所以，請老板記?。簡T工要不是考核和高要求，要的是激勵！
KSF薪酬全績效模式：基于人本增值的加薪方案（數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
KSF思維：
加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。
平行線思維：員工利益與企業(yè)效益高度粘合、實現(xiàn)目標(biāo)一致利益趨同。
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心是產(chǎn)值與價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業(yè)與員工達(dá)成共識的支點。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時數(shù)、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。
4、保守預(yù)算。
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測、預(yù)算。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強調(diào)正常情況下的可實現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標(biāo)。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準(zhǔn)確、更有說服力。
其激勵方式的設(shè)計:
1、以平衡點為導(dǎo)向的激勵
例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。
2、以提成點為導(dǎo)向的激勵
上述案例：也可這樣設(shè)計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵
上述案例
4、設(shè)定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標(biāo)。2016年平均工資費率為26%，最高時達(dá)到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負(fù)激勵
在設(shè)計考核激勵是，一定要衡量正負(fù)激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負(fù)激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營性的指標(biāo)，正激勵要相對大于負(fù)激勵；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵與負(fù)激勵可以相當(dāng)；而對于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵可以大于正激勵。
總結(jié)
當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時，思維和行動也就自動實現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會為了自己的利益，主動尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控！因為企業(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發(fā)！
一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！只有利益的趨同，才有思維的統(tǒng)一。
1、精兵簡政；
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