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在公司里面，然后也包括說出來(lái)之后做咨詢，其實(shí)見到過很多的HRBP，但是這些HRBP雖然掛著一樣的名字，但是他們做的事情千差萬(wàn)別。相信大家在跟我們同行溝通的時(shí)候也遇到類似的情況，就是同樣叫HRBP，有的人好像在忙著招聘的事情，有的人在忙著做一些業(yè)務(wù)的東西，有些人可能做的稍微看起來(lái)更偏重組織一些。到底為什么會(huì)有這樣的差異？在我看來(lái)，其實(shí)HRBP有這么四不同的類型。

分別可能叫做業(yè)務(wù)助理、招聘專員，或者叫業(yè)務(wù)伙伴，最后一種是真正可以叫做政委的?，F(xiàn)在跟大家來(lái)解釋一下，為什么會(huì)有這么四種不同的情況。

其中這四種不同的HRBP里面，我覺得可能過得最凄慘的應(yīng)該是所謂業(yè)務(wù)助理的HRBP。為什么叫業(yè)務(wù)助理？這一類的HRBP，他對(duì)業(yè)務(wù)本身的理解可能并不是很多，然后他對(duì)HR本身這些職能性的東西理解也有限。很多鑒于剛?cè)胄芯妥鯤RBP，或者說這個(gè)公司剛設(shè)立HRBP這個(gè)職位，就從HR里面抽掉一些不同那么資深的同學(xué)，他們進(jìn)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就會(huì)遇到這樣的問題，就是我既不懂業(yè)務(wù)又不懂組織的時(shí)候我能怎么辦，可能更多的時(shí)候是幫業(yè)務(wù)線打雜，就變成了所謂助理型的HRBP。

另外一種我們講到的是招聘專員型的HRBP，這種也不一定完全是招聘，因?yàn)橛械臅r(shí)候泛指的是你進(jìn)駐到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，但你主要工作是幫業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)招人或做培訓(xùn)，其實(shí)很像我們把HR直接搬到了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)相對(duì)來(lái)說可以更方便地用這個(gè)資源，所以說他更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)私有的HR，但和BP相比還是有一點(diǎn)差距的。

第三類的HRBP我覺得才真正能叫做業(yè)務(wù)伙伴，業(yè)務(wù)伙伴和我們剛才講的這種做職能型的HR有什么樣的區(qū)別？其實(shí)最大的區(qū)別就在于說他名字里有個(gè)詞叫業(yè)務(wù)，所以業(yè)務(wù)伙伴是能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀來(lái)提供或者協(xié)調(diào)HR方面的工作，他是理解團(tuán)隊(duì)到底要什么的，知道怎么樣才能幫助業(yè)務(wù)落地。這個(gè)時(shí)候他是能夠提供超出業(yè)務(wù)本身的范疇，我能跨出業(yè)務(wù)的邊界，然后幫你協(xié)調(diào)各種各樣的資源，幫你協(xié)調(diào)組織方面的一些資源和支持，所以這個(gè)時(shí)候他就不單單是把HR放進(jìn)去，而是基于這個(gè)客戶的需求來(lái)提供服務(wù)的。有的時(shí)候我會(huì)覺得HRBP有點(diǎn)像咨詢者。

我們?cè)谥v業(yè)務(wù)伙伴，在講HRBP的時(shí)候，其實(shí)最大的點(diǎn)就在于他的核心是圍繞業(yè)務(wù)來(lái)的。我們?cè)倏匆幌聻槭裁催€有第四類的政委。這個(gè)是阿里最早對(duì)HRBP的稱呼，就是跟軍隊(duì)一樣叫政委，那么政委其實(shí)跟HRBP的差異在于說，政委不只是說要把業(yè)務(wù)落地，同時(shí)政委還是組織層面的專家，而且很多時(shí)候政委還要管思想，管文化方面的東西，能夠把握住這個(gè)團(tuán)隊(duì)的味道是什么。所以比較優(yōu)秀的，真正能夠達(dá)到政委要求的人，是能夠可以跟業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人平級(jí)地去討論業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展方向的。

講完這四種不同類型的HRBP，大家其實(shí)可以想一下，我們?cè)诼牭倪@些伙伴們肯定有大量的伙伴都是做HRBP的，那我們可以想一想，基于我們現(xiàn)在工作的場(chǎng)景，我們可以給自己找一下，目前我在哪一個(gè)類型上，未來(lái)我希望朝哪個(gè)方向去發(fā)展。這個(gè)過程中，其實(shí)我們?nèi)绾稳ヌ嵘约汉透纳谱约?，其?shí)起點(diǎn)就在于我們能認(rèn)知到目前在哪個(gè)層面上，然后我就知道如何去改進(jìn)。

在阿里巴巴想要當(dāng)政委，或者想要當(dāng)好政委，你是要能夠理解到阿里業(yè)務(wù)復(fù)雜性的，這樣你才能知道我的業(yè)務(wù)目前到底在整個(gè)公司的戰(zhàn)略里面是一個(gè)什么樣的位置，然后我怎么幫助我的業(yè)務(wù)在公司那么多業(yè)務(wù)中能夠獲取資源，能夠取得成功，我怎么去排兵布陣，怎么能給組織更多的支持和幫助。

阿里巴巴HR的第三個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)是有一點(diǎn)，這個(gè)可能大家也比較清楚，阿里巴巴本身他的文化是非常強(qiáng)勢(shì)的，這家公司他是要求每一個(gè)進(jìn)到這個(gè)公司的個(gè)體，不管你精神上是不是能夠接納這個(gè)公司的精神內(nèi)核，你在行動(dòng)上至少是能夠跟進(jìn)的，這些內(nèi)核包括價(jià)值觀理提到的客戶第一、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、擁抱變化、激情、敬業(yè)、誠(chéng)信這些東西，看起來(lái)可能跟其他公司的價(jià)值觀也沒什么區(qū)別，但是當(dāng)你進(jìn)到這家企業(yè)你會(huì)知道，這家公司有他自己非常強(qiáng)烈的價(jià)值訴求。HRBP作為政委，如果你不能夠融入到這個(gè)組織中，那更談不上政委要去做文化、落地、傳承和守護(hù)了。

HRBP包括三支柱這個(gè)理論到中國(guó)之后，因?yàn)槲覀冊(cè)谕饷孀鲎稍?，我們看到很多公司都把HRBP這套理論能夠引到自己的公司里面來(lái)，但說實(shí)話真正能夠成功的人不是很多。阿里巴巴能成功，其實(shí)真的沒有嘗試去引入三支柱的理論，他是從解決自身問題的角度出發(fā)，慢慢長(zhǎng)成了現(xiàn)在這個(gè)樣子。我們也試圖去分析為什么阿里的HR體系長(zhǎng)著長(zhǎng)著就跟三支柱很像，那是因?yàn)榘⒗锉旧淼臉I(yè)務(wù)，早期是一個(gè)全國(guó)化、區(qū)域化，總部對(duì)區(qū)域的控制相對(duì)來(lái)說是存在一些問題的，他在解決的過程中長(zhǎng)成這樣。所以這里強(qiáng)調(diào)一下，切忌不要照搬阿里的任何體系，包括政委體系，包括其他的體系。

整個(gè)阿里的政委體系大概是2005年底、2006年初體系化初步完成。做了這么多年之后，在2015年的時(shí)候其實(shí)又做了一次升級(jí)，然后其實(shí)每次這個(gè)版本都是四句話，但這四句話是稍微有點(diǎn)差異的。我們可以看到，2006年的版本這四句話是什么？政委是關(guān)于人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發(fā)者，然后他是公司與員工之間的同心結(jié)合橋梁，另外是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。

到了2015年的時(shí)候就變成了四個(gè)詞組，懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化和提效能。這兩個(gè)之間的差異在什么地方？其實(shí)我們可以看到不同之處在于，2015年開始對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，對(duì)于戰(zhàn)略落地，對(duì)于提效有了更好、更高的要求，不變的是什么？政委始終是文化傳承、人才發(fā)展的角色。如果非要說這兩個(gè)之間為什么會(huì)有什么差別，一方面，隨著業(yè)務(wù)的變化，阿里本身的業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，所以說懂業(yè)務(wù)變成一個(gè)更難的事情。那么如何懂業(yè)務(wù)，如何能夠配合業(yè)務(wù)來(lái)提效能，這就變成了一個(gè)更顯性、更迫切的事情。

另一方面，政委團(tuán)隊(duì)本身也有變化，早期的這些政委都是土生土長(zhǎng)從老阿里這邊挖出來(lái)的，所以他們是很懂業(yè)務(wù)而且很懂團(tuán)隊(duì)的。到后面的話，阿里也會(huì)從外面外招一些政委進(jìn)來(lái)，同時(shí)也會(huì)從其他團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)線找一些阿里轉(zhuǎn)崗到政委團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過程中其實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，新的政委團(tuán)隊(duì)跟原來(lái)政委團(tuán)隊(duì)相比，其實(shí)還是不像原來(lái)那么強(qiáng)的，因?yàn)榈谝慌鷮?shí)在是太強(qiáng)了，所以說對(duì)于新的這一批政委的話，會(huì)專門再去強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)要更懂一些，然后你能夠關(guān)注業(yè)務(wù)來(lái)提效能，這實(shí)際上會(huì)被顯性化出來(lái)。

所以在我看來(lái)從2006年到2015年，我們對(duì)政委的要求并沒有特別大的變化，為什么會(huì)有所謂的升級(jí)？是因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身變了，同時(shí)政委自身團(tuán)隊(duì)的特性發(fā)生了變化。組織相應(yīng)去做了一些跟進(jìn)和調(diào)整而已，而不是特意說我們要升級(jí)，于是我們升級(jí)了，阿里絕對(duì)不是這個(gè)套路，阿里是說現(xiàn)狀發(fā)生了什么情況，什么改變，我們想辦法去做適配，保證這個(gè)效果、結(jié)果是OK的，這是阿里很有意思的一個(gè)套路。

如果真的要列出來(lái)幾條說阿里的政委跟HRBP有什么區(qū)別，有這么三條：

第一，他是非常結(jié)果導(dǎo)向的決策，阿里的HR有點(diǎn)像做業(yè)務(wù)的人，他就像去運(yùn)營(yíng)一個(gè)業(yè)務(wù)一樣，去運(yùn)營(yíng)HR的事情，所以政委會(huì)去問業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者有什么業(yè)務(wù)上的需求、痛點(diǎn)，我有什么可以幫到你，這其實(shí)特別像去做一個(gè)面向消費(fèi)者、客戶的業(yè)務(wù)，你是從客戶的需求，從自身的價(jià)值出發(fā)去做這個(gè)事情的，并不是單純?nèi)プ鲆粋€(gè)職能，不是單純把事做好就行，而是如何服務(wù)好我們的客戶，這是第一個(gè)差異。

第二條，差異在于什么？非常強(qiáng)調(diào)要服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略落地，然后這里面可能跟阿里本身的業(yè)務(wù)形態(tài)有關(guān)系，阿里其實(shí)比較強(qiáng)調(diào)全局戰(zhàn)略的落地，因?yàn)樗@么大體量的一個(gè)公司，下面的業(yè)務(wù)差異性又那么大，如果說沒有一個(gè)相對(duì)比較強(qiáng)的目標(biāo)戰(zhàn)略體系，同時(shí)搭配一個(gè)像政委這樣的執(zhí)行體系，那么這種大公司就很容易做得特別散，最終很難發(fā)揮出一個(gè)大公司所應(yīng)該具備的能量出來(lái)，所以阿里巴巴通過他的政委體系強(qiáng)調(diào)了，我們要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)做，要進(jìn)行戰(zhàn)略的落地，為公司的整體利益來(lái)服務(wù)。

第三條，阿里巴巴的政委其實(shí)特別強(qiáng)調(diào)組織文化的事情，這個(gè)跟部隊(duì)有點(diǎn)像，但有點(diǎn)差異。阿里為什么強(qiáng)調(diào)文化這個(gè)事情，是因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)比較復(fù)雜，而且這個(gè)業(yè)務(wù)跟錢離得太近了。杭州有個(gè)喬司監(jiān)獄，喬司監(jiān)獄里關(guān)的阿里巴巴出來(lái)的人可能就有幾十來(lái)號(hào)。本身業(yè)務(wù)這么多變，而且業(yè)務(wù)的成熟度是一步一步來(lái)的，早期也沒那么成熟，離錢又近，所以他非常強(qiáng)調(diào)軟性文化價(jià)值觀的保障，如果沒有這么強(qiáng)的價(jià)值觀的要求和管控，那么在杭州喬司監(jiān)獄里面的阿里人應(yīng)該不止這么幾十個(gè)，有可能幾百都打不住。

怎么從一個(gè)HRBP成為一個(gè)優(yōu)秀的HRBP，然后再?gòu)囊粋€(gè)優(yōu)秀的HRBP成長(zhǎng)為一個(gè)HRD？我分享一下我所看到的和聽到的。

這三個(gè)組織相信大家都比較清楚就能認(rèn)出來(lái)，左邊這個(gè)是阿里巴巴集團(tuán)，右邊這個(gè)是華為，我們剛才都提到了，中間這個(gè)是中國(guó)人民解放軍。我們前一段時(shí)間去上海做活動(dòng)的時(shí)候，就認(rèn)識(shí)了一位從火箭軍出來(lái)的政委，當(dāng)然他是指導(dǎo)員，是政委體系里面的。他在講，部隊(duì)其實(shí)跟我們看到的阿里體系很像，他的政委也是有一個(gè)非常強(qiáng)的成長(zhǎng)路徑的，在部隊(duì)里面如何去提升和發(fā)展，其實(shí)他談到的也是說，你要懂這個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，你知道這個(gè)賬怎么打，政委不是只靠一張嘴的，政委要知道這個(gè)槍是怎么打的，這個(gè)戰(zhàn)斗是怎么做的。

另一方面，政委一定要知道整個(gè)組織是如何被提升和優(yōu)化的，記得當(dāng)時(shí)印象最深的一點(diǎn)是說，政委平時(shí)談的最多的事情是什么？我們軍隊(duì)的這位指導(dǎo)員講的是說，軍隊(duì)政委其實(shí)就強(qiáng)調(diào)這么幾個(gè)事，叫做我們?yōu)檎l(shuí)打仗，其實(shí)就是組織文化，思想上的工作。所以說一個(gè)優(yōu)秀的政委，一定是軟硬兩方面都強(qiáng)的，這樣的話你第一點(diǎn)，在業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者面前是不落下風(fēng)的。第二，你能夠給到他更不同的支撐和支持，業(yè)務(wù)如果要這樣的話，我人要怎么辦，團(tuán)隊(duì)要怎么搭，有什么樣的工具能幫你搞定，你自己可能做不了我這么好。

我們看到，雖然阿里不是一個(gè)從三支柱理論這么搬過來(lái)的，但他最終長(zhǎng)的樣子其實(shí)跟三支柱很像，就是有政委，就是所謂的BP，有HR的服務(wù)臺(tái)，有自己職能的團(tuán)隊(duì)，類似所謂的COE。服務(wù)臺(tái)和職能都為政委體系提供了非常強(qiáng)大的支持，也包括服務(wù)臺(tái)這邊可以幫助政委處理很多業(yè)務(wù)上的雜事，包括員工的社保、檔案各種各樣的雜事。另外，專家團(tuán)隊(duì)能夠提供各種各樣的組織發(fā)展的工具和方法，包括產(chǎn)品還有溝通渠道，另外還有各種各樣的體系。所以說你要是想構(gòu)建一個(gè)BP體系，你背后是要有一個(gè)強(qiáng)大的HR系統(tǒng)來(lái)支持。

我們時(shí)不時(shí)看到某一家公司說自己要做一個(gè)HRBP的體系，但你發(fā)現(xiàn)他的整個(gè)共享服務(wù)臺(tái)的能力和背后的工具體系，其實(shí)都是有點(diǎn)弱的。基于這樣的話，BP進(jìn)去很有可能，要么就是累得要死，要么你就是做不到真正一個(gè)BP全方位覆蓋的效果，你只能在某些點(diǎn)上去幫業(yè)務(wù)解決一些具體的問題。這個(gè)說實(shí)話，讓BP來(lái)做，要么累，要么缺少成就感，還是要看我們想落地這個(gè)體系，要知道這個(gè)體系怎么找才能夠真正高效、有效。

每個(gè)公司成功之后都會(huì)亂講一些，我們只是抓住了什么什么東西，于是取得了現(xiàn)在的成功，這種成功故事千萬(wàn)不要信，阿里的成功是軟硬，一個(gè)一個(gè)具體的問題解決之后才得到現(xiàn)在這么一個(gè)結(jié)果的，現(xiàn)在他嘴上說的這些東西，背后都有無(wú)數(shù)次失敗在后面跟著，所以說千萬(wàn)不要單純地去照搬或者復(fù)制這個(gè)東西，而是辯證地來(lái)看，他的業(yè)務(wù)是什么樣的，他做的這個(gè)事情好的地方在哪里，給我們來(lái)參考、學(xué)習(xí)，就還是有效果的。但如果你真的只是來(lái)聽一下然后再?gòu)?fù)制回去，那就不要怪張老師沒有說過這個(gè)事情，肯定是會(huì)死得很慘的。

剩下的時(shí)間建議大家把自己心中的問題能夠拋出來(lái)，我們?cè)诂F(xiàn)在的場(chǎng)景里面可以一起來(lái)溝通和分享，然后如果單純聽這個(gè)知識(shí)，那今天的知識(shí)就到此為止了。

說實(shí)話，這個(gè)知識(shí)在變成你的理解，在回到你現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)中，這套體系其實(shí)是非常長(zhǎng)的。所以時(shí)間到，大家趕緊發(fā)問題，我們來(lái)做一些溝通和解答。

好的，謝謝，今天的內(nèi)容部分就到此為止。