下面我們例舉項(xiàng)目成員不配合時(shí)經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)的話，分析這么說(shuō)的原因，總結(jié)歸納了對(duì)應(yīng)問(wèn)題的解決策略，希望能給大家?guī)?lái)啟發(fā)。
此類問(wèn)題通常是由于項(xiàng)目啟動(dòng)階段沒(méi)有明確成員的角色職責(zé)邊界，團(tuán)隊(duì)成員憑著以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)界定自己在項(xiàng)目中的角色職責(zé)范圍，不處理或者不樂(lè)意處理處于角色職責(zé)邊界的工作內(nèi)容。
此類情況，項(xiàng)目經(jīng)理我們需在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上公示項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目成員角色職責(zé)范圍，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。在界定角色職責(zé)時(shí)，注意工作責(zé)任人“唯一性”、多人均可負(fù)責(zé)的事情，要明確一個(gè)最終負(fù)責(zé)人或主責(zé)任人，不能出現(xiàn)多人共同負(fù)責(zé)某事的安排。注意職責(zé)范圍清晰，特別是角色間邊界工作要明確安排。如果項(xiàng)目工作安排上有與團(tuán)隊(duì)成員通常工作范圍不一致的工作職責(zé)安排，要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明。
此類問(wèn)題通常表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員不清楚其所負(fù)責(zé)工作的上下游節(jié)點(diǎn)安排，導(dǎo)致不知道如何配合上游或者不知道下一步該如何推進(jìn)工作。這種情況，需在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，對(duì)項(xiàng)目核心工作流程進(jìn)行宣貫，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人、必要輸出、注意事項(xiàng)和上下游配合人員，比如項(xiàng)目開發(fā)測(cè)試流程、資源申請(qǐng)流程、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上升路徑等。
3、“現(xiàn)在沒(méi)有時(shí)間”
此類問(wèn)題通常有兩種情況，一種項(xiàng)目資源復(fù)用，項(xiàng)目成員同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，無(wú)法及時(shí)配合或者同時(shí)還承擔(dān)有部門其他工作，認(rèn)為只是在幫忙；另一種是項(xiàng)目的任務(wù)列表優(yōu)先級(jí)不明確，項(xiàng)目成員依靠自己的判斷做事。第一種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理溝通，明確各個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)優(yōu)先級(jí)，或與部門負(fù)責(zé)人及該成員溝通，明確資源鎖定情況及項(xiàng)目任務(wù)重要性；第二種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做好溝通管理，細(xì)化WBS，確保項(xiàng)目成員清楚了解項(xiàng)目計(jì)劃及工作項(xiàng)優(yōu)先級(jí)。
此類問(wèn)題通常發(fā)生任務(wù)范圍不明確的情況下，比如過(guò)于強(qiáng)調(diào)子項(xiàng)任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員在推進(jìn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有衍生任務(wù)或者依賴任務(wù)，覺(jué)得不是自己負(fù)責(zé)的工作就沒(méi)有推進(jìn)，或者任務(wù)范圍描述太寬泛，團(tuán)隊(duì)成員在做本不應(yīng)該其負(fù)責(zé)的工作。對(duì)于此類情況，要注意WBS分解時(shí)候，按照層級(jí)拆分，避免出現(xiàn)遺漏、全面覆蓋不能重疊，單個(gè)任務(wù)工作包以不超過(guò)3人天為宜。
此類問(wèn)題通常由兩種情況，一種是團(tuán)隊(duì)成員工作能力無(wú)問(wèn)題，但是遇到了非自身可以解決的問(wèn)題或困難，另一種情況則是團(tuán)隊(duì)成員自身能力不夠，無(wú)法勝任該任務(wù)。對(duì)于第一種情況項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該明確風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上升矩陣，為成員提供有效的問(wèn)題反饋路徑。第二種情況，項(xiàng)目經(jīng)理可以先通過(guò)組織培訓(xùn)或?qū)W習(xí)，如果培訓(xùn)學(xué)習(xí)后依然不能符合要求，則需尋求其他具備完成該項(xiàng)任務(wù)能力的資源進(jìn)行置換。
此類問(wèn)題通常有兩種情況，一種是團(tuán)隊(duì)成員基于以往經(jīng)驗(yàn)或自身能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理制定的工作流程或問(wèn)題解決方法專業(yè)度不夠，不利于項(xiàng)目推進(jìn)因而不樂(lè)意配合，另一種則是團(tuán)隊(duì)成員基于自身利益出發(fā)，認(rèn)為你制定的工作流程或方法是在損害其合理權(quán)益而不肯配合。第一種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該以哪種方法更利于推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成為選擇依據(jù)，如果項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人無(wú)法確定方法優(yōu)劣或者已經(jīng)確定自己的方法更佳但無(wú)法說(shuō)服相關(guān)成員，可以通過(guò)引入外部專家參與討論；第二種情況，是由于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任度不夠引起的，通常發(fā)生在項(xiàng)目工作安排已經(jīng)或正在犧牲團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人利益的情況下，這類問(wèn)題需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臏贤?，通過(guò)項(xiàng)目?jī)r(jià)值宣貫鼓舞團(tuán)隊(duì)，基于同理心考慮團(tuán)隊(duì)成員情況，在不影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的情況下為其解決困難，無(wú)法解決其困難的情況下可以結(jié)合項(xiàng)目?jī)r(jià)值，鼓勵(lì)其短期犧牲并嘗試為其爭(zhēng)取后續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)。
此類問(wèn)題通常是由于團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為項(xiàng)目沒(méi)有意義或價(jià)值又或者是自身沒(méi)有得到恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)，而不愿意積極投入，主動(dòng)配合。認(rèn)為項(xiàng)目沒(méi)有意義一般是由于項(xiàng)目成員不知道項(xiàng)目的價(jià)值或者是對(duì)價(jià)值模糊不清，因此項(xiàng)目經(jīng)理需盡可能的將項(xiàng)目?jī)r(jià)值進(jìn)行量化，比如：項(xiàng)目做完后能夠提升交易額多少，成本節(jié)省多少，效率提升多少，新增多少用戶等多個(gè)維度進(jìn)行量化，使成員對(duì)于項(xiàng)目的價(jià)值能有個(gè)量化的感知，增加成員的榮譽(yù)感和自豪感。對(duì)于認(rèn)為自身沒(méi)有得到恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)的情況，項(xiàng)目經(jīng)理則要反思是否以往的激勵(lì)有不到位或不平衡的情況，及時(shí)予以糾正。由于項(xiàng)目經(jīng)理通常可動(dòng)用資源有限，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意避免過(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的情況，在日常團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感、認(rèn)同感。以上從對(duì)“事”角度分析了項(xiàng)目人員不配合的情況及對(duì)應(yīng)的解決方案，但也要注意，如果確實(shí)出現(xiàn)了項(xiàng)目成員因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職責(zé)范圍外的原因而不肯配合工作的情況，并且?guī)捉?jīng)溝通無(wú)法解決的，項(xiàng)目經(jīng)理也要做好“揮淚斬馬謖”的準(zhǔn)備。但通常來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該考慮在項(xiàng)目啟動(dòng)階段進(jìn)行項(xiàng)目治理，明確項(xiàng)目角色職責(zé)和項(xiàng)目工作流程，在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，從時(shí)間、范圍、溝通等多方面做好過(guò)程管理，在日常管理中，做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員培養(yǎng)，正如古人所言：防勝于治，教勝于諸。以上是我關(guān)于如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中有不配合人員的一些思考和總結(jié)，現(xiàn)寫成小文奉與大家，拋磚引玉，還望各位業(yè)界同仁或相關(guān)專業(yè)人士不吝賜教。
