簡而言之，戰(zhàn)略說來并不是那么高大上，就是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?。從企業(yè)未來發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃。從企業(yè)過去發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式。從執(zhí)行方法論來看，戰(zhàn)略是如何做正確的事、如何正確的做事。
一、什么是戰(zhàn)略管理？
關(guān)于“戰(zhàn)略管理”有各種流派和各種高大上的解釋，其實歸根到底就是要不斷搞清3個問題：
1、企業(yè)現(xiàn)狀如何？
明確企業(yè)在行業(yè)中的位置，行業(yè)優(yōu)勢劣勢在哪里，未來有哪些潛力和機會，也就是外部環(huán)境分析。
公司內(nèi)部人財物各方面情況如何，未來預(yù)期如何，也就是內(nèi)部環(huán)境分析。
毛主席是亙古至今戰(zhàn)略管理第一人，他的很多著作處處散發(fā)出戰(zhàn)略管理的智慧之光。這里列幾本書作為配圖，很多思想方法論都可以成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的參考。
《中國社會各階級的分析》（1925年）
明確了各個階層對中國革命的影響和作用
《湖南農(nóng)民運動考察報告》（1927年）
明確農(nóng)民的作用及黨領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)民革命的重要性
2、未來希望成長為什么樣？
明確長期目標是什么，中短期目標是什么。
長期的目標不太可能具體，因此是一個相對寬泛的概念，也就是公司愿景。
中短期目標則需要非常具體可執(zhí)行，因此是具體的概念，也就是公司目標。
《星星之火，可以燎原》（1930年）
探索武裝奪取政權(quán)的新道路
《新民主主義論》（1940年）
明確了共產(chǎn)主義思想的領(lǐng)導(dǎo)與新民主主義的行動綱領(lǐng)
《論人民民主專政》（1949年）
系統(tǒng)論述了新中國建設(shè)綱領(lǐng)
3、如何實現(xiàn)這個目標？
我們什么時候采取什么樣的行動，才能戰(zhàn)勝競爭對手，也就是戰(zhàn)略實施。
具體涉及內(nèi)部需要調(diào)用哪些資源（人財物），結(jié)合什么樣的服務(wù)理念（價值觀），通過什么樣的協(xié)作方式（流程），聯(lián)合哪些朋友（供應(yīng)鏈和渠道聯(lián)盟）等各個方面。
《共產(chǎn)黨人》發(fā)刊詞（1939年）
闡述了共產(chǎn)黨的三大法寶
《論政策》（1940年）
闡述了抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線政策
《關(guān)于正確處理人民內(nèi)部矛盾的問題》（1957年）
系統(tǒng)闡述內(nèi)部矛盾的處理方法
《論十大關(guān)系》（1956年）
精辟論述必須正確處理的國內(nèi)外十大關(guān)系
二、戰(zhàn)略管理要達到什么目的？
1、統(tǒng)一核心團隊思想
統(tǒng)一思想的關(guān)鍵是在日常工作中，就通過潛移默化地讓中高層員工了解公司和外部真實狀況，形成統(tǒng)一的行業(yè)認知和公司認知，化解迷茫和畏難情緒，進而讓員工積極參與到公司的發(fā)展中來。
然后通過企業(yè)愿景和目標，凝聚認同方向的員工加入，激發(fā)員工的認同感、責(zé)任感、使命感。
再就是價值觀和服務(wù)理念的統(tǒng)一，樹立正風(fēng)正氣，建立簡單可依賴的奮斗環(huán)境。
簡而言之，就是要做到上下一心，能做到背靠背的信任。
2、將目標分解到每個員工
通過目標分解，幫助每個員工清楚地知道自己的目標，以及與公司目標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而推動形成員工與公司之間的信任感。
也就是說，需要每個員工都知道自己明天要干什么，要實現(xiàn)什么樣的目標。也要讓他們有足夠的安全感，讓他們知道付出什么樣的努力，就會有什么樣的回報。從而從情感上、從利益上，與每個員工形成共同體，讓他們甘心付出、自主創(chuàng)新、勇猛精進。
3、認清敵人和朋友
商場如戰(zhàn)場，首要的問題是搞清楚誰是朋友誰是敵人。
然后建立新零售行業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)線，讓敵人變得少少的，讓朋友變的多多的。
最好是公司只剩下一個敵人，其他的都是朋友。
4、提前預(yù)判風(fēng)險
將可能遇到的風(fēng)險顯性化，從而形成全公司風(fēng)險控制的綱要，以便團隊上線都能形成強烈的危機意識和風(fēng)險意識。
三、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理過程分成戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估三個環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不停迭代完善。
1、戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是有套路的，需要通過調(diào)研回答一系列問題：
（1）公司到底想做什么？
企業(yè)愿景是制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提。愿景最初是創(chuàng)始人的夢想，要成為整個公司的夢想，就需要有融合員工夢想的能力。需要能引領(lǐng)行業(yè)最前沿，讓員工在參與的過程中能獲得足夠的榮譽感和成就感。
企業(yè)使命也就是定位，指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任。
以阿里巴巴集團為例，它的愿景是旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年。而使命是讓天下沒有難做的生意，旨在賦能企業(yè)改變營銷、銷售和經(jīng)營的方式。
（2）誰是目標客戶？
確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務(wù)。通過目標客戶調(diào)查，確定客戶需求動機、購買意向、購買行為特征，以及影響消費者的社會因素及心理因素。
以物美超市為例，重點是針對周邊社區(qū)的中低收入人群，中老年人為主，強調(diào)“多”和“省”；而盒馬鮮生這種新型業(yè)態(tài)，則重點針對周邊中高收入人群，女性消費者為主，強調(diào)”好”和“快”。
（3）客戶需要什么產(chǎn)品服務(wù)？
然后確定生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們哪個需求痛點。根據(jù)客戶需求歸納產(chǎn)品和服務(wù)項目，明確優(yōu)先級和重點，防止走偏甚至南轅北轍。
客戶需求往往不僅是物質(zhì)層面的，也包括精神層面的。因此所需要的產(chǎn)品服務(wù)不僅是實物方面的，也包括精神方面的。實物方面的往往是剛需，屬于基礎(chǔ)性需求，規(guī)模相對較大利潤率低；而精神方面的往往是增值，屬于升級性需求，規(guī)模相對較小利潤率低。
以購買生鮮水果為例，如果只是為了果腹，以往的農(nóng)貿(mào)市場、夫妻小店就能滿足需求，而且價格也往往很便宜；但是臟亂差的購物環(huán)境和有限的商品品類，讓購買力較高的客戶流向超市大賣場；隨著購買力的進一步增強，以及對食品安全的考慮，部分客戶開始選擇麥德龍、BHG精選這類擁有更高品質(zhì)商品的超市。
與此同時，時間也成為越來越重要的考慮因素。高強度的工作、超長的通勤時間，讓年輕人的業(yè)務(wù)時間越來越珍貴。網(wǎng)購已經(jīng)逐步成為全民購物渠道，品類從虛擬商品、服裝、化妝品、3C、百貨、快消品為主，逐步過渡到生鮮、熟食、外賣。社區(qū)便利店也重新快速興起，雖然價格貴不少，但是相對時間的稀缺性而言，已經(jīng)成為次要因素。
如何既能保證性價比，還能保證及時性，做到多快好省呢？線上線下結(jié)合的方案，很可能成為未來發(fā)展的方向。通過O2O平臺+集中統(tǒng)一采購配送武裝起來的百萬級社區(qū)便利小店，將讓大多數(shù)主流人群獲得更好的體驗、更多的實惠。
（4）公司有哪些優(yōu)勢和機會？有哪些弱點和威脅？
這種分析常用工具是SWOT分析，既涉及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也涉及外部環(huán)境。
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。
企業(yè)外部環(huán)境即是企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）狀況和正在發(fā)生的變化，以及這些變化給企業(yè)將帶來哪些機會和威脅。不僅要知己更要知彼，以便戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定有效避開重大風(fēng)險。
（5）企業(yè)目標是什么？需要經(jīng)過怎樣的路徑？
企業(yè)目標按時間可分為當前目標（1年內(nèi)）、短期目標（1年-3年）、中期目標（3年-5年）、長期目標（5 年以上）。企業(yè)目標的分解和落地過程，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心環(huán)節(jié)，將直接影響后續(xù)的資源分配、員工激勵手段、經(jīng)營成果考核。
目標實現(xiàn)路徑要將戰(zhàn)略分解為一場場的戰(zhàn)役，通過每場戰(zhàn)役實現(xiàn)最終的目標。這些大大小小的戰(zhàn)役有的是針對敵人，更多的是對自己開炮。
以物美為例，從1994年發(fā)展至今創(chuàng)造了一個個奇跡，研發(fā)超市管理系統(tǒng)、開設(shè)國內(nèi)第一家超市、代運營國營菜市場、并購美廉美、并購新華百貨、進軍華東地區(qū)、并購百安居等等，門店運營體系不斷增強，每一步都是質(zhì)的飛躍。同時，不斷積累供應(yīng)鏈和物流優(yōu)勢，不斷提升競爭門檻。
（6）誰是我們的朋友？
在企業(yè)發(fā)展中任何能幫助我們發(fā)展的個人和組織，都是我們的朋友。
廣結(jié)善緣，看重長期利益，堅持不讓合作伙伴吃虧。既要待當前的朋友，比如已經(jīng)有業(yè)務(wù)合作的政府機關(guān)、供應(yīng)商、物流公司、地產(chǎn)業(yè)主、推廣渠道、公關(guān)媒體、投資機構(gòu)等。也要結(jié)交潛在的朋友，市場部門保持聯(lián)系和情感交流。
以供應(yīng)商為例，如何讓合作更加透明化，讓對方有更強的安全感非常關(guān)鍵。選品原則堅決從客戶需求角度出發(fā)，供應(yīng)商費用高度透明化，逐步實現(xiàn)按銷量收取平臺和營銷費用、減少管理費用和合作成本。將倉儲物流貨架平臺化虛擬化，讓供應(yīng)商可以全流程透明的參與整個服務(wù)流程，從而提高協(xié)作效率、改善服務(wù)。積極改進庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，幫助供應(yīng)商降低現(xiàn)金流管理風(fēng)險。
體現(xiàn)在結(jié)果上，一定要讓利給供應(yīng)商，讓他們有利可圖。特別是在經(jīng)營狀況較好的前提下，一定要讓供應(yīng)商有錢賺。
在這個過程中建立的信任非常珍貴，也是在殘酷競爭中生存下來的根基。盒馬等競爭對手的自營部分已經(jīng)開始大量采用買斷銷售的模式，百果園水果甚至從源頭通過預(yù)付定金的形式控制優(yōu)質(zhì)果源。這些都將對未來的市場格局產(chǎn)生深遠影響。
（7）誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？
基本原則就是盡可能減少敵人，最好只有一個敵人。
在競爭分析中，波特五力模型最為常用。通過對潛在競爭對手、上游供應(yīng)商、下游客戶、可替代產(chǎn)品的系統(tǒng)分析，就能明確一些基本合作策略。一般而言，相同業(yè)務(wù)類型的競爭對手是真正的競爭對手，而其他的都應(yīng)該想辦法改善合作關(guān)系甚至成為堅定盟友。
敵人的多寡取決于業(yè)務(wù)模式，也取決于經(jīng)營時表現(xiàn)出來的姿態(tài)。
以超市行業(yè)為例，自然同一商圈的超市是最需要關(guān)注的競爭對手；但是如果是提供O2O+物流+倉儲，就有可能以經(jīng)營門店為主的中小超市變成自己的盟友。而新零售平臺商則更進一步，自己不開店，通過賦能其他超市，則將所有的超市都變成了合作伙伴而不是競爭對手。
而經(jīng)營過程中，對合作伙伴利益的模式以及合作態(tài)度的傲慢，都很有可能將合作伙伴變成敵人，不知不覺中將其推到競爭對手的陣營。尤其是優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商非常稀缺，在關(guān)鍵時刻的合作態(tài)度將對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生顯著影響，而且有可能會引起所有供應(yīng)商的連鎖反應(yīng)。
2、戰(zhàn)略決策
（1）戰(zhàn)略決策的原則
需求導(dǎo)向原則：一切以客戶利益為重，堅持客戶價值和客戶體驗。在零售行業(yè)，始終就是堅持高品質(zhì)、低價格、好服務(wù)，不斷實現(xiàn)”多快好省“。
效率最高原則：任何企業(yè)資源都是有限的，因此需要充分利用資源實現(xiàn)收益最大化。
整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。在同一時間段內(nèi)，可能會犧牲部分部門的利益；在不同時期，可能會犧牲短期和當期的利益。
全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，需要形成一套有效的機制，將戰(zhàn)略管理工作分解到各個層級的員工，滲透到每個人的日常工作，潛移默化成為每個人的共識。
周期迭代原則：以往行業(yè)變化比較慢，企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化周期往往按3-5年為周期。但是在新零售時代，行業(yè)變化可以說是瞬息萬變，3年幾乎就是一個代際變化。因此，需要形成新的周期迭代機制。一方面是將戰(zhàn)略管理進行分層管理，另一方面是對不同層面的戰(zhàn)略采用不同的迭代周期。
（2）戰(zhàn)略決策的步驟
A）明確各層次戰(zhàn)略決策的負責(zé)人
戰(zhàn)略管理也需要有負責(zé)人，否則也無法保證落到實處。
一般而言，老板負責(zé)研究或確認企業(yè)的愿景、使命；集團辦公室負責(zé)研究公司中長期目標；市場部門負責(zé)研究內(nèi)外部環(huán)境和競爭策略等；人力資源部負責(zé)研究人力資源與組織文化戰(zhàn)略，等等。最后由老板與董事會負責(zé)確認戰(zhàn)略決策內(nèi)容。
B）制定待審議方案
戰(zhàn)略并非空對空，特別是戰(zhàn)略實施落地方案都與中層管理人員直接相關(guān)。因此這個層面的戰(zhàn)略管理方案，必須由具體負責(zé)人帶領(lǐng)團隊一起來完成。這種方式可以更有效地形成團隊共識，也能激發(fā)主人翁意識和責(zé)任感。
以年度目標為例，一般首先是集團提出整體的年度目標計劃，然后組織各分公司或事業(yè)部總經(jīng)理分解目標。集團提供年度計劃的標準文檔格式后，安排專員對接各部門進行培訓(xùn)溝通，幫助各個部門形成自己部門的年度計劃方案初稿。
C）確定戰(zhàn)略執(zhí)行方案終稿
待審議方案提交后，由上一級領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門負責(zé)人進行評議，形成復(fù)核稿。然后提交到老板和董事會進行終審。如果終審?fù)ㄟ^，則進入戰(zhàn)略執(zhí)行階段；如果終審不通過，則需求修正后再議。
以年度目標為例，需要集團組織各部門負責(zé)人跨部門溝通，最終形成各個部門的年度計劃終稿，并分解為年度考核指標進入執(zhí)行流程。
因此，不管戰(zhàn)略最初的來源是哪里，戰(zhàn)略往往都是企業(yè)家和集體智慧的結(jié)晶，是企業(yè)發(fā)展的藍圖和未來判斷。
（3）形成動態(tài)戰(zhàn)略地圖
到此為止所有的決策將匯總到一張完整的戰(zhàn)略地圖上，這張戰(zhàn)略地圖將成為后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行的綱要。通過各種數(shù)據(jù)的匯總，可以讓這張戰(zhàn)略地圖變成活地圖，從而可以幫助管理團隊不斷了解最新變化。
3、戰(zhàn)略執(zhí)行
企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過實際行動才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵的就是要把組織目標分解成個人目標，讓組織目標和個人目標形成高度一致性，從而形成自下而上的動力。而從員工個人身上迸發(fā)出來的原動力，將有效推動戰(zhàn)略的落地和改進。
戰(zhàn)略執(zhí)行也是一個系統(tǒng)工程，主要涉及以下幾個方面的問題：
（1）確定產(chǎn)品戰(zhàn)略
企業(yè)對客戶的價值，都是通過產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)。沒有好的產(chǎn)品，服務(wù)、營銷、市場都將成為空中樓閣，因此需要高度重視產(chǎn)品策略。
根據(jù)產(chǎn)品的產(chǎn)品根據(jù)需求增長率、市場占有率兩個緯度分成4類產(chǎn)品：明星產(chǎn)品（高增長率、高市場占有率）、現(xiàn)金牛產(chǎn)品（低增長率、高市場占有率）、問題產(chǎn)品（高增長率、低市場占有率）、衰退產(chǎn)品（低增長率、低市場占有率）。要持續(xù)保持市場優(yōu)勢，就需要不斷創(chuàng)新和研發(fā)明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品，減少問題產(chǎn)品和衰退類產(chǎn)品。
以零售業(yè)為例，每種零售業(yè)態(tài)都可以看作是一個產(chǎn)品。對當前行業(yè)狀態(tài)而言，以盒馬鮮生為代表的新零售超市屬于明星產(chǎn)品，以物美超市為代表大賣場屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，而傳統(tǒng)社區(qū)便利店屬于問題性產(chǎn)品、農(nóng)貿(mào)市場則成為衰退期產(chǎn)品。
因此，對擁有這些業(yè)態(tài)的企業(yè)而言，可以考慮采用不同策略：大力發(fā)展新零售模式，大幅提升線上單比例；持續(xù)優(yōu)化大賣場運營，改善采購運營，降低成本，提高效率；對傳統(tǒng)便利店經(jīng)營進行改造，采用平臺+便利店的方式，形成極具生命力的新零售便利店；拋棄農(nóng)貿(mào)市場業(yè)態(tài)，最好是將其直接改造為新零售超市或便利店，退而求其次是改造為社區(qū)生鮮超市。
（2）確定營銷服務(wù)戰(zhàn)略
產(chǎn)品是基礎(chǔ)，服務(wù)是靈魂，是差異化滿足客戶需求的關(guān)鍵部分。
服務(wù)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，需要從團隊服務(wù)理念、服務(wù)體驗設(shè)計與實施、服務(wù)人員管理、 服務(wù)質(zhì)量管理幾個方面著手，不斷提升客戶滿意度與忠誠度。
以零售業(yè)為例，零售服務(wù)是零售企業(yè)為顧客提供的與商品相關(guān)的、改善客戶體驗和價值的一系列服務(wù)活動。根據(jù)提供服務(wù)的時間點，零售服務(wù)可分成售前、售中、售后三大類。由于零售業(yè)與顧客高頻接觸，而商品又高度同質(zhì)化，因此零售服務(wù)質(zhì)量和水平可以說是零售企業(yè)生存的關(guān)鍵。
以超市賣場為例，要抄襲其他類似業(yè)態(tài)的產(chǎn)品形態(tài)（例如陳列、商品結(jié)構(gòu)、裝修風(fēng)格等）不是最困難的，但是要做到讓客戶如沐春風(fēng)、賓至如歸則高度依賴運營隊伍的強悍執(zhí)行力和標準化能力。
（3）確定人才戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會人力資源，積極提高員工能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。具體包括人才引進與培養(yǎng)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、薪酬福利體系優(yōu)化、人員激勵制度優(yōu)化等工作。
確定組織結(jié)構(gòu)是人力資源戰(zhàn)略的重中之重，屬于筑巢引鳳的關(guān)鍵步驟。不同類型的業(yè)務(wù)需要配套合適的組織結(jié)構(gòu)，同一企業(yè)在不同階段也應(yīng)該采用不同的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
零售行業(yè)員工數(shù)量龐大、人員層次差距巨大，因此人力資源戰(zhàn)略具有相當?shù)膹?fù)雜性。尤其是引入新零售模式后，在傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)萬人的店員外，又增加了大批移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才。兩種完全不同風(fēng)格的員工出現(xiàn)在一個集團內(nèi)，思維方式和溝通方式都有著非常大的差異，自然也會產(chǎn)生很多文化沖突。再加上企業(yè)發(fā)展時期的因素，新業(yè)務(wù)早期必然需要現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支持，而薪資結(jié)構(gòu)方面兩類人員在人力資源市場上又存在天然的鴻溝，自然會造成兩股力量的天然對立。
此時新零售集團出臺什么樣的人力資源戰(zhàn)略，將成為解決這一問題的關(guān)鍵。建議首先將不同類型的公司專業(yè)化，然后分別確立各自的愿景和目標，明確各自的競爭對手和合伙伙伴，形成自身獨特的企業(yè)文化，并通過接近市場化的原則在各個子公司之際建立合作關(guān)系。同時，鼓勵人才在不同子公司之間正常流動，促進人員和業(yè)務(wù)的深度融合。
（4）確定業(yè)務(wù)流程
好的業(yè)務(wù)流程有利于指數(shù)級改善工作效率、優(yōu)化團隊協(xié)作、沉淀知識資本。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的是讓協(xié)作極度簡化，讓絕大部分員工感覺不到業(yè)務(wù)流程的存在，這些員工大部分情況下只需完成單一緯度的日常工作即可。而業(yè)務(wù)流程的管理，則通過各級業(yè)務(wù)管理人員解決。為了進一步降低對管理人員的依賴，非常有必要借助移動互聯(lián)網(wǎng)工具推動流程自動化。
特別是對動輒數(shù)萬員工的零售行業(yè)，如果提高人效和坪效是其中的痛點，也是行業(yè)競爭的關(guān)鍵點。如果能讓絕大部分員工的日常工作都變成一維工作任務(wù)，只需嚴格按照任務(wù)指引即可完成，必然會大幅度提升協(xié)作效率。要達到這個目的，就需要有一套強有力的店員運營服務(wù)體系做后盾，而其中員工APP就成為這套體系的關(guān)鍵。
（5）確定市場合作戰(zhàn)略
市場合作分成業(yè)務(wù)合作、戰(zhàn)略合作兩個層次。
業(yè)務(wù)合作主要針對短期、常規(guī)的合作伙伴，而戰(zhàn)略合作主要針對長期、重要的合作伙伴。但是不管是哪種合作，基本原則都是合作要比不合作預(yù)期更好。
對零售商而言，主要合作對象是供應(yīng)商、商業(yè)地產(chǎn)、物流公司、配送公司、新零售平臺等。每類合作伙伴，一般都會有最重要的幾個合作伙伴，這些合作伙伴就可以選擇其中部分結(jié)成戰(zhàn)略合伙關(guān)系。
（6）確定財務(wù)戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略的最終目的是為了股東權(quán)益回報，通過借助投資、融資、財務(wù)管理等手段達到企業(yè)利益最大化。財務(wù)戰(zhàn)略比較常用的工具，是公司層級績效指標架構(gòu)圖。通過財務(wù)緯度的數(shù)字化管理，精準把握企業(yè)經(jīng)營狀況和命脈，從而不斷提升股東權(quán)益回報率。
以新零售企業(yè)為例，如果企業(yè)當前財務(wù)壓力主要是扭虧，則需要通過降低各方面成本（產(chǎn)品費用率、銷售費用率、管理費用率、財務(wù)費用率、營業(yè)外費用率、所得稅費用率等）提升凈利潤。如果是由于固定成本占比太高造成虧損，則需要加大營銷力度擴大單店銷售額，降低固定成本占比；如果凈利潤已經(jīng)為正，但是利潤率偏低，需要考慮是否將低效資產(chǎn)（例如應(yīng)收帳款、存貨、應(yīng)付帳款）及時處理掉變成現(xiàn)金，提升資金利用率；如果能讓凈利潤不為負，在去除融資成本后仍然為正，則可以加大財務(wù)杠桿作用（賒銷、貸款、股權(quán)融資等）；周轉(zhuǎn)率是零售業(yè)的關(guān)鍵問題，通過縮短庫存周期、縮短資金積壓期、提升固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等不斷提升總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；等等。
企業(yè)要經(jīng)營得更好，預(yù)算控制非常重要。在制作預(yù)算的過程中，需要將業(yè)務(wù)目標和員工考核指標轉(zhuǎn)化為財務(wù)目標，就能不斷發(fā)現(xiàn)宏觀和微觀問題。通過不斷改進管理體系，不斷優(yōu)化每個財務(wù)指標，就能不斷挖掘企業(yè)潛力，實現(xiàn)精準的數(shù)字化管理。
因此，財務(wù)戰(zhàn)略不僅是財務(wù)部門的事情，也是每個部門負責(zé)人必須要關(guān)注的。企業(yè)需要不斷在經(jīng)營過程中加入財務(wù)因素，讓管理比競爭對手更數(shù)字化、目標更清晰。
（7）確定風(fēng)控戰(zhàn)略
風(fēng)險管理的目標就是要以最小成本獲取最大的安全保障。工作內(nèi)容包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險處理等，涉及財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、物流、技術(shù)等多個方面。
以新零售企業(yè)的平臺研發(fā)為例，為了保證每個環(huán)節(jié)每個人的工作都能精確到位，需要有研發(fā)管理需求池保證研發(fā)流程，所有產(chǎn)品技術(shù)人員使用同一需求池完成協(xié)作，每個人的動作都公開透明，讓過程質(zhì)量不斷改善，從而讓產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量不斷提升。
4、戰(zhàn)略評估
戰(zhàn)略評價是檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達到預(yù)期目標。
由于外部及內(nèi)部因素不斷變化，戰(zhàn)略管理細節(jié)都將不斷優(yōu)化調(diào)整。因此管理者需要借助戰(zhàn)略評估及時了解哪個戰(zhàn)略管理階段出了問題，并進行快速修正。
（1）評估步驟
戰(zhàn)略評估主要是評價以下方面：A）戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相一致；B）從利用資源的角度分析戰(zhàn)略是否恰當；C）戰(zhàn)略涉及的風(fēng)險程度是否可以接受；D）戰(zhàn)略實施時間和進度是否恰當；E）戰(zhàn)略是否仍然可行。
（2）戰(zhàn)略調(diào)整
將實際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當采取有效的措施進行糾正。包括公司發(fā)展方向、公司目標、公司戰(zhàn)略執(zhí)行策略等內(nèi)容。
如果由于原來分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。
六、保證戰(zhàn)略方向的機制性建設(shè)
1、每年修訂下一年的戰(zhàn)略計劃
由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們要走向何處”，而且也要計劃如何淘汰陳舊過時的東西。通過讓戰(zhàn)略持續(xù)評估與更新，才能保證計劃繼續(xù)有效。
騰訊部門年度業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃
2、每半年開一次戰(zhàn)略務(wù)虛會
企業(yè)高層管理人員參與戰(zhàn)略決策非常重要。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，更重要的是他們擁有資源分配權(quán)。
公司一般很少有專門的時間討論戰(zhàn)略問題，因為每天大家都忙于處理日常事務(wù)。公司戰(zhàn)略開始模糊的表現(xiàn)，就是大家經(jīng)常為一些問題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后還繼續(xù)做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的問題沒想明白。
公司的老板肯定有一套自己的戰(zhàn)略思路，但是往往沒有變成團隊共識，這個很重要。你不讓他們參加討論，他理解就得花更多的時間；讓他參加討論花的時間長一些，但是后面就無需再去溝通，他自己就能執(zhí)行。所以說功不唐捐，世界很公平。
因此，很有必要有一個專門的時間統(tǒng)一中高層的思想，戰(zhàn)略務(wù)虛會是一個比較常用的形式。務(wù)虛會主要討論半年內(nèi)的計劃和目標，以此作為接下來半年的工作準則和大綱。把一群真正對公司業(yè)務(wù)理解深刻的人，關(guān)在一起討論未來，就會發(fā)現(xiàn)總會有一些很精彩的東西是事先沒想到的。
但是這個會要開好也很難，最好是能找一些同行業(yè)頂級專家來做一些引導(dǎo)，以便刺激和引導(dǎo)大家思考。一般開過1-2次，大家對這種會怎么開就有了一個更好的感覺。
3、每個月開一次戰(zhàn)略匯報會
由于戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)活動的各個層面，雖然也需要中層和基層管理者的參與和支持。
以騰訊為例，每月騰訊集團戰(zhàn)略管理部都會組織一次戰(zhàn)略管理月會，事先排好各個部門匯報次序。各部門產(chǎn)品總監(jiān)組織產(chǎn)品經(jīng)理編寫匯報材料，并提前提交給戰(zhàn)略管理部，然后打印出來給總辦領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)場CEO馬化騰和總裁劉熾平會一邊看材料，一邊聽各部門產(chǎn)品總監(jiān)匯報，偶爾會根據(jù)材料提出一些問題。涉及到產(chǎn)品總監(jiān)不好回答的問題，部門總經(jīng)理和事業(yè)群總裁會補充回答。匯報材料主要分成三個部分：數(shù)據(jù)分析、問題分析、產(chǎn)品優(yōu)化路徑。
QQ音樂平臺產(chǎn)品戰(zhàn)略月報
物美“多點+物美聯(lián)合早餐周會“類似這個思路，對推動各子公司之間的深度合作非常有效，同時也成為員工學(xué)習(xí)交流的重要途徑。
4、確保戰(zhàn)略落地到每個員工
戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，更重要的是將戰(zhàn)略執(zhí)行加入管理體系，落地到每個員工身上，此時需要用到KPI績效考核體系。換句話說，考核最終目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
騰訊部門績效考核表
KPI績效考核需要遵循以下原則：
（1）價值觀一致原則
業(yè)績是要靠人做出來的，“德才兼?zhèn)洹笔强己朔较?，而價值觀考核就是考察員工的”德“。
對零售業(yè)而言，價值觀考核更為重要。因為商業(yè)的本質(zhì)是”信譽“，贏得客戶信任零售業(yè)的關(guān)鍵。而價值觀有問題的員工，不僅不能贏得客戶信任，而且很可能會導(dǎo)致適得其反的結(jié)果。而價值觀正確的員工，反而會收獲意想不到的結(jié)果，”平凡人做不平凡的事“。
（2）責(zé)權(quán)利一致原則
考評指標需要因人而異，不同員工設(shè)定不同考核指標，基本原則是責(zé)權(quán)利一致。
崗位說明書包含某個職位的職責(zé)范圍、任職條件、匯報關(guān)系和考核評價內(nèi)容定義說明等信息。
騰訊職位說明書模板
（3）符合業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系
每級員工的KPI分解到下一級的時候，不是簡單的數(shù)字分攤，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)的KPI指標邏輯關(guān)系進行分解。
以零售門店銷售額考核為例，最基本的KPI邏輯關(guān)系是：單店銷售額 = 客戶數(shù) * 購物頻度 * 平均客單價。單店銷售額自然應(yīng)該是店長的關(guān)鍵指標之一，而客戶數(shù)指標和購物頻度主要由門店市場營銷團隊承擔(dān)，客單價則主要由門店營運和采購團隊來保證。
（4）激發(fā)員工內(nèi)在動力
考評是為了激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業(yè)目標，必須在哪些方面改進自己、提高自己。因此在考核獎勵設(shè)定上，要確保優(yōu)秀員工利益，不讓老實人吃虧。
但是員工不是每個人都有上進心，此時也必須有相應(yīng)的懲罰措施。通過建立分級淘汰機制，將一定比例的員工淘汰出局。如果沒有這個淘汰機制，長此以往必將出現(xiàn)劣幣淘汰良幣的氛圍。
（5）團隊協(xié)作原則
但是往往各個因素之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，要把這個關(guān)系拆分得非常清楚難度很大，也不是好辦法。這樣會導(dǎo)致各團隊之間形成公事公辦、人情冷淡的局面。比較常用的辦法是部分指標相互重疊，但是該指標在業(yè)績總分中的占比不同。
例如營運團隊的陳列、采購等對客戶新增、留存起著非常重要的作用，特別是對客戶留存意義非凡。因此客戶數(shù)、購物頻度也自然有營運團隊的貢獻。為了讓營運團隊也重視客戶數(shù)，因此在營運團隊指標中也應(yīng)該有一定占比，只不過比市場團隊比例要低一些。
（6）管理者對直接下屬負全責(zé)
績效考評是所有管理者的事，而絕不僅是HR部門的事情。HR團隊在考核這件事情上，更多是管理者教練的角色，一方面是手把手指導(dǎo)管理者做好績效考評，另一方面是協(xié)助管理者做好員工輔導(dǎo)。
實施績效考核真正的負責(zé)人是每個層級的管理者，是他們對考評過程和結(jié)果負全責(zé)。這就要求每位管理者要有足夠的責(zé)任心，公平公正的對下屬做評價，利用這個契機幫助他們提升自己。而不是把考核做成打擊、平衡、拉攏的手段，公權(quán)私用。這將給團隊管理埋下禍根，也必將導(dǎo)致管理者聲譽掃地，遭到優(yōu)秀員工的唾棄和背離。
為了防止出現(xiàn)這種情況，需要將績效考核升級為360度考核機制，直接上級、上級的上級、下屬、同級、自己的評價分各占一定比例。每個考核項定義都非常明確，考核時也必須有明確的案例支撐評分。最后的考核結(jié)果，員工也有通暢的申訴通道。
七、戰(zhàn)略管理常見問題
1、管理過程形式主義
最常見的情況是除了老板，其他員工都將戰(zhàn)略管理看成高大上的事情，覺得和自己沒什么關(guān)系。因此往往就是做做樣子，根據(jù)公司要求填下表格就完事了。
2、愿景吸引力不夠
使命、愿景、價值觀是吸引人才的關(guān)鍵，也是制定戰(zhàn)略的前提。
為什么吸引力不夠？可能有多個原因：
（1）看不清未來
要想看清未來，就要站在行業(yè)最前沿。不在最前沿甚至連第一線都不在的話，是感受不到未來的。往往并非是實力最強的企業(yè)站在最前沿，而往往是創(chuàng)新力和前瞻能力最強的站在最前沿。
（2）與員工期望差異過大
員工為公司效力，無非求名求利、求人脈交情、求個人成長。
需要盡可能招攬認可公司愿景的員工，通過培訓(xùn)和業(yè)績面談等時機幫助員工找到與公司愿景的契合要點。
（3）核心團隊不是發(fā)自內(nèi)心相信
愿景和使命必須首先是老板自己相信，然后是周邊核心團隊發(fā)自內(nèi)心的相信。
核心團隊不是發(fā)自內(nèi)心的相信，都會逐漸導(dǎo)致其他員工不會相信。體現(xiàn)在行動上，就是游移不定、陽奉陰違、空話大話。
3、戰(zhàn)略缺乏全局性
戰(zhàn)略管理是為了更好的協(xié)調(diào)資源，自然需要高度重視全局性。
全局性體現(xiàn)在空間和時間兩方面。在空間上，需要從部門、公司、合作方、行業(yè)各個層面綜合考慮；在時間上，需要貫穿準備與實施的各個階段。
企業(yè)老板需要將注意力重點放在通觀全局上，處理好全局與局部的關(guān)系，抓住主要矛盾，解決關(guān)鍵問題；同時注意了解局部，特別是注意解決好對全局有決定意義的局部問題。
戰(zhàn)略是一種長遠的規(guī)劃，是遠大的目標。實現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。
4、團隊心態(tài)問題
面對行業(yè)快速變化，尤其是面對新零售行業(yè)整體沖擊，團隊心理慣性將成為關(guān)鍵性的因素。相對互聯(lián)網(wǎng)和電商行業(yè)而言，零售行業(yè)發(fā)展節(jié)奏較慢，行業(yè)快速變化必然帶來員工心理舒適區(qū)的震動，大部分人都會條件反射式的抵觸，從而出現(xiàn)馬云所說的“看不到、看不起、看不懂、來不及”的情況。
首先需要市場團隊建立競爭對手的輿情監(jiān)控體系，讓團隊能及時了解行業(yè)變化和競爭對手動作，在信息量和思想理念上逐步對齊。然后通過組織結(jié)構(gòu)和考核指標的優(yōu)化，引導(dǎo)團隊形成真實動力。
5、照抄競爭對手的戰(zhàn)略
不斷研究競爭對手的戰(zhàn)略思路，學(xué)習(xí)他們的精華部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。
對于追隨者而言，“學(xué)我者生，似我者死”，只是囫圇吞棗地照抄，則很容易誤入歧途，帶來更多的麻煩。要超越競爭對手的領(lǐng)先地位，則需要充分發(fā)揮自己優(yōu)勢，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機遇。這其中需要集合團隊智慧，創(chuàng)造性解決問題。特別是在競爭對手已經(jīng)占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位時，采用跟隨策略都是無效的，除非競爭對手犯下嚴重錯誤。
6、戰(zhàn)略執(zhí)行不同時期打法不變
一旦確定戰(zhàn)略內(nèi)容，團隊往往會群情激昂，恨不得一天就實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這種熱情非?？少F，但是更重要的是冷靜梳理執(zhí)行路徑，確保熱情轉(zhuǎn)化為持續(xù)動力。
每個企業(yè)發(fā)展階段不一樣，一般分成戰(zhàn)略嘗試期、戰(zhàn)略成長期、戰(zhàn)略擴張期，不同時期的打法是不一樣的。不同的發(fā)展階段要有差異化的戰(zhàn)略打法，戰(zhàn)略嘗試期一定要允許野蠻生長和管理混亂；戰(zhàn)略成型期一定要在戰(zhàn)略目標達成高度共識的基礎(chǔ)上，制定清晰的商業(yè)模式和戰(zhàn)略打法，有效推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；戰(zhàn)略擴張期一定在有效的管控模式基礎(chǔ)上，培養(yǎng)團隊的戰(zhàn)略思想、團隊精神、執(zhí)行力和紀律性，并加大授權(quán)。
在戰(zhàn)略嘗試期，是一定要允許快速試錯和小混亂的，這個需要團隊做好足夠的心理準備。特別是開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，經(jīng)常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此時就要組織先鋒隊伍快速試錯，尖兵作戰(zhàn)摸清路徑和問題。在資源允許的前提下，要組織多支先鋒隊伍去摸索降低風(fēng)險。
在戰(zhàn)略成型期，已基本確定某個方向大概是對的。此時就要開始控制混亂，需要在團隊逐步達成戰(zhàn)略共識。此時，需要團隊協(xié)作形成一致的戰(zhàn)略體系和方案，然后開始合并團隊。本來可能有3個團隊去試3個方向，此時就可以將其他方向的兩個團隊撤掉，合并力量一起往前沖。這個過程肯定會有很多沖突，公司管理層特別是老板需要花很大力氣去收攏。此時老板作用非常關(guān)鍵，因為除了老板自己其實極少有人能將他主導(dǎo)的戰(zhàn)略變成可執(zhí)行東西。
在戰(zhàn)略擴張期模式已經(jīng)成型，此時最重要的是聚焦、效率、紀律性，因此公司高管們就可以把主要精力放在團隊建設(shè)和執(zhí)行力上了。此時需要做到指哪打哪，執(zhí)行力超強。
7、中層管理未參與戰(zhàn)略決策過程
中層管理人員是執(zhí)行層，如果他們沒有參與戰(zhàn)略決策過程，就很難發(fā)自內(nèi)心的支持這個戰(zhàn)略。最后往往會變成戰(zhàn)略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了，根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。
因此，中間管理層特別是負責(zé)核心業(yè)務(wù)的人是一定要參與戰(zhàn)略討論的，因為他們才有真正的客戶感覺。核心業(yè)務(wù)人員參與戰(zhàn)略討論，最重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。
因此需要創(chuàng)造中層管理人員參與決策的機會，戰(zhàn)略月會就是就是出于這個目的。此時非常需要老板主導(dǎo)，老板與一線中層管理人員的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的戰(zhàn)略來。
8、將戰(zhàn)術(shù)當成戰(zhàn)略
戰(zhàn)略不等于戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略是籌劃全局的方略，而戰(zhàn)術(shù)則是攻城略地的方法論。
戰(zhàn)術(shù)是可以根據(jù)市場情況隨機應(yīng)變，但是戰(zhàn)略需要有相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則容易引起團隊思路混亂，觀望情緒不斷增加，人心思變、陽奉陰違。
以新零售平臺建設(shè)為例，線下門店是線上平臺的主要新增客戶來源，然后逐步實現(xiàn)線上單量超過線下單量，這種方向性的判斷可以稱之為戰(zhàn)略。而借助線下收銀臺掃碼支付做好會員新增則是戰(zhàn)術(shù)。
戰(zhàn)術(shù)問題一般都最好交給中層管理人員去研究和處理，發(fā)揮這部分人的主觀能動性，激發(fā)他們在戰(zhàn)術(shù)層面上的創(chuàng)新熱情。高層管理人員需要在這個層面上盡量保持克制，給予中層管理團隊更多空間，保留決策權(quán)即可。戰(zhàn)術(shù)問題上的越俎代庖，大概率上會讓高管團隊越來越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中層管理人員職能，而中層管理則進一步退化為傳聲筒，整個團隊嚴重缺乏創(chuàng)新力。此時由于安全感的缺乏，會讓中層管理主動放棄思考和決策，甚至?xí)躺F體主義，團隊風(fēng)險就會越來越大。
9、基層員工不了解戰(zhàn)略
戰(zhàn)略不能只是董事長腦子里頭的想法，至少要成為副總級開口就能說出來的戰(zhàn)略地圖，最好能成為每個員工都能說出來的一句話，這個是執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)。
更進一步需要讓員工知道，自己的工作與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么，這個是激勵員工自豪感和熱情的關(guān)鍵。我們需要創(chuàng)造合適的場合，每隔一段時間就讓員工思考這樣的問題：“我們必須做什么才能離公司愿景更近一步？如何能做得更好？做到我能獲得哪些好處？”
物美在這方面做了很多工作，通過各種途徑讓每個員工都對物美的愿景記憶深刻：創(chuàng)辦老百姓喜歡的、日常生活離不開的百年老店。而且通過物美司歌不斷在傳達公司的使命和愿景。
10、戰(zhàn)略修正不及時
戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，需要不斷修正。難點是在競爭中保持持續(xù)領(lǐng)先地位的同時，還能在思想上保持大致相同的成長步伐。
常見問題是缺乏戰(zhàn)略修正的機制，戰(zhàn)略方案做出來后就很少重新修訂，等到戰(zhàn)略明顯不適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化時，再集中力量修改一次。
按照這種方式迭代的戰(zhàn)略，往往滯后于當前市場情況，錯過轉(zhuǎn)瞬即逝的機會。戰(zhàn)略的執(zhí)行和更新，應(yīng)該是和業(yè)務(wù)同步進行的，業(yè)務(wù)發(fā)展的過程就是戰(zhàn)略修正的過程。只不過越接近執(zhí)行方面的迭代越快，越接近使命愿景方面的迭代越慢。
恰當?shù)牡?jié)奏非常重要，每個層面都需要及時跟上環(huán)境變化，稍有不慎就會導(dǎo)致某個部分被競爭對手甩在后面，甚至引發(fā)全局失利。
八、小結(jié)
簡而言之，戰(zhàn)略說來并不那么高大上，就是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧?/p>
從企業(yè)未來發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃。
從企業(yè)過去發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式。
從產(chǎn)業(yè)來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位。
從企業(yè)來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念。
從執(zhí)行方法論來看，戰(zhàn)略是如何做正確的事、如何正確的做事。
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