一個幸運的職業(yè)人的必備條件之一，便是支持、欣賞自己的上司。在職場上那些混得好，吃得開的，未必是最有才華的，但一定是最善于“向上管理”的。
來源：智聯(lián)招聘（ID：zhaopin-com）朋友最近迷上了“職場溝通”的學習，前不久還專門在網上報了一個課程，主題是“如何和領導更好的相處？”。學了沒幾天，他就幡然醒悟，來和我分享所得：原來以前不受領導待見，是因為我不懂向上管理啊，怪不得經常在領導面前受委屈，這回我可要通過“向上管”實現逆襲，讓領導乖乖聽話。果真，沒幾周，他就來和我吐槽抱怨：課程中講的向上管的方法也用了，但領導非但沒對我態(tài)度改觀，反而意見更大了。一問具體經過，才發(fā)現他所做的無外乎是以下幾件事：隨時掌握領導的行蹤，考慮揣測領導的意圖，工作時竭盡所能想領導所想，盡量不給領導添亂。的確，向上管理看似就是這幾件事，但很多人也只看到這幾件事，從不會仔細思考，真正的向上管理是什么？人與人之間最遠的距離，不是空間的距離，而是認知上的差距。認知如若不能齊平，就難以站到領導的層面，理解他所期望達到的工作成果，在這樣的狀況下，做再多的向上管理，也很難有效。去年剛入職一家大公司時，他不懂領會領導布置工作的意圖，完全依自己的想法做事。那段時間，領導希望解決人力資源不足的問題，而他不問不顧，全情投入到了放招聘信息，篩選簡歷，面試等一系列工作中。看似有條不紊，高效率，但他忽視了重要的一點，要和領導在這件事上拉平認知。領導希望解決人力不足的難題，是僅僅想通過招聘人才，來彌補崗位欠缺嗎？并不僅僅局限于此，領導更希望作為HR的他，從招聘、培訓、內部儲備、待遇等細節(jié)方面去展開解決方案。像朋友這樣，如若不能充分識別領導的意圖，填平認知差距，就沒辦法真正觸達良好工作結果。有效的向上管理，并不僅僅是理解領導意圖這樣簡單，縮小與上級認知的差距，才能真正做到在工作部署和落腳點上，與上級保持統(tǒng)一站位，也方能讓領導意識到你們彼此是同一戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友。向上管理，被很多職場人認為是關系的管理，只要關系維系好，想領導之所想，就能做好向上管控。但基于關系的向上管理，或多或少會帶來等級意識的強化，在職場上并不利于構建公平溝通的環(huán)境。某企業(yè)的企業(yè)文化中有著這樣一句話：實事求是，暴露問題，反對“向上管理”。在他們看來，“向上管理”帶來的后果，是員工為使上司滿意，刻意包裝結果，不會直截了當溝通問題，從而使得問題被拖置。這也是為什么如果我們將“向上管理”，簡單理解為關系管理，就會陷入溝通誤區(qū)。只有理解到上級與下級之間的關系，都是圍繞這兩個字展開，也就能得出一個結論：向上管理，實質上是資源管理，是上下級之間資源的互換。譬如，領導本可以親自去做這項工作，但他委托你去，他提供給你的資源可能是工資、這件事后的升職機會、親自下場的指導，你提供給領導的資源是什么，是你快速解決問題的能力，時間等等。職場最大的公平，就是交易標的的公平，你有我需要的，我有你需要的，我們就可以進行交易，標的就是資源。唯有資源的相互作用，才能給上下級都帶來利好的結果，而這也是向上管理的本質。十幾年前，他在做手機業(yè)務，給他們供貨的供貨商產品品質不太好。有一次，公司領導要求他們生產經理，一個季度內必須交付幾萬臺某型號手機出來，生產經理也很直白，把當時的情況全盤托出：如果我要交這么多臺，那么保證得了數量，質量就無法保證了。生產經理愁眉苦臉地把生產任務，下傳到了部門員工，也同時表達了自己的擔憂：即使這個任務完成了，但如果手機出了問題，責任還是我擔。表哥當時聽到經理的苦惱后，做了換位思考，然后向經理提出了自己的看法：領導之所以不顧質量只管結果，真正的原因并不是他不知道供貨商的質量參差不齊，而在于他沒有親眼“看見”，您所表達的擔心。生產經理聽后，覺得有道理，在后來，利用匯報工作的機會，帶著領導到車間看了看合格手機和不合格手機的制作流程和區(qū)別。也正因為這樣讓領導“看見”的舉動，才最終讓他改變了主意，同意減少任務量。表哥的“換位思考”，道盡了向上管理的核心，了解你上司的目標和苦惱，并且?guī)椭纤具_成和解決，同時也在這個過程中，建立了與上司的強信任。當然“換位”的對象，是你的直接上級，而非你上級的上級，如果跨越級別，向上管理的幅度，撕扯過大，反而會讓直屬領導認為你管事過寬，手伸得過長，失去對你的尊重感。向上管理，從形式上表現為溝通的管理，而與上級溝通的關鍵，在于溝通的頻率，也就是溝通顆粒度。講一個朋友曾和我抱怨過的小事，他說領導總是想一出是一出，經常給他加任務，什么事仿佛在領導眼里都特簡單，不需要花多少時間。我當時就問他：你是不是經常都是等結果出來才告訴他，而中途沒有任何反饋的動作。于是我就仔細給他分析了一通，為什么要及時而定期地和領導進行會面，進行交流？領導只是收到了你的結果，但對整個過程是失控的，他并不知曉你在這件事上投入了多少精力時間，又解決過什么樣的問題，所以你的向上管理是失敗的。一個有效的方法，就是以周或者更科學的頻率，把自己的工作進度在領導面前攤牌，讓上下級之間的鴻溝，逐漸淡化，從而打通雙向互動的通道。向上管理的實質，是資源的互換和管理，這里所說的資源是廣義上的，包括員工的能力、稀缺的特長等等。在職場上自我價值的提升，是向上管理收效最大化的基礎。試想一下，如果一個員工毫無能力、也沒啥可拿得出手的技能、更沒有被領導偏愛的某些性格特質，在領導面前這樣的下屬，是無一點“利用價值”的，更別提“向上管理”這事了。只有你能力過硬，經得起領導的向下管理，承受得住領導的任務期待，才能最終反過來建立向上管理的優(yōu)勢。所以提升能力，讓自身價值不斷增值，才有更多向上管理的優(yōu)先權。杰克·韋爾奇曾經說過：一個幸運的職業(yè)人的必備條件之一，便是支持、欣賞自己的上司。在職場上那些混得好，吃得開的，未必是最有才華的，但一定是最善于“向上管理”的。
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