知識經濟與第五代管理
一、變動時代中的環(huán)境
90年代以來，在以美國為首的發(fā)達國家，掀起了一股持續(xù)的“企業(yè)再造”浪潮，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式和組織結構受到普遍懷疑，而以微軟公司為代表的高科技企業(yè)異軍突起，成為企業(yè)界持續(xù)研究和關注的焦點。由于全球范圍的激烈競爭，不斷的科技創(chuàng)新和經濟重組，世界經濟正進入一個新時代，即“知識經濟”的時代。
在這個新的時代，經濟上呈現出兩個趨勢。一是高新技術的迅速發(fā)展，正徹底改變人類的生活方式和工作方式，而經濟的持續(xù)增長也依賴于科技的進步，以美國為例，近年來美國的經濟增長，有2／3來源于美國發(fā)展最快的信息技術產業(yè)，信息技術產業(yè)已經超過國民生產總值的10％，出口額的40％。信息技術在經濟領域的傳播和推廣，極大地提高了企業(yè)的生產能力和競爭能力，使一批中小企業(yè)迅速發(fā)展為大型跨國企業(yè)集團。
新時代的第二個重要趨勢，是全球經濟一體化。因特網的建立，形成了全球單一電子市場的基礎。企業(yè)的資源配置、產品的銷售，都在世界范圍內進行，企業(yè)之間的合作、重組也跨越國界，競爭變成為在世界范圍內團體與團體的競爭，國家和地區(qū)之間的經濟聯系緊密，相互影響日益加強。
在這樣的背景之下，面對迅速變化的市場，企業(yè)也面臨著深刻的轉變。
二、企業(yè)管理面臨的12個問題或挑戰(zhàn)
根據美國學者泰普斯科的觀點，在知識經濟時代，企業(yè)管理將面臨12個問題或挑戰(zhàn)。
1.知識化。知識已經成為企業(yè)發(fā)展的關鍵資產，對知識從業(yè)人員的管理成為企業(yè)管理的重點。
2.數字化。企業(yè)經營的基礎日益信息化、電子化，企業(yè)如何建立起自己的信息管理系統(tǒng)。
3.虛擬化。重點是繼續(xù)保持企業(yè)的核心能力，而將其他經營業(yè)務“外包”，在企業(yè)組織外形成“人才隊伍”。
4.分子化。企業(yè)管理的重點轉向個人和活動小組。
5.網絡化。建立起企業(yè)內部和外部的聯系網絡。
6.中介退出。一些中間環(huán)節(jié)和管理層次的減少。
7.聚合化。將企業(yè)優(yōu)勢集中運用的能力。
8.創(chuàng)新化。建立企業(yè)創(chuàng)新機制，營造一種環(huán)境和氣氛，使企業(yè)組織中的創(chuàng)新活動受到重視、鼓勵和獎賞。
9.生產和消費合一。重點在如何讓消費者進入企業(yè)的生產，影響管理者的決策，形成真正的顧客導向。
10.即時性。信息以光速傳遞，企業(yè)產品的生命周期大大縮短， 企業(yè)應該具備隨機應變、快速反應的能力。
11.全球化。企業(yè)的經營者必須具備全球化的眼光。
12.解決沖突。轉變中的企業(yè)面臨大量的矛盾和沖突，例如， 管理者如何管理知識和技能高于自己的專家，如何解決企業(yè)分配上的兩極分化等等。
三、第五代管理的概念
第五代管理是知識經濟時代的管理，與工業(yè)經濟時代的管理有重大區(qū)別。但是，由于知識經濟還是一個尚未成型的經濟形態(tài)，第五代管理也是一個有待深入研究、不斷完善的理論體系。
美國學者查爾斯·M ·薩維奇在《第五代管理》一書中解釋了企業(yè)管理的不同階段：
第一代，所有權；
第二代，嚴格的等級制；
第三代，矩陣組織；
第四代，斯密、泰勒、法約爾；
第五代，知識網絡。
可以看出企業(yè)不同的管理階段與歷史上不同的企業(yè)組織形式相關聯，如第一代的管理同工業(yè)革命前出現的手工作坊、商店和農場的私人所有制形式相聯系。在工業(yè)化時代，企業(yè)管理的主要理論和模式有“斯密制”的分工合作理論、泰勒的科學管理和法約爾的企業(yè)組織理論等，工業(yè)時代的管理特點是：（1）主要針對物質生產過程；（2）原材料和信息從一個職能部門轉移到另一個職能部門；（3 ）組織結構采用垂直控制的金字塔方式，這種管理形式有利于大規(guī)模的重復性生產，但是主要的問題是企業(yè)難以交流、學習和決策，阻礙員工發(fā)揮創(chuàng)造性，特別是金字塔式的組織結構，容易導致部門和人員的隔膜，產生互不信任的工作環(huán)境。
第五代管理的組織基礎是知識的網絡化。在管理上更注重人的作用和人際溝通，企業(yè)經營并行網絡化，即可以同時進行一項和多項工作。組織結構更依賴小組和團隊的活動，管理層次大為減少。
四、知識資本的管理是第五代管理的中心
傳統(tǒng)的企業(yè)管理將資產分為有形資產和無形資產。在無形資產中，一般認為有企業(yè)的信譽、商標、企業(yè)文化等。但是無形資產在表示知識的價值時顯得無能為力。
在90年代前后，美國的經濟學家開始提出“知識資本”的概念，而后，知識資本理論不斷豐富和發(fā)展，著名經濟學家保羅·羅默，著名管理學家彼得·杜拉克等人對知識資本理論有很大貢獻。該理論提出，知識資本＝人力資本（未編碼的知識）＋結構性資本（編碼的知識即知識資產和經營性資產）。人力資本指企業(yè)員工具有的各種知識和技能、以受教育程度來決定，這種知識未經編碼，員工對此擁有所有權。結構性資本中包含了轉化為編碼的知識資產。
結構性資本指不依附于員工個人而存在的企業(yè)結構的全部知識技能，包括組織結構、規(guī)章制度、企業(yè)文化、營銷流程、商譽和發(fā)展戰(zhàn)略等知識資產和經營性資產。
從知識資本的角度看，現行企業(yè)會計制度中的資產平衡表沒有反映企業(yè)的真實和全面狀況，主要是未能反映人力資本的價值，目前已經有企業(yè)和研究部門開始制定一些衡量知識資本的指標，如“知識周轉表”、“人力資源檔案”，但是，由于知識難以估量和計算，未編碼的知識是大量的，潛藏在個人的頭腦之中，只能是給出一些局部或間接的指標。無論如何，衡量和測算知識資本將是未來企業(yè)評價業(yè)績與效益的重要內容。
“知識工作者”的概念首先是由彼得·杜拉克提出來的，知識工作者指受過正規(guī)教育，具有一定專業(yè)知識和技能的群體，他們將是知識經濟時代的主導力量。對于管理者來說，知識工作者將是企業(yè)的合作者，而不是雇員，他們工作獲得的回報，應該按照創(chuàng)造價值的合理比例來分配。從發(fā)達國家企業(yè)的情況看，員工的薪水只占收入的很少一部份，更多的采取了獎金、股票和股票期權等分配方式，因而對管理者來說，怎樣留住人才，發(fā)揮所長成為工作的重點。管理者的角色也有很大的轉變：不是控制者，不是發(fā)號施令的人，更多地是協調、溝通、交流、激勵，類似于樂隊的指揮，球隊的教練或者工藝設計師，創(chuàng)造出一種共同工作的環(huán)境，設計出靈活的組織結構，在企業(yè)形成相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業(yè)文化。
五、尋找企業(yè)組織的最佳模式
每個時代都有自己的企業(yè)組織形式。第五代管理思想認為，知識工作者必須以團隊的方式工作，個人不能產生績效，產生績效的是組織。知識經濟的企業(yè)組織是平面的網絡化的結構，組織設計的目標是工作由任務中心團隊來執(zhí)行。
彼得·杜拉克提出三種團隊模式，一種是網球雙打的團隊。在這種團隊中，每個成員必須使他（她）的技術、特長、個性等與搭檔相適。第二種是足球隊。每個隊員有自己相對固定的位置和責任，然而必須以整體運動的思想來運作。第三種是棒球隊或樂隊，每個成員都有固定位置和技術特長。美國的企業(yè)更多采用棒球的形式，而日本的企業(yè)則傾向于足球隊的形式。
第五代管理認為，沒有一成不變的組織結構，企業(yè)必須根據自身人力資源的情況來設計和選擇合適的團隊。
由于第五代管理的技術基礎是電子計算機網絡，企業(yè)的信息管理也顯得十分重要，現在一個企業(yè)的競爭能力與企業(yè)信息化程度密切相關。怎樣收集信息，怎樣使企業(yè)學習、交流和決策水平不斷提高，這些都是信息管理需要面對的問題。美國企業(yè)普遍設有信息主管，并有專門的職能部門來負責信息管理工作。
總之，第五代管理是一個有待深化的新的一代管理思想，它的主要脈絡已清晰可見，對于中國的企業(yè)來說，盡早地了解與研究，有助于企業(yè)管理取得新的突破。
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