国产v片成人影院在线观看,欧美成人午夜视频免看

作者：Justin

來源：洞見HR成長圈

— 1 —

崗位評估真的那么“難”嗎？

最近三個月，我陸續(xù)收到不少HR朋友咨詢崗位評估的事情，他們來自不同的行業(yè)（互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)高科技、汽車零配件、醫(yī)藥等），關(guān)注的核心點包括：如何開展崗位分析與價值評估、如何設(shè)計薪酬架構(gòu)等；為此，我決定復(fù)盤之前與美世咨詢合作的崗位評估項目與大家分享。

我自己關(guān)注崗位評估差不多快3年了，從最早研究Hay海氏評估法，到現(xiàn)在Mercer國際職位評法IPE 3.1，本質(zhì)上這兩種方法都屬于因素計分原理。我自己在與不少企業(yè)推行崗位評估的企業(yè)朋友交流，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在崗位評估推行過程中會碰到以下核心難點：

第一，缺乏對崗位評估的正確認知。大多數(shù)談崗位評估往往想到的應(yīng)用更多是薪酬管理，除了把錢分好外，崗位評估還有一個很重要的應(yīng)用在人才管理方面。通過對不同崗位的分析和評價，找到崗位和崗位之間的差異，并通過崗位價值矩陣式的方式展現(xiàn)出來，廣泛應(yīng)用在職業(yè)發(fā)展、晉升、輪崗等方面的重要用途與價值，這也是透過崗位評估這件事情所產(chǎn)生的化學(xué)作用。

第二，崗位分析難，澄清更難。崗位分析是崗位評估的基礎(chǔ)，如果不了解崗位具體的內(nèi)容的話，就無從談起、無法做判斷，大多數(shù)企業(yè)推行的崗位評估的時候，往往在這方面虎頭蛇尾，甚至撰寫一份高質(zhì)量的JD都很難，更別談JD梳理完與任職者進行澄清和溝通。

第三，是否能跟得上變化。很多企業(yè)推行的時候不少業(yè)務(wù)管理者會帶著懷疑看待崗位評估，面對如今快速多變的組織環(huán)境，傳統(tǒng)崗位評估究竟還有沒有用武之地。我認為在在無序中建立有序，通過有計劃的管理應(yīng)對不確定所帶來的變，正是傳統(tǒng)崗位評估的優(yōu)勢所在。

第四，對事or 對人。崗位評估”對中國大多數(shù)的企業(yè)可以說是一個新概念，TA并不與我們的文化一脈相承。我們更多的是關(guān)注人，而不是關(guān)注事或關(guān)注崗位的文化，所以會受到很多人的因素的影響。

接下來，我們先看一個真實案例的情況：

A公司案例

A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)電商公司，2014年-2017年業(yè)務(wù)發(fā)展高速，所處新一線城市且薪酬吸引力不高，很難從市場上吸引到高級管理與專業(yè)人才加入。目前A公司超過40%的成本為員工的薪酬費用，這使得A公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風險，而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有超過目前水平的期望如何使薪酬體系對企業(yè)急需的人才具有充分吸引力是A公司面臨的重大挑戰(zhàn)。

與此同時，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展，A公司的人員規(guī)模迅速發(fā)展到1500人，已完成C輪融資，計劃2-3年內(nèi)IPO上市，但隨著2018年互聯(lián)網(wǎng)寒冬來襲，業(yè)績增長緩慢，核心人才流失嚴重。企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀：人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各部門職責及崗位邊界不清，職級體系如同虛設(shè)，人員冗余，在人才管理方面存在諸多挑戰(zhàn)。

因此A公司急需在原有的基礎(chǔ)上優(yōu)化提升現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)，開展崗位評估工作，并在此基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化，建立起科學(xué)、客觀、精準的職級體系，帶來人才隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，從而有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

那么問題來了，如何做崗位評估？

— 2 —

為什么要做崗位評估？

在開展崗位評估工作前，我們必須先思考，想清楚為什么要做崗位評估這件事情，對我們目前的幫助是什么，弄清楚要什么，才能更好的開展崗評工作，在動蕩的市場環(huán)境下，薪酬管理與人才發(fā)展是企業(yè)人力資源管理的重點和難點，而崗位評估恰恰可以為管理者提供這種洞見，核心的應(yīng)用包括：

1、在無序中建立統(tǒng)一語言的評價標準。在企業(yè)中，我們只能看到各個崗位上的員工在忙碌地工作，未必清楚他們在做些什么。那我們怎么去評價他們的工作產(chǎn)出情況了，給他們相應(yīng)的回報呢？因為管理者和決策者都有不同的觀點和角度，沒有一套標準化的工具和流程制度，就可能產(chǎn)生很多混亂，因此，就需要讓我們的評價語言更加有理有據(jù)。因此，崗位評估法就是在無序之中建立統(tǒng)一語言的評價標準。

2、構(gòu)建外部競爭性與內(nèi)部公平性的薪酬體系。當組織達到一定體量的規(guī)模，高層管理者很難看到組織中不同員工的實際工作情況、貢獻程度、責任大小。企業(yè)就需要擁有一個能“把錢分好”的工具，有利于建立相對公平和競爭的付薪體系，激發(fā)員工潛能，從而有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。事實上，一個好企業(yè)，員工會感覺被公正、公平地對待，例如華為全球薪酬體系就基于Hay海氏評估法作為參考。

3、通過崗位分析和評價，促進人才管理體系的升級?；趰徫辉u估，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。通過明確職位價值，建立起科學(xué)、客觀、精準的職級體系，帶來人才隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。

— 3 —

如何開展崗位評估工作？

第一步，選擇并確認崗位評估的方法

目前市面上主流的崗位評估方法為因素計分法，使用最為廣泛的有光輝國際海氏崗位評估法與美世咨詢國際職位評估法IPE3.1，我大致整理了這兩種方法的主要介紹、優(yōu)勢和劣勢，供各位參考：

優(yōu)勢：

1）具有強大的外部薪酬數(shù)據(jù)庫，為職位價值評估提供薪酬參考，支撐其做外部對標；

2）IPE是目前歐洲、亞洲及中國國內(nèi)最為普遍采用的職位評估方法，在中國，被授予IPE的企業(yè)約有2000余家，因此使得職位與外部的比較成為可能；

3）因評估的因素比較抽象（貢獻級別、溝通難度、創(chuàng)新大小），因此可以比較不同部門之間的崗位、不同業(yè)務(wù)之間的崗位、不同組織大小的崗位，另外IPE平均每2年更新升級一次，始終與市場最先進理念保持一致;

劣勢：

因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對較大，耗時較長

優(yōu)勢：

1）海氏是產(chǎn)生時間最早，最早的學(xué)院派方法，最強調(diào)內(nèi)在的邏輯緊密性的方法，因為它是一套輸入（知識、技能和能力）——中間量（處理輸入以取得結(jié)果）——輸出（預(yù)期成果）的嚴密邏輯

2）崗位價值采用計分法，分數(shù)越高，價值越高，使用廣泛，可靠性強，評估誤差較?。?/section>

劣勢：

1）目前光輝國際旗下外部薪酬數(shù)據(jù)庫對比有限，特別在亞洲和中國，故有些公司用Hay方法做崗位評估，進行價值結(jié)果轉(zhuǎn)換，參考美世薪酬數(shù)據(jù)庫；

2）因方法的邏輯緊密性，投入人才、物力、資源相對較大，耗時較長

第二步，崗位評估前期準備工作

1、職位體系梳理：梳理并建立職位管理序列，根據(jù)職位序列規(guī)整，完成對所有職位的重新命名（含未來一年內(nèi)新增），挑選本次評估的標桿崗位與非標桿崗位，其中標桿崗位占所有職位的30-40%。

2、建立內(nèi)部執(zhí)行項目組：組織內(nèi)部成立項目團隊，確認Owner、PM、項目成員，澄清內(nèi)部分工與角色，所有參與崗位評估的成員應(yīng)統(tǒng)一參加崗位評估認證（Hay或美世）。

3、其他材料準備：1）搜集價值鏈相關(guān)信息、員工人數(shù)、凈銷售收入（上一財年實際與本財年目標），確定組織規(guī)模；2）組織架構(gòu)圖（以崗位行政匯報線呈現(xiàn)）；

第三步，建立職位評估委員會

1、需兩個委員會（高管層+非高管層級），為避免不必要的爭論，成員應(yīng)在同一層級；

2、職位評估委員成員主要的作用是討論和校準崗評結(jié)果，評估決定是集體共同的決定，因此成員需具有跨部門的經(jīng)驗和誠信。

3、為保障校準質(zhì)量和客觀性，還應(yīng)建立一些規(guī)則與決策的流程或者聘請第三方顧問以避免一些紛爭。

第四步，溝通與培訓(xùn)

溝通的目的是說清楚職位評估的意義，為什么做，目的是什么、各方角色等等。溝通中需要強調(diào)的原則是：

1、不是為了減員或減薪；

2、關(guān)注職位，而非任職者。

3、非高管層級對象，不強調(diào)PC與薪酬應(yīng)用，可更多強調(diào)人才管理應(yīng)用部分，通過不同崗位相對價值的宏觀比較，劃分員工群體，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道。建立起科學(xué)、客觀、精準的職級體系，便于員工橫向流動和發(fā)展；

4、崗位評估培訓(xùn)面向?qū)ο蟀▍⑴cJD撰寫的業(yè)務(wù)管理者、高管團隊成員，一般側(cè)重掌握崗位評估基本的理念，包括角色和職責，做什么？對業(yè)務(wù)的益處是什么即可，還是要適當提高項目的高度，把底層的基礎(chǔ)建設(shè)跟未來的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，贏得認同。

第五步，開展職位分析研討會

崗位分析是崗位評估的基礎(chǔ)，如果不了解崗位具體的內(nèi)容的話，就無從談起、無法做判斷。核心重點是如何澄清并定義部門職責，將澄清的部門職責描述進一步細化，然后運用ARCPI職責匹配工具，將細化的部門職責匹配到各個職位，形成崗位說明書（JD，Job Description）。

第六步，開展崗位評估訪談

1、訪談時長30-45分鐘/崗位，訪談的對象為崗位的直接上級，被訪談對象應(yīng)站在公司最高人的角度看這個崗位；

2、評估的是崗位而非任職者，因此訪談時我們看的是崗位未來一年的工作職責，正常履行職責所取得的成果；

3、評估的頻率和準確性：崗位每年復(fù)盤一次，一般在薪酬預(yù)算之前進行，為保障評估的準確性，當崗位發(fā)生變化或組織架構(gòu)調(diào)整時，應(yīng)重新按流程進行評估；

4、所有的評估在未校準前都是嘗試性的，最終的結(jié)果決策來自職位評估委員會校準的決定。

5、定期維護和更新，一般當有新增崗位產(chǎn)生，應(yīng)按照崗位評估流程進行評價，保持動態(tài)的更新；

第七步，進行崗位評估結(jié)果校準

1、崗位評估自上而下進行，職位評估是職位評估委員會集體的決定；

2、集體必須一致性捍衛(wèi)崗位評估的結(jié)果，可以充分討論，集體決策，但一經(jīng)決策后，不允許修改，必須共同捍衛(wèi)；

3、校準看的是崗位而非對人進行評價，校準委員會成員應(yīng)客觀公正，講事實、舉例子

— 4 —

開展崗位評估工作關(guān)鍵要點

1、高層的投入和關(guān)注。高層要提供他的一些見解，特別對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)設(shè)計方向，結(jié)合崗位設(shè)置的目的，通過理清崗位職責，逐步建立起適應(yīng)市場需要和長期業(yè)務(wù)發(fā)展的職級、薪酬管理體系；當然，此類基礎(chǔ)工作需要管理者的時間投入，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，后續(xù)將會發(fā)揮巨大的價值，廣泛應(yīng)用招聘選拔、崗位評估、人才發(fā)展、晉升管理、薪酬對標。

2、定期的維護，保持動態(tài)的更新。崗位評估的結(jié)果出來以后，需要定期按照業(yè)務(wù)的發(fā)展以及內(nèi)外部變化，保持定期更新和動態(tài)調(diào)整，特別是崗位的新增、合并等等，原則上每年復(fù)盤1次，一般在制定年度薪酬預(yù)算前。

3、完善崗位評估后的配套政策。崗位評估它就像一桿尺，本身沒有什么感情色彩，也是客觀反映公司情況的工具。通過崗位評估和分析的化學(xué)反應(yīng)，可以相應(yīng)結(jié)合企業(yè)的情況開展一些有利于長遠發(fā)展的事情。例如：將根據(jù)《崗位價值矩陣》結(jié)果，更新全新職級及定義，明確各序列及通用任職標準定義；建立職位管理規(guī)范，減少并合并冗余崗位，對標市場、行業(yè)進行匹配、完成職位名稱的梳理和規(guī)范；另外，進行配套政策的的修訂：包括《職位管理規(guī)范操作指南》、《職級晉升操作指南》、《職級體系介紹操作指南》、《薪酬福利制度》。

本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請點擊舉報。

九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区