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第八期：流程績效概要
分享嘉賓：洪武敬
說明：以下內(nèi)容為語音轉(zhuǎn)文字并稍作整理而成，難免文字及表達(dá)出入，還請見諒。
（接上期）
3.流程績效指標(biāo)的選擇策略
從上篇文章中大家可能也能看出，流程指標(biāo)或者流程績效可能會是一個非常龐大的數(shù)量，你看僅一個計(jì)劃模塊就可以細(xì)分出來這么多的指標(biāo)，那么我們在這么多指標(biāo)里面的該如何選擇，那這也是我們可能大家所關(guān)注的。接下來就談?wù)勥@個話題。
要這個話題，我們有一個內(nèi)容肯定是無法回避的，就是要談到流程與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。通常我們會講流程是戰(zhàn)略落地的執(zhí)行保障。
（來自網(wǎng)絡(luò)）
這張圖從大的方面描繪的是戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃之間的邏輯關(guān)系。但請大家注意，在圖的最下面一行中間的這一塊描述的就是流程與行動方案。上層所決定的戰(zhàn)略和經(jīng)營層面上的一些業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)均需要通過流程來執(zhí)行保障。
在明確他們之間的邏輯關(guān)系后，再來探討流程指標(biāo)或者說流程績效的選擇，相對來說會更容易一點(diǎn)。
通過這種理解可以反映或者是描述流程選擇應(yīng)該是與戰(zhàn)略或者經(jīng)營目標(biāo)要求相匹配，借用這張圖我們再延伸一下，結(jié)合常規(guī)的BSC（平衡積分卡）來做對照理解，我們不難發(fā)現(xiàn)在平衡積分卡里面的四個層級其中的第三個層級其實(shí)就是流程層面上的或者過程中間應(yīng)用層的績效要求。
（來自網(wǎng)絡(luò)）
從這個圖里面我們可以看出第三層是內(nèi)部流程，提到具體新產(chǎn)品開發(fā)所涉及到的產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量、ISO里面的訂單交付、訂單交付周期等等方面的指標(biāo)。所以我們理解在財(cái)務(wù)層面和客戶層面的這些指標(biāo)，通常會在戰(zhàn)略層面上或者是經(jīng)營計(jì)劃層面上被定義和明確要求。我也是突然發(fā)現(xiàn)原來BSC的框架，能夠比較好地回答流程績效如何與公司戰(zhàn)略或者經(jīng)營計(jì)劃之間匹配關(guān)系。
講一個早期華為的案例，大家可能會更容易理解。在早期的時候我們都會提華為是一流的銷售，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。在當(dāng)時那個情況和狀態(tài)里面，因?yàn)樵诋a(chǎn)品和品質(zhì)質(zhì)量方面想趕超像思科、愛立信是非常困難的，但是當(dāng)時像思科、愛立信這樣的企業(yè)，會有一個非常大的毛病，就是售后服務(wù)非常糟糕，出了問題之后三天才能到現(xiàn)場，并且費(fèi)用是極其昂貴。所以，在這個大背景下，華為在做整個發(fā)展戰(zhàn)略或者定義整個發(fā)展模式的時候，就明確了它自己在不同的業(yè)務(wù)板塊或者不同的業(yè)務(wù)指標(biāo)層面上的重點(diǎn)策略。比如說服務(wù)，當(dāng)時華為基本上是可以做到兩小時響應(yīng)，甚至能夠一出問題馬上有用戶客服人員或者技術(shù)服務(wù)人員馬上到現(xiàn)場做售后服務(wù)工作。
所以這里面就有一個問題，我們在做流程優(yōu)化或者是在做流程的變革提升當(dāng)中，其實(shí)我們要明確真正的流程優(yōu)化的目標(biāo)是什么，公司的整個發(fā)展策略是什么。但很遺憾，在很多項(xiàng)目或者是作為甲方層面上很難去想清楚流程戰(zhàn)略或者流程績效策略。這個層面上到底應(yīng)該怎么去發(fā)展，很多公司是想不清楚或者說沒有去回答這個問題。
4.基于績效目標(biāo)的流程優(yōu)化
那么，這就到了我們今天晚上要談的第四個話題，也是我們的群友提到的基于流程績效如何做流程優(yōu)化。
面前提到，類似這方面內(nèi)容有很多公司其實(shí)想不清楚，或者會有一些指標(biāo)，但這些指標(biāo)是不是它的業(yè)務(wù)真正的需求？對它的業(yè)務(wù)到底有多少幫助？可能只是局部的一些關(guān)注，并沒有從整體系統(tǒng)上去看。所以基于流程績效的指標(biāo)的優(yōu)化，在很多企業(yè)可能會形成局部化而不是從整個系統(tǒng)的角度來考慮。這里面有一個典型的案例，也是在華為發(fā)生的。之前華為做的都是2B的業(yè)務(wù)，主要面向運(yùn)營商，后來開展企業(yè)業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)要求快速響應(yīng)，前端做了很多變化，但突然發(fā)現(xiàn)采購板塊這邊跟不上。因?yàn)椴少徳械臉I(yè)務(wù)體系是按照非常規(guī)范，非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程來滿足面向運(yùn)營商的業(yè)務(wù)的部分，但面向企業(yè)業(yè)務(wù)這一部分它沒有轉(zhuǎn)變過來，沒有同步去轉(zhuǎn)變采購的及時率、采購周期等方面的要求，無法響應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)。
所以，基于流程績效或者量化的目標(biāo)來提高業(yè)務(wù)或者做管理優(yōu)化初衷很好，但是我們要從更大的層面去回答或者確定流程績效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略或者是公司的計(jì)劃的匹配性及一致性的問題。然后回到具體的項(xiàng)目或者具體的優(yōu)化案例中來。
對于量化的評估或者是量化目標(biāo)的這種方式，其實(shí)就類似于6sigma的開展方式的來做相關(guān)的項(xiàng)目管理的工作。包括在前期要定義項(xiàng)目的指標(biāo)是什么、指標(biāo)原先的水平是什么、優(yōu)化目標(biāo)是什么等等，要去做相應(yīng)的分析，并需要進(jìn)一步明確指標(biāo)的提升對公司的最終財(cái)務(wù)或者是客戶層面上帶來的影響和反應(yīng)。所以在很多6sigma項(xiàng)目里都會要求有一張類似這樣的表來評估項(xiàng)目的收益，最終以財(cái)務(wù)的方式來反映項(xiàng)目的預(yù)期收益和項(xiàng)目的投入，并在計(jì)算投入產(chǎn)出率或者是回報(bào)率等等。
從現(xiàn)實(shí)的角度，好像目前能夠用這種方式來定義項(xiàng)目、管理項(xiàng)目和評價項(xiàng)目的還很少，真正成功的案例好像不多。這里有管理成熟的原因，也有數(shù)據(jù)真實(shí)性或者說數(shù)據(jù)完整性等方面的原因。
所以，現(xiàn)在大多數(shù)公司的管理優(yōu)化工作更多的還是定性分析，加上企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)背景以及經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來開展流程變革、流程提升等等。也會有一些項(xiàng)目包括客戶也好還是我們自身也好都希望能夠有一些指標(biāo)來衡量流程優(yōu)化項(xiàng)目前后的變化，也曾經(jīng)做過類似這方面的嘗試和努力。甚至，還有一些項(xiàng)目可能會跟客戶簽類似對賭的一些條款，但后面發(fā)現(xiàn)條款都是很難被執(zhí)行，最后還是用定性評估來做總結(jié)。
5.小結(jié)
以上是就流程績效的一些概要信息，大概從四個方面的跟大家做一個分享，簡單總結(jié)一下。
一是流程績效指標(biāo)的維度，簡單說是從“好”、“快”、“易”、“省”幾個維度來做思考。
二是對流程績效及組織績效還有崗位績效之間的關(guān)系做了一個簡要的闡述。這一塊其實(shí)是以流程職責(zé)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)分解的思路借用到流程績效和組織績效、崗位績效的分解過程，把他們對接起來、關(guān)聯(lián)起來。
第三，提到在眾多的流程績效指標(biāo)當(dāng)中，我們?nèi)绾芜x擇的問題。因?yàn)橹笜?biāo)太多，我們應(yīng)該選擇重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)。這也是我們在做流程未來優(yōu)化或者提升要去重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。這是我們理解如何與公司的戰(zhàn)略或者說經(jīng)營計(jì)劃去關(guān)聯(lián)，通過BSC的框架也能夠給到我們相應(yīng)的提示和借鑒的地方。
最后一部分內(nèi)容，就是剛才談到的如何用流程績效來管理或者牽引我們的流程優(yōu)化，從現(xiàn)實(shí)的角度來看，這一塊想法很好，思路也很好，方向也很好，但從實(shí)際來看目前對于大多數(shù)企業(yè)還不現(xiàn)實(shí)，這就是我的觀點(diǎn)。
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