實(shí)際上，進(jìn)行思想的轉(zhuǎn)變后，還需要把思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)，從而落實(shí)到具體的方法上。因此，下面請(qǐng)看——

1.以人為本的管理
在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求員工適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種以事為本的文化。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是主動(dòng)性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個(gè)性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實(shí)行彈性工作制，員工自己決定上下班時(shí)間，只要每天保證8個(gè)小時(shí)的總工作時(shí)間。

2.小馬拉大車式管理
對(duì)于知識(shí)型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價(jià)值。根據(jù)翁格瑪利效應(yīng)：你越鼓勵(lì)他，就越能調(diào)動(dòng)被鼓勵(lì)人的潛能，增強(qiáng)其信心。所以在聯(lián)想集團(tuán)，就提出了“小馬拉大車”的用人理論。如果能堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。其結(jié)果，往往就會(huì)使“小馬”迅速成長(zhǎng)為“大馬”。

3.伙伴關(guān)系式管理
由于知識(shí)型員工是高價(jià)值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認(rèn)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認(rèn)真地研究他們的需求和愿望，設(shè)計(jì)出能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏的合作模式。因此，企業(yè)需要從以下三個(gè)方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設(shè)計(jì)出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個(gè)人目標(biāo)是否能夠相容。

4.全面薪酬式管理
為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。
所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價(jià)值。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡、公司配車等?！皟?nèi)在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。
“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成了完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因此實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行全面激勵(lì)的有效模式。

5.職業(yè)生涯的管理
對(duì)于知識(shí)型員工，他們對(duì)自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識(shí)型員工自身的興趣、特點(diǎn)，幫助他們真正了解自己，并且通過(guò)內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來(lái)發(fā)展指明方向。其中應(yīng)該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)修深造等機(jī)會(huì)、合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過(guò)有計(jì)劃的崗位輪換、晉升和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多種方式，幫助知識(shí)型員工擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展的空間。
6.知識(shí)傳承的管理
實(shí)踐中，知識(shí)型員工具有豐富的專業(yè)知識(shí)，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識(shí)呢？事實(shí)上，知識(shí)可以分為兩種，一是顯性知識(shí)，就像說(shuō)明書(shū)，還有員工手冊(cè)、操作規(guī)則等；二是隱性知識(shí)，這種知識(shí)往往不是落實(shí)在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識(shí)只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識(shí)則需要隨時(shí)、隨地用各種形式將其固定下來(lái)，成為企業(yè)的組織知識(shí)。比如，解決了一個(gè)項(xiàng)目難題后，一定要有專人把這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)，為今后解決同類問(wèn)題作參考。為此，有的企業(yè)還實(shí)行了“導(dǎo)師制”，將老員工的知識(shí)通過(guò)正式與非正式的途徑傳授給剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工。

7.興趣危機(jī)的管理
知識(shí)型員工的流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對(duì)此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來(lái)迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過(guò)實(shí)行工作輪調(diào)，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作。如果應(yīng)聘不上，仍從事原工作，同時(shí)繼續(xù)等待下一次機(jī)會(huì)。而不必?fù)?dān)心會(huì)受到原主管的偏見(jiàn)，因?yàn)檎麄€(gè)應(yīng)聘過(guò)程是絕對(duì)保密的。

8.離職員工的管理
水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當(dāng)某位員工選擇離開(kāi)公司，追尋更遠(yuǎn)大的理想時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做的是理解、接受和祝福。實(shí)際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動(dòng)。只有這樣，在需要他們的時(shí)候，他們才會(huì)自然而然地站出來(lái)，并為企業(yè)說(shuō)話或提供幫助。在一些國(guó)際公司的人力資源部，還專門(mén)設(shè)置了“舊雇員關(guān)系主管”。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財(cái)富。