本部分內(nèi)容闡述集團管控層面的數(shù)字化，核心內(nèi)容分為三個部分- 集團管控數(shù)字化的內(nèi)容有哪些，怎么做
本文內(nèi)容主要是第一個部分：什么是集團管控，如何設(shè)計集團管控體系。 在了解什么是集團管控體系之前，需要明確一個概念，什么是集團。這個概念比較好闡述，大家也聽說過很多集團，比如美的集團、遠洋集團等——一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。所以有兩個典型特征：生產(chǎn)經(jīng)營單位多，資產(chǎn)規(guī)模大。 那么集團作為一個綜合性的大型組織，為實現(xiàn)多組織下的高效運營，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，則需要實現(xiàn)符合其特征的集團管控體系。 如下圖所示，集團管控體系是以集團戰(zhàn)略和商業(yè)模式為輸入，以管控模式定位為基礎(chǔ)，以核心管控能力、組織管理架構(gòu)、權(quán)責(zé)界面劃分、核心管理流程為核心，以數(shù)字化應(yīng)用和管控制度為支撐，從而實現(xiàn)組織價值最大化的管理機制。通過集團總部對各分子公司采用管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險控制等方式，使集團組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率。 集團管控有不同的類型，其類型取決于集團總部的定位。集團總部的定位一般會有三種：產(chǎn)業(yè)投資平臺（如GE和華潤集團，但目前華潤集團還保留了戰(zhàn)略管控模式的部分組織結(jié)構(gòu)）、產(chǎn)業(yè)集群管控平臺（如巴斯夫集團）和產(chǎn)業(yè)運營平臺（如中石化、美的集團）。 對應(yīng)著不同的總部定位，管控模式定位也可以粗分為三種——即財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運營管控模式，如下圖所示。 （1）對于上述的分工界面，在實際運作中可能會以兩種方式呈現(xiàn)（如下圖所示），一種是職能管理部門，以標準化、專業(yè)化的管理體系支撐業(yè)務(wù)開展；一種是共享服務(wù)中心，以資源整合和共享服務(wù)為基礎(chǔ)，服務(wù)業(yè)務(wù)推進。因此在實際過程中，可能會進行分工界面的調(diào)整，如在信息化建設(shè)層面，戰(zhàn)略管控型企業(yè)可能會構(gòu)建統(tǒng)一的四級IT服務(wù)平臺，以降低IT服務(wù)運維的成本。 因此上圖的劃分只是管控模式和一種分工界面的參考，具體操作時，需要根據(jù)企業(yè)實際情況確定管控模式及分工界面，不能簡單機械地劃分一種管控模式并且保持不變。而是要從綜合角度思考，針對集團不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式——如根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、管理能力和企業(yè)文化等主要影響因素，選擇比較適合的管控模式，設(shè)計適用的管控體系。 （2）對于上述三種管控模式，部分企業(yè)或咨詢公司會進行細化，形成五類管控模式，如下圖所示： 因此，如（1）所說，管控模式不能簡單機械選擇。而是要結(jié)合實際進行選擇并細化管控體系各要素的設(shè)計 ，從而支撐實現(xiàn)集團價值的最大化。 參照集團管控職能管理能力框架（如下圖所示），然后基于集團總部的定位梳理所需的職能管理能力。需要說明的是，本框架內(nèi)的能力不一定都需要在集團管控落地。比如對于相關(guān)性多元化產(chǎn)業(yè)集團而言，業(yè)務(wù)運營層可能會在采購端建立統(tǒng)一采購管理能力（實現(xiàn)集團集中采購），或者在營銷端建立統(tǒng)一品牌管理能力（比如中糧集團的品牌管理）；對于單一產(chǎn)業(yè)而言，可能會構(gòu)建集中研發(fā)管理能力，從而促使各個子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，或者在生產(chǎn)層面，統(tǒng)一生產(chǎn)計劃的管理。
有些集團會把集團總部所需的能力進行抽象，定位為諸如“戰(zhàn)略引領(lǐng)中心”、“資本運營中心”或者“資源配置中心”等，其本質(zhì)還是在職能管理框架中，基于實際需要選擇集團總部所需的能力，并進行包裝和定義。
職能管理能力中，職能服務(wù)與共享層能力相對特殊點，對于大型集團而言，共享服務(wù)可能是一個常用的管理方式（注：只是可能，實際落地需要單獨論證必要性）。這里甚至包括在財務(wù)管控模式下，也會構(gòu)建共享服務(wù)——這里可能有人會有疑問，財務(wù)管控模式不是關(guān)注于財務(wù)指標和資本運營么，為什么會有比如數(shù)字化管理或者人力資源管理的共享？原因第一點在于財務(wù)管控模式并不是一開始就是財務(wù)管控模式的，大部分是從運營管控逐步過渡到戰(zhàn)略，再過渡到財務(wù)管控模式；第二點在于，人才和數(shù)據(jù)在當(dāng)前社會的重要性，雖然從傳統(tǒng)管控模式上，人力資源和數(shù)字化不屬于財務(wù)管控范疇，但是為了進一步提升管理能力，可以在此做個變通。
在共享服務(wù)能力實際落地時候，一般采取項目制，比如財務(wù)共享服務(wù)項目，可能會涵蓋付款、收款、總賬與財務(wù)報告等內(nèi)容，具體的會在后續(xù)財務(wù)數(shù)字化環(huán)節(jié)進行闡述。需要說明的是，常見共享服務(wù)職能也需要依據(jù)不同的管控模式和企業(yè)實際進行判別。如財務(wù)管控由于涉及非相關(guān)性多元產(chǎn)業(yè)，一般不會涉及客戶與服務(wù)共享。但是對于某些單產(chǎn)業(yè)的運營或者戰(zhàn)略型管控，卻有可能設(shè)置共享的客戶洞察服務(wù)、呼叫中心服務(wù)、忠誠度服務(wù)。比如華潤就曾開展過“華潤通”項目，想打通各個產(chǎn)業(yè)間消費者的數(shù)據(jù)與服務(wù)。雖然最后成果沒有達到預(yù)期。 下一文寫組織管理架構(gòu)、權(quán)責(zé)界面劃分、以及核心管理流程。
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