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前文提到技術(shù)人員走向管理的角色轉(zhuǎn)變，首先需要實(shí)現(xiàn)從做事到管人的轉(zhuǎn)變。其次需要實(shí)現(xiàn)從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。除此之外，還需要實(shí)現(xiàn)其他幾項(xiàng)角色轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)變之三：從堅(jiān)持“我是對(duì)的”到學(xué)會(huì)妥協(xié)
讓我們先來看一個(gè)案例：由于加工回來的零部件尺寸精度不夠，樣機(jī)裝配困難、性能不達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)工程師曾國華和采購工程師一起討論解決辦法，過程中結(jié)構(gòu)工程師和采購工程師各執(zhí)己見，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，以下是雙方的對(duì)話。
結(jié)構(gòu)工程師：圖紙我又仔細(xì)檢查了一遍，完全是沒有問題的，應(yīng)該是供應(yīng)商那邊加工工藝滿足不了我們的要求。
采購工程師：經(jīng)過這兩天和供應(yīng)商的郵件、電話溝通，圖紙看來還是有問題的，供應(yīng)商那邊認(rèn)為圖紙沒有考慮可加工性，折邊寬度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者說，公司也不是第一次做這種加工件，以前象這樣的零件，折邊寬度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都沒有什么問題。這次的要求確實(shí)比較高，而且原材料的材質(zhì)也比以前硬，所以尺寸偏差較大。
結(jié)構(gòu)工程師：圖紙絕對(duì)沒有問題，這是設(shè)計(jì)規(guī)范，你們看看。說著拿出公司的設(shè)計(jì)規(guī)范出來給大家看，以證明自己的設(shè)計(jì)是符合設(shè)計(jì)規(guī)范的。
采購工程師：你符合規(guī)范是沒錯(cuò)，但設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要考慮供應(yīng)商的實(shí)際情況，現(xiàn)在的供應(yīng)商是我們公司的長(zhǎng)期合作伙伴，是經(jīng)過公司幾個(gè)部門一起認(rèn)證過的。如果要找新的供應(yīng)商，時(shí)間上和成本上都來不及，所以最好還是能改設(shè)計(jì)圖紙。
結(jié)構(gòu)工程師：圖紙沒問題為什么要改？供應(yīng)商做不到，那是你們采購的問題，你們就應(yīng)該更換，為什么你們不找加工能力很強(qiáng)的加工廠呢？而不是供應(yīng)商能做到什么工藝程度，我們就出什么樣的圖紙，如果供應(yīng)商以后說折邊連10mm都做不到，那是不是我們結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員也要把圖紙改為10mm折邊？
……
類似上述案例中的現(xiàn)象每天都在發(fā)生，象曾國華這種堅(jiān)持 “我是對(duì)的”而不愿妥協(xié)的觀念在技術(shù)人員中非常普遍。從道理上講，曾國華確實(shí)是對(duì)的，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，要提升產(chǎn)品性能和質(zhì)量，公司需要引進(jìn)加工能力更強(qiáng)的供應(yīng)商，但要解決眼前的問題，修改設(shè)計(jì)很可能是最可行的解決辦法，這就需要曾國華做出讓步。
同上述案例一樣，很多時(shí)候，堅(jiān)持“我是對(duì)的”無助于解決問題，不能有效推動(dòng)工作。解決問題需要在不完美的現(xiàn)實(shí)下找到解決辦法，很多時(shí)候需要“有道理”的一方暫時(shí)做出妥協(xié)。作為管理者，最重要的是快速解決問題、推動(dòng)工作，而不是確定誰對(duì)誰錯(cuò)。
華為總裁任正非在“談管理的灰度”中提到：“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰帯?。“妥協(xié)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？
所以，當(dāng)“曾國華們”走到管理崗位上的時(shí)候，必須要進(jìn)行一項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從堅(jiān)持“我是對(duì)的”轉(zhuǎn)變到學(xué)會(huì)妥協(xié)。
轉(zhuǎn)變之四：從做老好人到敢于做“惡人”。
案例：張義德的苦惱。張義德因工作出色而被提撥擔(dān)任硬件組主管，帶領(lǐng)12名硬件工程師開展工作。6、7個(gè)月后，張義德發(fā)現(xiàn)工作開展起來很不順利，頗為苦惱。
硬件組工作負(fù)荷重，但在分配工作時(shí)，當(dāng)下屬提出工作量太大，希望減輕負(fù)荷時(shí)，張義德總是覺得不好意思對(duì)下屬“過分要求”，只好自己多干一些。加之，為了不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任和厚望，張義德心里想“我所負(fù)責(zé)的硬件組的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題”，有些重要的工作交給下屬也不放心，只得自己做。這樣一來，自己親自做的事情越來越多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒法及時(shí)完成。對(duì)上級(jí)和其他部門的承諾不能實(shí)現(xiàn)，不但影響自己的績(jī)效指標(biāo)，還拖了相關(guān)部門的后腿。張義德為此頗感苦惱。
工作中，下屬責(zé)任心不夠，出現(xiàn)一些不應(yīng)該出現(xiàn)的失誤，張義德想批評(píng)一番，但又不好意思說得太重，怕傷到下屬自尊，下屬會(huì)受不了。結(jié)果每次都只是輕描淡寫的提醒下屬今后認(rèn)真點(diǎn)，最后發(fā)現(xiàn)下屬并未認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)栴}的嚴(yán)重性，工作也沒有改觀，張義德因此頗感苦惱。
接連二個(gè)季度績(jī)效考核，由于硬件組整體績(jī)效一般，根據(jù)公司強(qiáng)制比例分布的規(guī)定，硬件組每季度都有一個(gè)考核為D的名額（D—即待改進(jìn)，是公司最差的一個(gè)等級(jí)）。張義德?lián)慕oD的名額爭(zhēng)議太大，績(jī)效面談時(shí)面子上過不去，只好采取幾個(gè)表現(xiàn)一般的員工輪流得D的做法。即使這樣，先得D的二名下屬還是不滿意。張義德為此頗感苦惱。
……
類似張義德的煩惱很多技術(shù)人員走向管理的過程中都碰到過。歸根結(jié)底，張義德還是“老好人”的心態(tài)，害怕做“惡人”。作為管理者，張義德必須認(rèn)識(shí)到，要成為合格的管理者，就必須要有做“惡人”的勇氣。要敢于對(duì)員工嚴(yán)格要求，漢捷咨詢認(rèn)為，對(duì)員工不嚴(yán)格其實(shí)是害了員工，耽誤了員工成長(zhǎng)，員工在今后的職業(yè)生涯中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只要這種觀念轉(zhuǎn)變后，張義德會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)對(duì)員工嚴(yán)格并不是一件很難的事情。要敢于實(shí)事求是的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出員工工作中的不足，并且給員工提出改進(jìn)建議，幫助其成長(zhǎng)。只要從這個(gè)角度去考慮問題，張義德會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)給員工一個(gè)差評(píng)也不是那么難。
所以，當(dāng)“張義德們”走到管理崗位上的時(shí)候，必須要進(jìn)行一項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從做“老好人”到敢于做“惡人”。
漢捷咨詢認(rèn)為，以上二個(gè)方面對(duì)走向管理的技術(shù)人員來說，也是至關(guān)重要的，轉(zhuǎn)變成功與否也很大程度上影響到其能否成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者。
從技術(shù)人員走向管理的角色轉(zhuǎn)變（上）
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