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案例分享
小明在一家高科技公司從事技術開發(fā)性質的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報上司。可上任不久，小明卻發(fā)現自己困難重重，一是自己在從事技術工作之余，還要用更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事情讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什么。結果，工作進展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。
小明的工作明明很努力，卻受到了這么大的委屈，這是為什么呢？根源就在于他陷入了管理學里面很著名的一個陷阱——彼得原理陷阱。小明本來就是技術出身，對于管理、溝通之類的工作，他并不擅長，領導偏要把他推向這個位置，結果只能說是可想而知的。在新的崗位上，他還使用的是在低層次崗位上時使用的管理經驗和辦法，顯然，這種管理經驗和辦法是不適應的。
頭腦風暴
1. 彼得原理與彼得高地
管理學家勞倫斯·J·彼得通過對大量組織失敗的案例研究，總結出了管理學上著名的“彼得原理”。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€員工最終都將達到“彼得高地”，在該處他的提升商數（PQ）為零，即不能再提升。
在現實生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷售員一旦工作業(yè)績突出，就差不多都會被放在營銷主管的位置上，銷售主管做得好則被提拔成大區(qū)經理，大區(qū)經理做得好則被提拔為區(qū)域總監(jiān)，以此類推，直到其不勝任為止。
在一個層級組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標準和條件，有一點是毫無例外的，就是必須在現職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會對不稱職者繼續(xù)晉升。
所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任，那么還會晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職的時間未到）；還有一些人已經升到組織最高層依然稱職，這只說明該組織的層級不夠多。這樣，一個人在晉升的階梯上最終停頓下來的地方，肯定就是他不稱職的地方。這樣看來，大部分的組織和團隊都是被不稱職的“彼得”把持著、管理著，其效率、效能、績效可想而知。
這還不算，還有更可怕的！
2. 當不稱職的“彼得”患上了“帕金森綜合癥”
不要誤會，我們這里所說的“帕金森綜合癥”并非病理學上的那個“帕金森綜合癥”，而是英國歷史學家、政治學家諾斯科特·帕金森的偉大發(fā)明——帕金森定律，這一定律也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。
一個員工按照“彼得原理”被晉升到了他不能勝任的職位，那么，這個不稱職的領導“彼得”按照帕金森定律來說，可能有三條出路：
（1）第一是申請退職，把位子讓給能干的人；
（2）第二是讓一位能干的人來協助自己工作；
（3）第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，那等于是自殺，好不容易爬到了高位，退位讓賢？可沒有那樣的高風亮節(jié)；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手，早晚會頂替自己，臥榻之側豈容他人鼾睡；看來只有第三條路最合適。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的團隊領導體系。
由此得出的結論是：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。帕金森用英國海軍部人員的統(tǒng)計證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人；到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加了40%.
這就是當不稱職的“彼得”患上了“帕金森綜合癥”的可怕的后果。
策略方法
管理者要轉換用人思路，客觀評價每一個人的能力和水平，將一個安排到可以勝任的崗位，而不是“根據貢獻或者資歷決定晉升”，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。同時要打通員工的晉升通道，讓員工“條條大路通羅馬”，而不是“千軍萬馬過獨木橋”。
1. 銷售冠軍不一定就是稱職的銷售部主管
將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)和團隊帶來損失。在我們的傳統(tǒng)思維中，往往也是把“提拔”作為一種“獎勵”來對待，致使一些不適合的員工陷入了“彼得高地”的困境。有的人在業(yè)務工作中是出色的甚至有杰出的表現，但轉到領導崗位上就不一定有所作為。好多在下級崗位很優(yōu)秀的人，但在提拔后卻很平庸。
柳傳志曾經這樣對人說，有的人像一顆珍珠。有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠穿起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。柳傳志對他的朋友說：“我想我就是那條線?！毕瘛罢渲椤钡娜藢儆跇I(yè)務型、技術型的人才，而像“線”的人則是管理型的人才，正所謂大路兩邊各走一邊。出色的會計師不一定是一個稱職的財務部經理，優(yōu)秀的高級工程師不一定是一個稱職的技術部經理。
2. 管理者不要憑個人情感用人
彼得原理認為，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，常就是通過強化培訓、自我提高，按照組織的需要逐級向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升，是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”相助，在關鍵時刻推一把。提拔的實質是揠苗助長，所起到的作用，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間。所以，彼得帶有諷刺意味地提出忠告說：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進取?！?/p>
很清楚，管理者要做的是多“推”員工，讓下屬通過團隊的幫助、培訓、輔導以及自己的努力，在提升能力的基礎上順理成章地得到晉升，他自然就會在自己的崗位上稱職合格；管理者千萬不能憑借個人的情感、好惡、關系而隨心所欲硬“拉”硬“抬”，這樣做不僅害了團隊，也會害了個人。
3. 打通員工的晉升通道：條條大路通羅馬
現在，很多企業(yè)員工的職業(yè)晉升只有一條路：當官兒。當官兒也就是走管理路徑往上晉升，不管他適合不適合做管理者，因為就是有這一條路，所以，所有的人都是順著這條路往上爬，結果是“千軍萬馬過獨木橋”。企業(yè)不是政府，不是機關，不應該是產生官僚的地方。
從大的方面來講，企業(yè)里員工的職業(yè)發(fā)展通道可以有管理路徑、技術路徑、技能路徑、營銷路徑等，每一條通道只要做得好都能夠拿高薪、坐高位，讓所有的人在不同的職業(yè)道路上都有奔頭兒，殊途同歸，八仙過海，各顯神通。
可以探索實行寬帶薪酬制度，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前的按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個員工干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。
這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業(yè)技術人員的激勵更有效果。對他們來說，與其更上一層時遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價值更大。因為雖然他們不能通過相應的職稱或職務來體現自己的價值，但他們卻可以通過自己的業(yè)績和收入來獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來體現自己的價值。
比如，在華為，一個秘書的崗位分為六個層級，即一級秘書、二級秘書、三級秘書、四級秘書、五級秘書、六級秘書，每一級秘書都有明確的任職資格標準，企業(yè)在為員工不斷調整崗位層級的同時，也要為他規(guī)劃“更上一層樓”的職業(yè)發(fā)展目標，并提供相應的培訓、工作歷練的機會，以不斷強化其在特定領域的才能，并始終保持對崗位頗具挑戰(zhàn)性的任職要求的新鮮感。這就是通過培訓發(fā)展、績效評價推動、職業(yè)生涯牽引，使員工不斷挑戰(zhàn)自我，實現職業(yè)價值。
4. 管理者的自我反省
針對彼得原理與帕金森定律，管理者必須從兩個方面進行自我反?。?/strong>
（1）我現在處在“彼得高地”嗎？我是一個稱職的管理者嗎？如果不太稱職，就應該抓緊補上短板，充電提升，讓自己避免或者走出“彼得高地”，成為一名名副其實的稱職的管理者。
（2）我有“帕金森綜合癥”的癥狀嗎？我敢于任用比我更強的下屬嗎？只有任用能人，讓比自己強的人為自己工作，你才有更高、更寬廣的舞臺。劉邦的成功就是靠用能人、強人的成功，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我禽也?！倍斡帽茸约簭姷娜藙t是劉邦最大的能耐。
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