管 理 智 慧
包政先生團隊運營，商業(yè)管理類第一自媒體
在移動互聯(lián)網時代，專業(yè)性的小公司容易轉型，也很容易被整合；而大公司就很麻煩，既不能成為一個組織者，整合其他企業(yè)，又不能被整合。
像阿里巴巴這樣的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，沒有自己的產品生產線，也沒有自己的產能和產量。另外，也不受里里外外、方方面面相關者利益的羈絆，很容易站在消費者的立場上思考問題，很容易順應消費者的生活方式及其要求。也正是這個原因，他們能夠借助于互聯(lián)網迅速崛起，幾乎一夜之間，蛻變成一個規(guī)?；拇蠊?。
遺憾的是，阿里巴巴并沒有建立社區(qū)商務方式，完成真正意義上的轉型；也沒有去組建營銷職能團隊，努力構建與消費者的社區(qū)關系。不能依托社區(qū)商務關系，成為一個產業(yè)價值鏈的組織者或整合者。不能有效地把握消費者的生活方式，不能按照消費者生活方式的要求整合產業(yè)價值鏈，源源不斷地為社區(qū)消費者改善生活方式，提供全方位的產品和服務；更不能有效地為產品的銷售提供可靠的信用。
阿里巴巴實際上只是構建了一個電子化的商務平臺，美其名曰互聯(lián)網公司，實際上很像一個電子化的農貿市場。這樣的公司一旦形成規(guī)模，形成規(guī)?；慕灰灼脚_，就必然像傳統(tǒng)的大公司一樣，難以步入移動互聯(lián)網時代，包括難以擺脫內部層級制及其人員關系的束縛，甚或難以避免店小二階層的腐敗，以及由此帶來的對成本和信用的雙重侵蝕，使互聯(lián)網交易帶來的成本節(jié)約化為烏有。
當像小米這樣的公司問世之后，阿里巴巴就會相形見拙，失去原來的利基以及存在價值與理由。馬云焦慮的是微信變得越來越強大，擔心的是移動互聯(lián)網成為更多人的生活方式。因為他太大了，太難改變現(xiàn)狀了，患上了“恐龍癥”。無法在移動互聯(lián)網時代變得像小米一樣生氣勃勃，充滿希望。小米公司真正的力量，在于它的構建企業(yè)——消費者社區(qū)管理的職能，我們在這里稱之為營銷職能，在于它能夠把社區(qū)的消費者帶上一種共同的設計，共同創(chuàng)造自己生活方式的夢想之途。在社區(qū)商務方式下，企業(yè)與消費者，以及社區(qū)消費者之間，形成了雙向的溝通關系，大家像一群志趣相投的朋友一樣，一起玩、一起游，乃至一起創(chuàng)業(yè)，或從事社會公益活動，或參加同城交誼活動，相互依存、相互作用，在一體化的關系體系下，一起來豐富共同生活的內容，提升共同生活的品質。
很多大公司完成這個事項的難點在哪兒？就是因為它的規(guī)模太大，很難在短時間內構建一個大規(guī)模的社區(qū)，很難擺脫生產連續(xù)性和內在的規(guī)模化、專業(yè)化的壓力，不能有效的去做這樣一件事情。在這么大的規(guī)模下，要找到這樣的機會很難。
深層次的原因就是組織結構不適應，中間產生了很多經理人，他們習慣于KPI考核，拿月薪吃飯。對這些職業(yè)經理人而言，轉向移動互聯(lián)網與他何關？他們不靠這吃飯，他們靠KPI吃飯。當今本土企業(yè)的KPI極為粗暴，除了那些財務性指標外，根本不知道如何去描述社區(qū)建設的績效及其指標。
相比之下，那些專業(yè)性小公司，沒有科層制的麻煩，直接把精力和資源集中配置在培育社區(qū)上，選擇正確的事情去做，并依靠創(chuàng)業(yè)的熱忱和氛圍把事情做正確。壓根就沒有什么KPI。就像小米和羅輯思維，明確主張去KPI。
如果一個傳統(tǒng)的大公司想要走向移動互聯(lián)網，必須在增量上下功夫，開辟新的特區(qū)、組織新的團隊、培育新的模式。并依靠別動隊，依靠增量來帶動存量?，F(xiàn)有的存量，現(xiàn)存的規(guī)?；捏w系，是一個超穩(wěn)態(tài)結構。任何轉向移動互聯(lián)網的企圖或改變，只會引發(fā)內部的震蕩，震蕩之后依然回到原有的結構和狀態(tài)上。從企業(yè)內部到企業(yè)外部，相關利益者之間已經結成確定的關系體系，形成了相對應的結構和功能。關系體系中的每一個人都已經被定格了，諸如扮演什么角色，怎么說話，如何做事，等等，都是確定的，或可預見的，俗稱“習慣勢力”。有一句話是這么說的，“這個世界誰都想改變，唯獨不想改變的是自己”。在這方面，越是強大的公司，越是執(zhí)行力強的公司，改變起來越是困難。尤其像華為、聯(lián)想、海爾這樣的公司，想要整體轉變是很困難的。唯一的可能性就是另起爐灶，組建新軍或小股部隊，以創(chuàng)業(yè)的方式，免除KPI，激勵他們到嶄新的移動互聯(lián)網時代去試水。不過華為還有機會向上游走，去控制核心技術，謀求技術扎根。
值得一提的是，移動互聯(lián)網時代，5%～8%的經理人將失去原本他們所熟悉的職務工作。對應于新時代的組織結構會發(fā)生根本性的改變，一方面，組織結構會扁平化，管控方式會趨向于簡單；另一方面，組織的核心功能會轉向營銷職能，轉向社區(qū)活動的策劃與組織工作。
毫無疑問，這不是經理人員之錯，是時代變了，使他們成為多余。然而，是這些經理人員，而不是企業(yè)老板終將成為時代改變的受害者。就像當年杰克·韋爾奇領導的通用電氣公司（GE）那樣，從36萬人中一次解雇12萬人。這不是誰之過，也不是老板的決策失誤，而是環(huán)境變了。面對日本公司強大的攻勢，只能大規(guī)模裁員，保全余下24萬人的飯碗?？芍^，為了保全生命，只能忍痛斷臂。從這個意義上說，轉向移動互聯(lián)網，構建社區(qū)商務方式，與經理人員的職業(yè)生涯息息相關。
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