?某所大學的基礎設施破敗不堪，環(huán)境很差，校董會死氣沉沉。而這所大學的一名教授卻用完全不同的口吻，向同事描述他的母校。他這樣說道:
最近，我參加了我的母校Eckerd College的校友聚會。我的母校是一所社科類院校，建于1958年，有大約1 700名學生。3年前，校長Donald R. Eastman就任。他在上任后的第一次校友團聚活動上，公布了一項修復校園的計劃，擬修復學校里幾乎所有樓齡超過30年的宿舍和教學樓，同時還要在校園內(nèi)禁車。
3年來，校園景觀發(fā)生了很大的改觀。原先的濕地和排水不暢的區(qū)域都挖掘了小池塘，吸引了大量的水鳥和水生植物。在原先沙刺叢生的地區(qū)，學校修建了一個世界水準的足球場和名為“南岸”的學生娛樂區(qū)城。在那里，你可以曬日光浴，打排球，觀看其他同學劃皮艇或者駕船。那里樹木叢生，灌木茂盛，鮮花遍野。
而校方還在校園周邊專門設置了一個新生停車區(qū)，這是校園停車計劃的第一步。
3年來，校方還修建了一個新的圖書館，新的宿舍樓;第二棟新的宿含樓已經(jīng)動工，很快就要竣工了。接下來校方還要整修現(xiàn)有的宿舍樓(每樓大約住34名學生)。下個學期，首先要整修的就是科學學院的宿含樓，整個項目預算大約2 000萬美元。
很多年來，學校能夠籌集到的捐贈資金一直穩(wěn)定在2500萬~3000萬美元之間。而現(xiàn)任校長并沒有任何拓寬捐贈渠道的計劃。
我認為，學?，F(xiàn)在的管理層應積極主動地尋找問題，采取切實有效的方法解決問題，并成功地落實解決問題所需要的資金。
一位言語病理學家給年輕的同事們講他是如何看待轉(zhuǎn)診病人的:
我想，在學校接受的教育和你們的日常工作相差很大。當我第一次接觸頭部受到重創(chuàng)的病人時就認識到這點了?？吹较衲銈冞@么大的人由于在機動車事故中受傷，從此無法再進食，無法再走路，無法再說話，而且在接下來的50年會像植物人一樣
著，是件多么痛心的事。但是你們也可以看到非常堅強地活著的病人。我有一名患者，先天沒有下頜。這個小姑娘來自一個十分美麗可愛的小鎮(zhèn)，她的老師對她很耐心，父親是個整天樂呵呵的人，她本人也朝氣蓬勃。在我看來，每天她都情緒飽滿。她靠語音板來說話。我們打算教她的爸爸也學會使用語音板。我對自己的工作此不疲，也變得更加樂觀和堅強。我想，也許有的人會知難而退，但對我而言，希望無處不在，堅忍不拔的人也比比皆是。
-一名IT經(jīng)理手下有10名技術員，他們需要24小時隨時待命，這讓大家感到不滿。而這名經(jīng)理傳授自己在來這個公司前也承受過24小時隨時待命的巨大壓力，分
享了他消除壓力的經(jīng)驗。通過講故事，這名經(jīng)理讓下屬知道，自己很想改善大家的狀況:
我?guī)У纳弦粋€團隊和你們的情況差不多，我?guī)麄兊臅r候，他們也正面臨著和你們一樣的苦惱。他們的工作很乏味，耗時很長，每天24小時隨時待命，一接到報修電話，就得趕去為客戶解決電信故障。帶他們的第一天，我就把大家召集到一起開了個會，就像現(xiàn)在咱們在開的這個會一樣，我們一起分析大家的問題出在哪里我先組織了集體談話，之后又逐一進行了個別談話。我發(fā)現(xiàn)，和你們一樣，他們最大的問題出現(xiàn)在當值的那一班上。每次值班表都是一周的。每隔一周，值班表就會調(diào)整一下，因為有些人需要調(diào)整。
我制定了一個全年的值班表。我唯一-規(guī)定就是，如果有人想調(diào)整班次，那么他需要提前和另外的同事協(xié)商好。因此，我不再是負責調(diào)整值班表的那個人，而是讓團隊成員們自已解決調(diào)換班次的問題。當然了，這樣做也讓一些人產(chǎn)生了不滿，因為有些人可能前6個月就得知圣誕夜自己得值班。但好處是，他們提前6個月就能知道，所以能提前做好安排一我相信他們能做到這點， 因為這是他們的職責。
我還想辦法讓工作氛圍變得更加愉快。我在辦公場所設置了一個輕擊區(qū)，并且創(chuàng)設了一個“擊打產(chǎn)品”的游戲。員工們可以說明自己想獲得的一個物件，無論是
價值2美元的接插線，還是價值50000美元的物件。每個人可以免費擊打了次。如果他們能夠擊中事先想要的物件，就可以把它拿走。如果三次都擊不中，就得為我們的糖果基金里放1美元，然后繼續(xù)擊打。當然他們也可以選擇不擊打，雇一個擅長高爾夫的人來替他們擊打。辦公室里有一名員工高爾夫打得很錯，好幾次，其他員工都花1美元雇他替自己擊打第一輪。我還促進了同事之間的溝通和交流。在主要辦公區(qū)的外面，我開設了一個完全公開的區(qū)域來展示團隊成員的工作成就，這樣大家就能加強彼此之間的了解了。到月底的時候，我會把大家的成就都展示出來，
得到同事認可最多的那個人能獲獎，獎品是下一個月的電影票或者優(yōu)惠券。這些獎品還可以拿去和別人交換，但是這就像“我們做個交易吧”，你事先無法知道你能用這些獎品交換回來什么。運氣好的話，能交換到鬧鐘或者手表之類的東西;運氣不好的話，就只能交換到類似惡作劇禮物或者鉛筆了。
整個團隊還要為獲獎者以及大家選出的另外3名業(yè)績優(yōu)秀的同事做一頃豐盛的早飯，包括煎蛋和餅。
所以，那樣的工作氛圍實在是太好了，我們總是在創(chuàng)新，工作情緒一直很飽滿。團隊在面對各種挑戰(zhàn)時變得越來越從容。游戲和放松減輕了隨時待命所造成的壓力。
通過講故事讓自己升職
就像講故事可以幫助你找到工作一樣，它同樣可以幫助你在公司里獲得提升。Neuhauser認為，雇主愿意“獎勵并提拔”那些能證明自己可以應對變化的人。如果你想在公同得到提升，你得學會在公司里搜集故事素材。
?把你所做的有利于公司提高收人的所有事情都記錄下來，在公司中或者你自己的部門中表現(xiàn)得積極主動一 些，要讓老板知道你的忠誠和勤奮。當然了，正如在第二章中強調(diào)過的一樣，你的記錄要能證明你如何在組織內(nèi)部引導、促進和適應變革。
記錄你的成就
在開始一份新工作的時候，就要時刻牢記隨時記錄工作成就。在電腦中用文本或者索引卡片做一個故事日志，也可以用自己的手持設備來完成這項工作。要隨時注意搜集和記錄你的成就，這點很重要。因為時過境遷，大多數(shù)人很難回憶起他們所有的成就。到了關鍵時刻，比如說有了提拔晉升的機會時，那些沒有做充分記錄的人甚至都不確信自已是否有值得拿出來展示的成就。如果想在職場上得到提拔，就必須要站在高于日常工作的角度來清晰地表達出自己有什么樣的成就。
當你第一次向雇主展示你的資質(zhì)或者尋求提拔時，成就就是那些能吸引扈主注意力的點，它遠遠超出日常工作職責的吸引力。職業(yè)咨詢師Michelle Watson 在面試中使用Quintessential Careers時表示，“雇主想聽到成功的故事”。他們想知道你善于解決問題，勇于行動，能夠帶動他人，能為公司創(chuàng)造價值，提供創(chuàng)意。盡管很多時候，提拔的決定并不是完全根據(jù)當事人過去的工作業(yè)績來做出的，但是如果能講好你在公司里取得成功的故事，還是有助于你獲得提拔的。能講好故事的人總是要領先一一步的。
用故事的形式表達你的成就，本書中講的多數(shù)故事模板都可以供你參考。你所講的打動人心的故事會給負責提拔的經(jīng)理留下深刻的印象，而那些不善于講故事的人會失去這樣的表現(xiàn)機會。相對于只是羅列成就或者不知道自己有什么成就的對手來說，生動的故事可以讓你更自信、更有說服力也更令人信服。決策人員通過這些故事會對你有更深人的了解，進而信你。故事還可以促進你和決策者之間的感情互動，使得他們愿意助你-臂之 力。
通過頭腦風暴回憶成就故事
如果你沒有隨時記錄自己的成就，那么請按照下述提示，快速回憶你所取得的成就。要講述那些能顯示你比競爭對手更優(yōu)秀的成就故事。
你所做過的什么事情使你勝過對手一答?你如何讓自己的業(yè)績超出對手?
●你如何做自已的工作?
?.你是如何采取行動的?為了做好工作，你是如何突破工作職責局限的?
●在工作中，你對自己最感到驕傲的是什么?
●你解決了什么問題?
.你是如何將證明成就的事實加人故事的:例如，每年的年終小結(jié)、同事的熱情評價、客戶的表揚信、你的個人出版物、你獨自開發(fā)的產(chǎn)品，以及你自己寫的程
序等。
●講故事的時候也可以考慮使用“PEP (盈利率、效率和生產(chǎn)率)模板”。你是如何提高盈利率的( 如提高你的銷售增長率)?你是如何提高效率的(如降低你的成
本消耗率)?你是如何提高生產(chǎn)率的(如成功激勵團隊提高業(yè)績)?
年少的時候，長輩、老師們都教導我們謙虛是美德，但是如果沒有人知道你有多棒，你就會永遠停滯不前。要讓別人知道你。用你成功的故事推銷自己，讓決策者知道你在追求進步。要定期地發(fā)送電子郵件告訴你的老板你有什么樣的成就，以及在正式或者非正式的場合講述你的故事。如果你不能經(jīng)常見到上司，尤其是你只能與上司通通電話，或者你和上司不在一個辦公地點工作的時候，要用這些故事來讓上司知道你的存在，聽到你的聲音。
以下是能幫助當事人晉升的故事范例:
在我的幫助下，人力資源管理部門從事務性的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性的、積極的工作方式。早些時候，業(yè)績問題不斷涌現(xiàn)，本應及時解決卻一直沒有得到解決。顯然，人力資源部門需要以發(fā)展的眼光，更加積極地投入工作中，以使人力資源管理部門的工作水平進一步提高，并且通過設計系統(tǒng)、流程和工具，讓各部門經(jīng)理明確各自在人力資源管理中的功能和職責來提高他們的管理能力。我安排每月與部門
主管和助理進行一次碰頭會議，這對于解決正在發(fā)生的問題很有幫助。通過碰頭會，各部門管理人員承諾進一步提高質(zhì)量監(jiān)管水平， 從而改善了整個組織的效率，各種問題也得到了積極的解決。
在一個3年計劃即將完成之時，我的主管休病假了。為了盡快完成這個計劃，我不得不加快速度。與此同時，我還得做數(shù)據(jù)匯報，管理為我們服務的代理機構(gòu)，還要核實支出報告的準確性。我只能迅速處理這么多項工作，盡快弄明白哪家代理為我們提供哪些服務，如何優(yōu)化資源配置等事項。主管一共休了12 周的病假，在此期間由我安排工作，雖然我會時不時地給主管打電話征求意見和建議，但是我親自組織和舉辦了本部門會議，為其他部門的會議提供了支持，隨訪了代理機構(gòu)，整體協(xié)調(diào)了對代理機構(gòu)的監(jiān)管，控制了各種報告的進度，與代理機構(gòu)保持了良好關系。主管體假期間，我出乎意料地協(xié)調(diào)處理好了多項事務，同時完成了兩個職位的工作。
通過講故事應對變革帶來的壓力
2006年7月，某期Business Week的封面文章是有關公司的錯誤和失誤的。在文中，作者JenaMcGregor講述了很多人如何解決工作中差錯問題的故事。他說:“如果雇員聽到上司承認自己的過錯，那么雇員會更愿意談論自己的過錯?！蹦瞧?/p>
章里有一些花絮，是高管自己談論自己所犯的錯誤的。隨著錯誤造成的變革進展，錯誤本身當然可以成為一-個很好的學習機會，就像下面這個例子中講的那樣:
進入這家公司兩年后，我們需要推行一個24小時，365 天隨時待命的流程。這個流程需要我們一年到頭不間斷地支持總公司在世界各地運行的軟件。我們有4個國際中心: 3個在美國，1個在歐洲。公司要求我們按照時區(qū)來工作。當東岸的工作時間結(jié)束之時，中西部開始工作;當中西部的工作時間結(jié)束之時，西岸開始工作。開始這個流程運行得并不順暢。由于工作量在不斷地加大，各種工作任務難以按時完成。當一項工作結(jié)束時，總有一些新員工著手處理這項工作，他們要從零開始學習相關知識，于是推遲了解決問題的時間。我們積壓的相關問題高達10 000多項。毫不夸張地說，我們變成了一個確保工作順利進行下去的呼叫中心。為了扭轉(zhuǎn)局面，讓工作回到正常軌道上來，我們回到了原本的工作重點:滿足顧客的需求。但是現(xiàn)在我們是在一個全球化的背景下工作，時區(qū)輪換問題把本來很容易的事情搞得十分
復雜。我必須說服我的團隊來適應這種變化，否則就會違背公司的初衷。但是這讓我很沮喪，因為大家的反對意見很強烈一工 程師們的工作量急速增加，所以他們難免對此有意見。當然我也可以給團隊施加壓力，但是他們會說:“怎么回事?我不干了!什么爛工作!”
作為經(jīng)理，我完全可以靈活處理一下，假裝視而不見。但是，我很認真地處理好了這個問題。我激發(fā)了團隊的工作斗志，讓他們覺得直面變革的感覺挺好的，并不像他們一開始想象得那樣麻煩。我會說:“好，我們明白之前的問題出在哪里，現(xiàn)在讓我們來看看有沒有辦法解決這些問題?！弊鳛橐幻I導國際團隊的經(jīng)理，我決定開幾次國際會議。通過這幾次會議，我們決定在4個國際中心之間分配工作量。工程師們看到了我為他們考慮的良苦用心，也開始主動想辦法解決之前妨礙流程順利進行的問題。
當然，錯誤和失誤僅僅是公司變革的部分， 不過對于公司內(nèi)部的員工來 說，無論是高級管理人員還是普通員工，講述在公司中應對變革的故事，其原則都是一樣的。
新西蘭奧克蘭大學的DarlKolb發(fā)現(xiàn)，在一一個正在經(jīng)歷變革的組織中，老員工會把之前的變革故事講給低層級的一些 員工聽，從而員工對于公司產(chǎn)生的變革就不會那么焦慮，也不會那么抗拒了。與過去已經(jīng)發(fā)生的變革相比，即將或正在發(fā)生的變革不會更糟糕。
在Career Development International 中Suzanne O’Hara 發(fā)表了一項研究結(jié)果。她認為，講故事能讓員工認為變革有其合理性，并且在內(nèi)心接受這種變革的需要。David Fleming在一-篇 闡述講故事與領導力之間的關系的文章中則談到，故事會
告訴人們變革將以何種形式發(fā)生。在學者Steven S. Taylor看來，講故事會讓人們知道一旦變革發(fā)生，未來將如何發(fā)展。重溫公司的舊故事，同時講述新的故事，幫助公司員工適應變革。
更多關于變革的故事
Fleming斷言:“一個生機勃勃的公司會將其使命看作不斷發(fā)展的、經(jīng)歷各種曲折的故事。”而聰明的員工會看出這句話的言外之意:講故事能讓人們看到變革的合理性，從而應對由變革帶來的危機并適應變革。正如下面這些例子一-樣:
在承擔一個項目的過程中，我需要一名分析員幫我分析評估一下改變某個流程的效果。而這名分析員不理解為什么我們部門發(fā)送的信件沒有被掃描成電子文檔，而這是公司的標準要求。他猜想沒有人對我進行過相關培訓，所以我可能對整個流程不清楚。而事實上，我所在的部門是一個新成立的附屬辦公室，這個流程對我們部門的人來說是陌生的，大家都是門外漢。在給分析員的一份電郵中，我告訴了他相關情況，和我認為的流程差異的原因，解釋了公司的優(yōu)先排序、可用資源和管理風格與我所在的附屬辦公室存在著差異的情況。由于我寫這封信用的是比較平和、
客觀的語氣，分析員在給我的回信中對此并沒有表示出太大的關注。在我的反復勸說下，分析員開始重視我的意見，決定解決這個流程問題。
?人力資源管理人員需要做的一項重要工作就是影響公司的成員，使他們愿意并且努力去適應變革。我在此方面一個較為成功的案例是勸服各部門經(jīng)理和主管同意一改慣例，開始每年對部門的績效進行全面的評估。我和部門經(jīng)理以及主管一一進行談話，讓他們知道對部門進行績效評估的價值所在;組織了一個評估小組;按照公平一致的評估原則設計了若干對員工進行評估的工具，并將其和公司的目標以及價值觀相對應，確保其切實可行。之后我對相關人員進行培訓，并且組織與公司管理層就相關議題進行對話，以爭取公司層面上的支持。我如此努力，得到了很好的
結(jié)果:公司自此開始對所有固定員工和很多臨時聘用員工實施了年度績效評估。
在高失業(yè)率的時代，為了讓大家關注我所在社區(qū)日益增多的社會問題，我提議，像我所在的臨時就業(yè)項目組的很多參與者為了消除壓力所做的那樣，舉辦了一場晚會。其他的服務組織也參與了進來，我們共同合作舉辦了一整天的慶?；顒樱渲邪?一次大游行、白天在市政公園進行的若干小活動和娛樂項目。游行是由一個工會組織的，另外一個工會則負責公園的舞臺布景。通過媒體報道，我向外界表示我們需要捐贈才能把活動進行下去。于是我們收到了2噸捐贈的土豆一我們用 來做土豆湯了。其他的組織，如教會群體也開始加入進來，很快我們就擁有了一支龐
大的志愿者隊伍，參加這次活動的公眾人數(shù)超過了7 000人。這次活動非常成功，公眾開始注意到本地居民的困境，認識到失業(yè)率和經(jīng)濟困頓是“房間里的大象”(英國諺語，意指明明存在卻故意被人視而不見的問題)。而這個活動也幫助我們抒發(fā)了一些不滿情緒。
在公司經(jīng)歷的一次變革過程中，我們需要在多種條件下調(diào)整工作流程/方式。我負責管理5名部門經(jīng)理。在一次會議上，我告訴他們，公司需要進行何種變化，并逐一詢問他們5個人的看法。也是在這次會議上，我詳細描述了公司的目標，這樣員工就能了解整件事情。他們都提出了各自的意見和看法，但是我們達成一致后，大家都能接受目前所面臨的挑戰(zhàn)，并且愿意齊心協(xié)力迎接它。
原先面對挑戰(zhàn)的時候我總是手忙腳亂。我很循規(guī)蹈矩，擅長處理常規(guī)事項。一旦出現(xiàn)意外情況，整個節(jié)奏就會被打亂。有一次我被我所供職的主題公園安排到一個新的地點工作，我對那里的環(huán)境一無所知。我負責打理一個體育場，和管理14名員工剛開始，我在那里工作得很順利，各項業(yè)務都處理得很好。而后來我被調(diào)去打理游戲區(qū)，需要管理100多名員工，每件事隨時都會發(fā)生變化，工作量增加了不少，需要應付的人也增加了不少。我必須做出調(diào)整，但是我不知道如何去調(diào)整，只寄希望于全盤接受新的環(huán)境、新的任務。這種變化讓我徹底亂了陣腳。公園管理層找我談話，告訴我必須進行調(diào)整。他們把整個流程分解成一個個我能理解的環(huán)節(jié)，這樣我在腦海里就能梳理出整個工作任務的每一個環(huán)節(jié)，這是調(diào)整的依據(jù)。否則，我將不知如何下手。如果不是這次變革逼我進行調(diào)整的話，我恐怕不會發(fā)現(xiàn)我還有那么大的潛力。充分理解了每一項職責后，我對調(diào)整自己有了更深的看法?，F(xiàn)在，工作再怎么變化我都不害怕了。我可以迅速應對，冷靜地分析和思考如何調(diào)整現(xiàn)有的工作節(jié)奏。
Katharine的應變故事
在本章的結(jié)尾，我想講講我(Katharine Hansen)是如何在職場中適應變革的:
我供職過的大部分組織都常常經(jīng)歷變革。我就職的第一家公司是一家雜志社。當時，雜志社正在讓所有員工加入工會。為了讓員工了解這一舉措的好意，而不是大家所認為的加入工會會限制員工的自由，公司開始在每天下午為員工提供免費水果。當公司開始解雇對加入工會反對聲最大的那些人時，水果也不再那么甜美可口了。那時我是這家新創(chuàng)雜志社的編輯，而員工堅決反對加入工會以保持身份自由成為雜志社當時遭遇的最大變革。最后，雜志社的老板不再掙扎了，他在工會變革失敗后，賣掉了那個雜志。新的老板搬到新的城市辦雜志，老員工們都失業(yè)了。于是我進入了一家廣告代理公司工作，在那里，贏得顧客還是失去顧客則成為最主要的變革。
之后我又進入一家大學社區(qū)的獨立報社工作。每個學年都有一批新的學生進入，因此每年都要選舉新的首席編輯，每年管理層都是新面孔。接著我去了在大都市處于激烈競爭中的一家報社工作。報社編輯部里總是貼著我們最大的競爭對手野心勃勃的計劃，以及我們的報紙應該如何應對這些競爭的規(guī)劃。忽然，就在一夜之間，競爭對手出資買下了我們報社，并將兩個報社合二為一。然后，我又去了一家周報任執(zhí)行主編。而剛上任，管理層需要我做的第一件事情是解雇工資最高的兩個編輯。
離開新聞出版業(yè)后，我嘗試著從事公共關系領域的工作。于是我進入了一家備受爭議的生殖健康中心新開的診所工作。在我的任期內(nèi)，那家診所不斷地爭取政府資助，提供艾滋病檢測。離開那里后，我擔任一名民選官員的演講稿撰寫人，黨派之爭經(jīng)常會引發(fā)種種變革。然后，我又去了一家私立大學工作。在那里，預算危機、招生不足以及認證壓力是最主要的不穩(wěn)定因素。
而我現(xiàn)在所從事的工作是通過提高人們書面或口頭表達能力，來提高他們的應聘成功率。在回顧充滿變革的工作經(jīng)歷時，我反思自己從中學到了什么。我在職業(yè)動機、溝通技巧、應對變革的能力方面有何收獲?這些收獲能否幫助他人?如果現(xiàn)在的我遇到過去的變化，會怎么處理?我在促進公司進行有利變革的過程中起到了什么積極的作用?我的故事能給大家什么樣的啟發(fā)?過去的我應該如何使用故事來推動職業(yè)發(fā)展?未來的我將如何幫助別人借助故事推動職業(yè)發(fā)展?
后來，我開始思考職業(yè)管理溝通工具。而這幾年來，我一直在幫助求職者使用它們來鋪就職業(yè)之路。本書展現(xiàn)了我的心得:故事是職場人士搭建人脈，撰寫履歷和求職信，參加求職面試，準備職業(yè)檔案，以及樹立個人品牌的好助手。故事中的元素會對做出招聘決定的人產(chǎn)生影響。最重要的是，不斷地在工作場所講故事會幫助你開拓更輝煌的事業(yè)。
小結(jié)
講故事對職業(yè)發(fā)展和求職都同等重要。在動蕩的全球就業(yè)環(huán)境下，通過講故事來促進公司的變革會對你很有利。就像你為了得到一份工作，通過講故事讓潛在的雇主了解你的成就一樣， 你可以通過不斷講述你的成就故事讓現(xiàn)在的上司一-直青睞于你。
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