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本文刊于E藥界·《E藥經(jīng)理人》2008年12月刊。作者：譚勇
流通業(yè)的最后一塊凈土
事實上，九州通直到今天也沒有進(jìn)入中國醫(yī)藥流通的主流——二甲以上國有大醫(yī)院，它仍然以廣大平價藥店和二級醫(yī)院以下的農(nóng)村市場為主體客戶，中國醫(yī)藥流通業(yè)仍然是堅冰一塊，國有流通企業(yè)壟斷醫(yī)院市場的局面被牢牢固定。九州通可以說是中國醫(yī)藥流通業(yè)的一個另類，也因此，劉寶林認(rèn)為九州通模式最大的不同就在于它的民營性質(zhì)，這是一個中國特色市場下的中國式商業(yè)總結(jié)。
九州通似乎又已經(jīng)進(jìn)入了中國醫(yī)藥流通業(yè)的主流，他用8年時間把規(guī)模做到了158億，2008年將突破200億。它已經(jīng)連續(xù)5年穩(wěn)居中國醫(yī)藥流通業(yè)前三甲。它用默默無聞的數(shù)字征服整個醫(yī)藥界。
我們一度想通過九州通的成長去尋找中國醫(yī)藥流通業(yè)的未來業(yè)態(tài)和方向，但我們很快絕望。新醫(yī)改方案（征求意見稿）恰好在我們預(yù)備專訪九州通期間出臺，連劉寶林也是那樣的緊張和擔(dān)心，未來最實際的流通走勢似乎誰也掌握不了，只能等待政策。當(dāng)《E藥經(jīng)理人》雜志問劉寶林面對當(dāng)下局勢怎么辦時，他只能無奈但堅定地說，他相信不管怎樣，物美價廉是誰也擋不住的，高價藥是個無底洞。
正是劉寶林的最后一句話，讓我們感到了一種巨大的力量和鼓舞。長久以來，中國醫(yī)藥流通業(yè)一直被潛規(guī)則籠罩，醫(yī)院市場的高進(jìn)高出高回扣經(jīng)歷數(shù)次診治而無果。九州通所輻射的廣大基層醫(yī)療和藥店市場被認(rèn)為是流通業(yè)的最后一塊凈土。這是一個毛利只有3.9%的市場，一個因為沒有回扣而別人不愿意做的市場。但正是處在如此夾縫中的九州通卻奇跡般的創(chuàng)造了1%的純利，這又把同行10%的平均毛利而純利只有0.66%遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。
這就是九州通給中國醫(yī)藥流通業(yè)的獨特價值貢獻(xiàn)。九州通的現(xiàn)有市場一開始就與既得利益者無關(guān)，一開始就是在一種透明的市場機(jī)制下發(fā)酵，這原本是得天獨厚的競爭優(yōu)勢。但這很可能造成政策設(shè)計者在考量方案時把這類企業(yè)的聲音完全忽略。
從新醫(yī)改方案（征求意見稿）看到，行政干預(yù)流通市場痕跡明顯，果真要按照意見稿操作，這將讓九州通這類民營流通企業(yè)去走另外一條由市場競爭變成行政資源的公關(guān)競爭的路，而這類企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全不在行政資源上。
這又是我們覺得在當(dāng)下之勢，關(guān)注九州通的特殊涵義。在事關(guān)一國新醫(yī)改政策意見征詢的時刻，我們認(rèn)為，尤其要關(guān)注那些在市場機(jī)制作用下迅速崛起的企業(yè)。九州通等所涉及的市場曾經(jīng)被認(rèn)為是中國醫(yī)藥流通業(yè)最后一塊凈土，我們只能讓市場干凈的地方更多，而不是讓干凈減少甚至消失。
圖：九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)始人劉寶林
你所不知道的九州通
難以想象，這就是那個充滿攻擊性，并且戰(zhàn)無不勝的快刀客九州通。
在湖北武漢市漢陽區(qū)龍陽大道特8號，一處占地近6萬平米的大院內(nèi)，陽光殷實，往來人的步態(tài)和眼神中透露出濃濃的人情和暖意，這哪里是什么工作場地，分明就是下班后往回趕的住宅小區(qū)。這里有自己的期刊、電視臺、圖書館，還有超市、酒店、電影院、網(wǎng)吧，這些對院里的人幾乎都是免費開放。人們免費在這里吃住。當(dāng)然，這里也有辦公樓、倉庫，享受免費的人們都在這里上班。
到傍晚時分，《E藥經(jīng)理人》雜志一行和九州通集團(tuán)行政副總程波濤在大院一角的酒店內(nèi)一邊吃飯一邊聽他講這座大院的故事。這位劉寶林的同鄉(xiāng)7年前從公務(wù)員辭職下海來到上海九州通公司，從倉庫發(fā)貨開始干起，后出任子公司總經(jīng)理。程波濤今年從上海調(diào)回總部后，單位給他安排了兩居一室的住房，他和其他同事一樣不用自己做飯，可以一日三餐都到公司食堂享受免費。從住房到辦公室兩點一線幾乎是他平日生活的全部。
為什么一家毛利僅僅只有3.9%的民營公司，愿意在員工福利上做到這般奢侈？它的供應(yīng)商普遍反映九州通員工的忠誠和敬業(yè)在業(yè)內(nèi)罕見，差錯率為零在這里極為平常，員工的勤奮和服務(wù)的專業(yè)常常感動客戶。這同樣可以解釋九州通為什么可以憑借簡單到不能再簡單的模式迅速崛起，而它的模仿者則一直難成氣候。在這里，清潔工持有公司股份的神話成為現(xiàn)實，它歡迎夫妻、兄弟、父子一家人都到這里工作，它充分解決每一位員工的后顧之憂。每個人都在這里為自己的“家”而工作。
對于九州通，醫(yī)藥圈的人都可以評論幾句，早幾年是它轟動業(yè)內(nèi)的“快批”模式，然后是大家很關(guān)心它的成本，又聽說它在四處擴(kuò)張，試點藥品醫(yī)院直供兩進(jìn)重慶市場，還拿到了一筆6000萬美元的私募。但在之前所有的報道中，難以發(fā)現(xiàn)真正理解透徹九州通的分析，通過近半月的集中立體追蹤，《E藥經(jīng)理人》似乎打開了一扇門，支撐九州通短時間內(nèi)超速發(fā)展的不是別的，正是我們老生常談的企業(yè)文化。
在九州通采訪期間，一種強(qiáng)大的感受就是這家擁有近萬名員工，每天通過500多輛各種不同的配送車輛把藥物運往大江南北的企業(yè)之所以強(qiáng)大，就在于它所倡導(dǎo)和踐行的“家文化”釋放了巨大威力。老板的身體力行是貫徹任何管理理念的基礎(chǔ)。采訪期間，一位集團(tuán)的高級秘書告訴我們：“劉總吃、住都在辦公樓上，經(jīng)常加班到深夜。農(nóng)歷3月3日，他的愛人還親自煮了一大鍋雞蛋分給我們大伙吃，在這里就像在自己的家里一樣?！?/span>
晚飯后走出酒店時，我們發(fā)現(xiàn)一群人在酒店大廳里正學(xué)習(xí)舞蹈，而酒店對面的辦公大樓不少燈光開始打開。夜色溫柔，萬家燈火，既忙碌又充滿溫馨。
數(shù)小時前，在2008年這個金秋的午后，《E藥經(jīng)理人》雜志專訪了九州通集團(tuán)董事局主席劉寶林。劉寶林說：“一般人認(rèn)為，親情、關(guān)系、義氣對企業(yè)的發(fā)展不利，但我們提倡這種‘家文化’。實際上，親情、關(guān)系和義氣本身并不是阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙性因素， 只是沒有深化和規(guī)范好它。我們歡迎夫妻、兄弟、父子一起來企業(yè)做事， 但是在晉升、調(diào)動和加工資的時候，親戚要回避。不僅員工是這我自己的愛人也不允許‘ 干政’?！?/span>
這位16歲就開始做赤腳醫(yī)生的企業(yè)家，其管理哲學(xué)完全扎根鄉(xiāng)土。劉寶林認(rèn)為“家文化”的核心是“尊重人”?！拔覀兙胖萃Q不主動解雇任何一位員工，員工不能勝任崗位或者犯了錯誤，我們會進(jìn)行教導(dǎo)或者調(diào)崗。” 這種管理方式充分體現(xiàn)了家庭內(nèi)的平等與民主。正是這種“家庭式”的溫暖和祥和，使得員工擁有了強(qiáng)烈的歸宿感。
所有的企業(yè)都會講，客戶是上帝。而直接面對上帝的，就是一線員工，他們是企業(yè)形象的最佳代言人。只有領(lǐng)導(dǎo)為員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工不斷地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)服務(wù)體系成立，企業(yè)才能持續(xù)贏得客戶的高度評價。九州通充分利用了這個循環(huán)。
如果從傳統(tǒng)的治家理念看，對孩子從小的磨礪與塑造是保證家業(yè)昌盛的基礎(chǔ)。劉寶林顯然注意到了這一點，他深知自己企業(yè)所處市場的殘酷和微利，他必須建立一支上下同心，穩(wěn)扎穩(wěn)打的子弟兵。也因此，他極其重視員工吃苦耐勞的品行。他直言：“我們的總經(jīng)理都是以前在倉庫發(fā)過貨，逐步提升的，這是一個鐵規(guī)矩。”對“家文化”的極力倡導(dǎo)，解釋了為什么九州通在全國市場上開疆拓土的都是湖北人，這兩者互相作用。
三問劉寶林
要說清楚九州通，很大程度在于我們怎么給劉寶林提問，他回答到什么程度，我們能否敏銳地發(fā)現(xiàn)問題的核心。在弄清楚企業(yè)文化之后，我們?nèi)匀黄诖逦胖萃ǖ纳虡I(yè)模式以及貫穿九州通發(fā)展的經(jīng)營理念。
第一個問題是九州通模式究竟是怎樣一種模式？這個問題劉寶林的回答基本符合外界的評論：“高效率，低成本，應(yīng)用現(xiàn)代物流，提供高質(zhì)量服務(wù)?！碑?dāng)然要執(zhí)行這個模式和說出這個模式完全是兩個概念。
第二個問題是九州通和同行比較最大的不同是什么？劉寶林回答：“不同之處是九州通是民營企業(yè)，還有我們是一心一意專門做藥品流通。藥品流通很難做，但我們始終如一，從不放棄。”以企業(yè)性質(zhì)來劃分企業(yè)的競爭力再次無奈地上演。這個回答讓我吃驚。
劉寶林講得很簡單，但異常深刻。放眼中國醫(yī)藥流通業(yè)，只做流通的民營企業(yè)且具有百億級規(guī)模者獨九州通一家。國有流通企業(yè)壟斷醫(yī)院市場的局面就目前的政策導(dǎo)向看依然難以從根本上獲得突破。不僅如此，如果按照新醫(yī)改方案未來的盈利點，連現(xiàn)在九州通夾縫中圈出的廣大基層醫(yī)療市場很可能被各地?fù)碛行姓Y源的流通企業(yè)蠶食。
《E藥經(jīng)理人》三問劉寶林，面對當(dāng)下局面，九州通未來怎么辦？劉寶林略微沉思，“毫無疑問，不管怎樣，物美價廉，這一點堅信不疑，高價藥是個無底洞。”
最后一答漂亮之極。九州通顛覆了一個產(chǎn)業(yè)，并將繼續(xù)撬動堅冰，只因他們堅信市場制勝的樸素法則——物美價廉。盡管這個回答有無奈的成份，但我更看重其折射出企業(yè)家的一種堅定與執(zhí)著。4年前，九州通還以為自己最大競爭對手是那些和九州通“用同樣方式做同樣事情的企業(yè)”，現(xiàn)在劉寶林深刻體會到，他真正的競爭對手是這個不規(guī)范的流通市場，不開放和沒有競爭嚴(yán)重制約著九州通的發(fā)展。
劉寶林帶著他的兄弟們已經(jīng)戰(zhàn)斗了8年，好不容易開發(fā)了一塊完全靠市場機(jī)制發(fā)揮作用的市場?，F(xiàn)在他們所有緊張和擔(dān)心再次集中到了新醫(yī)改方案設(shè)計。這不是他一個人的戰(zhàn)斗，但我們只看到了他在戰(zhàn)斗！
對于未來的發(fā)展方向，九州通希望借助電子商務(wù)和物流配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，整合上下游客戶，向物流商轉(zhuǎn)型，從“利潤較薄的差價”變?yōu)椤袄麧櫹鄬Ω叩姆?wù)費”。希望通過為制藥企業(yè)、連鎖藥店等提供專業(yè)的物流配送服務(wù)、信息咨詢服務(wù)等，延展企業(yè)的經(jīng)營范圍。
從“快批”到“快配”
劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發(fā)企業(yè)，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發(fā)展。九州通的客戶群中以藥品批發(fā)商、藥品零售商、小型醫(yī)院診所為主，這些企業(yè)把價格壓得很低，進(jìn)貨金額也較小，在醫(yī)藥市場中所占份額不高，所以過去在醫(yī)藥行業(yè)處于弱勢地位。但也正因為這些特點，九州通可以要求與他們現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，保證批發(fā)企業(yè)的資金能及時回籠。
要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進(jìn)貨。下游的現(xiàn)款交易，反過來使得九州通可以與上游生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)款交易，購得低價貨。正是由于針對那些對價格敏感的下游企業(yè)采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于競爭對手。目前，九州通年資本周轉(zhuǎn)率是13次，而許多的國營藥品批發(fā)企業(yè)最多是5次。
九州通推行的是“低毛利率”批發(fā)的經(jīng)營策略，在努力降低成本的基礎(chǔ)上恪守銷售價格承諾，注重維護(hù)制藥企業(yè)的價格體系，只賺取合理的利潤，實行低利潤銷售，形成規(guī)模優(yōu)勢。這樣提高了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度，雖然毛利潤率下降，但低價格帶來大的市場規(guī)模和銷售額，在快速占領(lǐng)市場的同時也實現(xiàn)了純利潤率高于同行。
“快批”注重快，從采購到儲運到銷售到回款，全程速度都要求快速。從報計劃到開票、發(fā)貨、裝運，以100萬元的訂單為例，全程不超過2個小時。貨物、資金周轉(zhuǎn)速度快，這主要得益于九州通有著類型齊全的客戶，各類產(chǎn)品都能被其下游分銷客戶真正“消化”掉。再加上“低毛利率”經(jīng)營策略為其“現(xiàn)款現(xiàn)貨”這一交易模式奠定了基礎(chǔ)，從不做遺留應(yīng)收賬款的“假銷售”，又使得九州通的資金利用率極高。
這樣的模式在九州通發(fā)展初期起到了至關(guān)重要的作用，隨著市場競爭的進(jìn)一步發(fā)展和九州通物流體系的逐漸建立，在“快批”的基礎(chǔ)上發(fā)展成了“快配”的模式，它能夠按照下游客戶的需求，在規(guī)定時間內(nèi)把藥品快速配送到指定的地點，這讓下游客戶減少了風(fēng)險。
一個不折不扣的物流迷
九州通之所以能夠在競爭激烈的中國醫(yī)藥商業(yè)市場中實現(xiàn)快速發(fā)展，不僅得益于其開創(chuàng)了低成本、高效率的醫(yī)藥流通營銷模式，而且與其大力發(fā)展現(xiàn)代物流密不可分。劉寶林強(qiáng)調(diào)，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務(wù)能力等多方面。而他本人就是一個不折不扣的物流迷。
“所有物流規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)線怎么走，這方面我管理得很仔細(xì)。這就是我的喜好?！眲毩峙e例，他最先在2000年做倉庫時，就跟別人不一樣，他的倉庫的月臺建得就比別人的要高一些。運貨車來了直接把車尾對接到倉庫月臺就可以裝貨，因為他的倉庫和車箱底部在同一個水平。這是很簡單的一個技術(shù)，但節(jié)約的人力成本非?？捎^，當(dāng)時就有天南地北的人前往九州通學(xué)習(xí)這個技術(shù)。
常年于國外奔波挖掘先進(jìn)物流技術(shù)的劉寶林坦言：“我們和國外企業(yè)在物流技術(shù)上是沒有差別的，但我們的環(huán)境太差，比如我國至今也沒有藥品統(tǒng)一的編碼。國外60年前，基本實現(xiàn)了統(tǒng)一編碼，九州通就自己編制了一套藥品編碼。我們購進(jìn)的1/3的藥品現(xiàn)在還沒有條形碼，我們就自制條形碼給貼上?！?/span>
為了提高九州通的市場覆蓋能力，2000年～2007年九州通在湖北、北京、河南、新疆、上海、廣東等地建立了10家全資子公司，形成了一個覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。僅僅成立子公司對于建立全國性的市場網(wǎng)絡(luò)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對于國內(nèi)的醫(yī)藥銷售企業(yè)來說，面對日益激烈的市場競爭，如何在滿足藥品GSP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的前提下，最大限度提升藥品流通的能力，已經(jīng)變得越來越重要。所以，現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心正逐步成為藥品流通必不可少的中心樞紐，是構(gòu)筑醫(yī)藥銷售企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。
從2003年開始，九州通集團(tuán)著力進(jìn)行現(xiàn)代化的大型醫(yī)藥物流配送中心建設(shè)，構(gòu)筑全國性的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。目前，九州通集團(tuán)已建成現(xiàn)代物流中心的有湖北、上海、河南、北京和山東，正在規(guī)劃建設(shè)的有遼寧、甘肅、內(nèi)蒙古等。
值得注意的是，2000年以后，雖然國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業(yè)并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現(xiàn)代物流，和一味地追捧傳統(tǒng)模式都是不可取的。在服務(wù)、質(zhì)量日趨優(yōu)質(zhì)化的商業(yè)時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫(yī)藥行業(yè)引入物流，最終目的也不過是為了降低成本?！迸c其他企業(yè)不同，九州通在建設(shè)物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設(shè)備，而是采用了“人海戰(zhàn)術(shù)”運作模式。
早在2001年，九州通創(chuàng)辦的九州通醫(yī)藥網(wǎng)首批獲得具有經(jīng)營性互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)的資格。九州通也希望基于網(wǎng)站開展電子商務(wù)，推行網(wǎng)上溝通、簽約，網(wǎng)下配送、交易的運作模式。但網(wǎng)絡(luò)運營的整體環(huán)境不具備，讓九州通不得不放棄了這種完全的現(xiàn)代物流運作模式，將電子商務(wù)作為一種補(bǔ)充的訂貨及結(jié)算方式。
九州通的經(jīng)驗顯示，當(dāng)同一個物流中心日進(jìn)出量在1000萬元以下時采用傳統(tǒng)人工操作的物流模式是比較經(jīng)濟(jì)的，當(dāng)超過1000萬元時，現(xiàn)代自動化物流模式要更經(jīng)濟(jì)一些。所以，2003年九州通就開始針對業(yè)務(wù)量比較大的物流中心進(jìn)行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的公司進(jìn)行了集中管控，從而提高了整個集團(tuán)的管理效率及各子公司的經(jīng)營效率。這種土洋結(jié)合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強(qiáng)大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發(fā)商、二三級中間經(jīng)銷商、終端型的醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和零售藥店前來采購。
尚未完成的連鎖網(wǎng)
2003年底，九州通提出建立零售連鎖網(wǎng)，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖方式，目標(biāo)是單體藥店。因為單體藥店具有經(jīng)營靈活、效率高、易操作、方便管理等特點。現(xiàn)有藥店800多家，并且多為勢單力薄的小店。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求?，F(xiàn)在九州通正在致力于建立一個統(tǒng)一的配送中心，加強(qiáng)與各單體藥店合作。
九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，就可進(jìn)入九州通加盟連鎖系統(tǒng)，統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一信息系統(tǒng)。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經(jīng)營，獨立財務(wù)核算。這種做法明顯地有別于現(xiàn)在的以資本為紐帶的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)模式，讓九州通快速、低成本地收編一群單體藥店，達(dá)到掌控終端的目的。但是，這一業(yè)務(wù)發(fā)展正受到政策層面的嚴(yán)峻考驗，自去年開始試點的社區(qū)“零差價”對整個零售藥店形成強(qiáng)大沖擊，九州通也因此放慢了藥店拓展速度。
未來的盈利點
從2004年12月11日開始，我國藥品分銷業(yè)全面對外資開放。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，由于國內(nèi)醫(yī)藥制造企業(yè)在新藥研制及產(chǎn)品方面沒有任何優(yōu)勢，所以占領(lǐng)并控制銷售渠道將成為醫(yī)藥行業(yè)的爭奪重點，因此國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)正經(jīng)歷著一場規(guī)?？涨暗拇笙磁?。能否在未來的市場中贏得競爭優(yōu)勢，就要看誰能在這三五年的時間內(nèi)把上下游整合好，誰就能擁有未來的市場。也就是說，在供應(yīng)鏈上的份量決定了醫(yī)藥銷售企業(yè)的未來。
供應(yīng)商是整個供應(yīng)鏈構(gòu)筑的起點。與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系對整個供應(yīng)鏈有著十分重要的意義。目前已擁有4200多家上游合作伙伴的九州通主要采取了三種做法：（1）現(xiàn)款進(jìn)貨。通過墊付資金承擔(dān)銷售風(fēng)險的方式來贏得低成本。（2）批量采購。通過大批量的采購，為供貨商完成所謂的銷售任務(wù)，最后贏得供貨商的“返利”，這其實也就是變相地降低了購進(jìn)成本。（3）推行大區(qū)總經(jīng)銷（代理）制，以獨家經(jīng)營的形式贏得供貨商包括供貨價在內(nèi)的全盤支持。實現(xiàn)了與供應(yīng)商良好伙伴關(guān)系的建立，從而也實現(xiàn)了購進(jìn)的低成本，為其“售低供價”奠定了良好的基礎(chǔ)。
此外，九州通還注重協(xié)助上游供應(yīng)商的產(chǎn)品營銷：產(chǎn)品信息發(fā)布、產(chǎn)品推廣配合、成立專門的新品種推廣隊伍，促進(jìn)銷售任務(wù)完成、提供增值服務(wù)等，讓供應(yīng)商獲得優(yōu)于其他銷售商的服務(wù)。九州通現(xiàn)有藥品品規(guī)15000余個，客戶對其評價是：幾乎沒有什么滯銷品種——這或許就是眾多分銷客戶將九州通作為進(jìn)貨主渠道而非配貨次渠道的主要緣故。九州通目前已擁有下游分銷客戶5.8萬余家，包括了同級批發(fā)商、二三級中間經(jīng)銷商、終端型的醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和零售藥店。由于客戶類型齊，九州通所經(jīng)營的各類品種都能找到其對應(yīng)的銷售渠道：總經(jīng)銷的成熟品種走同級批發(fā)商的調(diào)撥渠道；一般普藥走二三級分銷商渠道；新上市品種則通過醫(yī)院、零售藥店等終端售點加以推廣。齊全的品種，免去了客戶東奔西跑的配貨之苦；齊全的客戶又為經(jīng)營品種廣開銷路。在良性循環(huán)中，二者相得益彰。
對于未來的發(fā)展方向，九州通希望借助電子商務(wù)和物流配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，進(jìn)一步整合上下游的客戶，并且逐步向物流商轉(zhuǎn)型，盈利方式也逐漸從“利潤較薄的差價”變?yōu)椤袄麧櫹鄬Ω叩姆?wù)費”。希望通過為制藥企業(yè)、連鎖藥店等提供專業(yè)的物流配送服務(wù)、信息咨詢服務(wù)等，逐漸延展企業(yè)的經(jīng)營范圍。九州通立體整合供應(yīng)鏈的努力正在為其贏得掌握未來的先機(jī)。
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