導(dǎo)語(yǔ)：
近二十年中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)域的浮躁和急功急利表明人們并沒(méi)有真正理解營(yíng)銷，因此需要重新審視我們對(duì)于營(yíng)銷的基本層面的努力是否做得足夠。
文／陳春花（微信公眾號(hào)：春暖花開(kāi)）
中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷總是有一些浮躁，有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，營(yíng)銷的本質(zhì)是什么？真正推動(dòng)營(yíng)銷進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是什么？如今的商業(yè)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，也越來(lái)越喧囂混雜。許多公司紛紛卷入紛爭(zhēng)、兼并以及重組之中。企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)該放在何處？是放在渠道之上，還是放在廣告、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合營(yíng)銷、或者導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的建設(shè)上，亦或是放在顧客的身上？人們都說(shuō)“顧客是第一位的?！钡怯钟卸嗌贍I(yíng)銷經(jīng)理人，多少公司真的做到這一點(diǎn)呢？
大部分企業(yè)在犯著相同的錯(cuò)誤：第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，但是在中國(guó)零售市場(chǎng)的今天，零售業(yè)的市場(chǎng)關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)大，而是對(duì)于消費(fèi)者的理解和單店的盈利能力，所以當(dāng)看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)?？吹街袊?guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，真真實(shí)實(shí)的擔(dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。第二，市場(chǎng)內(nèi)在的變化常常被忽略，總是簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，常常把營(yíng)銷創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。如果僅僅以創(chuàng)新和變化來(lái)看待市場(chǎng)，其實(shí)是非常危險(xiǎn)的，回想2005-2010中國(guó)乳業(yè)行業(yè)，不斷在營(yíng)銷創(chuàng)新上花功夫，無(wú)論是“超女”的比賽，還是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的創(chuàng)新，在不到5年的時(shí)間里，借助于營(yíng)銷創(chuàng)新涌現(xiàn)出蒙牛、伊利等成功的乳業(yè)廠家。但是僅僅是5年的時(shí)間，這些乳業(yè)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效，營(yíng)銷戰(zhàn)不靈了，新概念玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷創(chuàng)新也不能夠帶動(dòng)消費(fèi)者對(duì)于國(guó)產(chǎn)乳品的信心。國(guó)產(chǎn)乳品在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷創(chuàng)新，而是對(duì)于供應(yīng)鏈的管理，以及對(duì)于消費(fèi)顧客的需求的認(rèn)知和滿足。人們從關(guān)注非關(guān)聯(lián)因素回歸到關(guān)聯(lián)因素的關(guān)注，從關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)到關(guān)注到產(chǎn)品安全和健康，從追求概念回歸到追求價(jià)值細(xì)分。所以能夠回歸到消費(fèi)者信任的產(chǎn)品才能夠深入人心，國(guó)外的產(chǎn)品是這樣取勝的，國(guó)產(chǎn)乳品中的三元也是如此。
我們不能夠簡(jiǎn)單地去理解市場(chǎng)，必須知道市場(chǎng)內(nèi)在的變化，這個(gè)內(nèi)在的變化就是顧客需求的變化。對(duì)于營(yíng)銷而言，能夠生存的空間不是企業(yè)的營(yíng)銷資源，不是營(yíng)銷經(jīng)理或者營(yíng)銷人員的能力，而是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的那一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么這一點(diǎn)就是企業(yè)營(yíng)銷的生存空間。比如，馬云對(duì)于阿里巴巴的定位，在創(chuàng)業(yè)的初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務(wù)：讓天下沒(méi)有難做的生意！從這樣一個(gè)概念出發(fā)，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。馬云以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給阿里巴巴指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種手段去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。馬云清晰的告訴大家，阿里巴巴不是高技術(shù)公司，是一個(gè)現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)。這一主張是劃時(shí)代的，正是因?yàn)檫@一主張，使得阿里巴巴成為最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，成為全球著名的網(wǎng)站。阿里巴巴在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了阿里巴巴的營(yíng)銷戰(zhàn)略的生存空間，以此阿里巴巴也獲得了市場(chǎng)的空間。
回歸營(yíng)銷基本層面
無(wú)論營(yíng)銷如何的創(chuàng)新，營(yíng)銷最基本的東西沒(méi)有改變，對(duì)于顧客而言，最為關(guān)心的要素還是價(jià)格和產(chǎn)品本身，而能夠影響顧客的最基本要素依然是促銷和廣告，因此需要重新審視我們對(duì)于這些基本層面的努力是否做的足夠。回歸到本質(zhì)的思考是源于這20年來(lái)中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)域的浮躁和急功近利，一些企業(yè)希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業(yè)不斷采用短期行為卻希望獲得長(zhǎng)期的效果，還有企業(yè)不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動(dòng)。這些現(xiàn)象的存在，表明人們并沒(méi)有真正理解營(yíng)銷，所有的努力如果不能夠與營(yíng)銷的基本層面結(jié)合，其實(shí)是無(wú)法解決問(wèn)題的，而營(yíng)銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者、廣告。
產(chǎn)品：產(chǎn)品的真實(shí)意義在于它是連接消費(fèi)者和企業(yè)之間的載體，企業(yè)之所以能夠進(jìn)入市場(chǎng)中，是因?yàn)槟軌蛱峁┊a(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，所以不能夠簡(jiǎn)單地把價(jià)格定位在產(chǎn)品的能力上，產(chǎn)品的能力還是要回到對(duì)于消費(fèi)者關(guān)注價(jià)值的貢獻(xiàn)中。邁克爾·波特曾經(jīng)比較亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)的區(qū)別，他認(rèn)為亞洲的跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來(lái)，到哪里賺錢；全球跨國(guó)企業(yè)比較注重產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品到哪里去。相對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)評(píng)價(jià)一針見(jiàn)血，在過(guò)去的30年，低價(jià)一直是中國(guó)產(chǎn)品核心優(yōu)勢(shì)的標(biāo)識(shí)，在改革開(kāi)放的前10年，中國(guó)企業(yè)和發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，成本的比較優(yōu)勢(shì)，使得中國(guó)企業(yè)可以真正面向市場(chǎng)。但是到了今天，消費(fèi)需求的改變，環(huán)境的變化，跨國(guó)企業(yè)全球供應(yīng)鏈管理的能力，使得產(chǎn)品需要能夠獨(dú)立發(fā)揮作用。所以理解產(chǎn)品要回到產(chǎn)品本身，而不是價(jià)格本身，如何讓產(chǎn)品具有顧客的認(rèn)同，如何在細(xì)分市場(chǎng)上與顧客互動(dòng)，如何呈現(xiàn)顧客的價(jià)值等等，這些都要求產(chǎn)品需要理解消費(fèi)者，并能夠真正的代表消費(fèi)者。
渠道：渠道代表著一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷寬度，以及這個(gè)企業(yè)有效覆蓋的面積。當(dāng)發(fā)現(xiàn)渠道變得更為集中，并與終端結(jié)合在一起的時(shí)候，比如國(guó)美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂(lè)福在中國(guó)的策略，企業(yè)跟渠道本身結(jié)合能力就顯得更為重要了。在不斷研究企業(yè)過(guò)程中，隨著中國(guó)企業(yè)制造能力的提升，以及市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)扎，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品與跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量的水準(zhǔn)上已經(jīng)非常接近，甚至很多跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品與中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品就是在同一條生產(chǎn)線，由同一組產(chǎn)線員工生產(chǎn)出來(lái)的，但是表現(xiàn)在終端的能力上卻相差甚遠(yuǎn)。尤其是大型跨國(guó)折扣店全線進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的今天，很多跨國(guó)企業(yè)與零售巨頭達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得中國(guó)企業(yè)的處于劣勢(shì)的地步。而在中國(guó)自己的渠道領(lǐng)域中，因?yàn)橹圃焐毯颓郎滩荒芎芎玫倪M(jìn)行溝通，直接導(dǎo)致本土的渠道能力在制造企業(yè)中沒(méi)有得到很好的發(fā)揮，陷入無(wú)利潤(rùn)的區(qū)域成了企業(yè)陷入困境的原因所在。不久前我去一家家電企業(yè)調(diào)研，企業(yè)的管理人員介紹說(shuō)：其實(shí)他們的產(chǎn)品水平跟美國(guó)的電器是在同一個(gè)生產(chǎn)線上生產(chǎn)的，但是因?yàn)檫@家美國(guó)電器公司和沃爾瑪之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，所以這家中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認(rèn)為必須進(jìn)入這個(gè)渠道，才能真正打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們?cè)谔接戇@個(gè)話題的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，解決了產(chǎn)品本身，如果在渠道上沒(méi)有能力是無(wú)法發(fā)力的，這是已經(jīng)看到的事實(shí)。我們常常夢(mèng)想中國(guó)的產(chǎn)品能夠真正意義上進(jìn)入全球市場(chǎng)，但是必須明白一個(gè)基本的事實(shí)：如果不能擁有渠道，就不可能進(jìn)入全球市場(chǎng)，我常常驚訝于美國(guó)和歐洲的企業(yè)戰(zhàn)略，無(wú)論是沃爾瑪，還是家樂(lè)福，當(dāng)這些渠道與終端全球布局的時(shí)候，美國(guó)和歐洲的產(chǎn)品也借此在全球市場(chǎng)長(zhǎng)驅(qū)直入。這就是渠道的力量。
消費(fèi)者：營(yíng)銷整體的驅(qū)動(dòng)是來(lái)源于顧客需求的驅(qū)動(dòng)，想要獲得顧客需求驅(qū)動(dòng)，就取決于你對(duì)于顧客的理解。我們真正了解消費(fèi)者嗎？曾經(jīng)看到一個(gè)資料，介紹寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)候，會(huì)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立一個(gè)七十多人的市場(chǎng)研究部門(mén)專門(mén)研究中國(guó)消費(fèi)者。即使到今天，大部分中國(guó)企業(yè)依然沒(méi)有這樣一個(gè)研究中國(guó)消費(fèi)者的部門(mén)，我們又憑什么說(shuō)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常了解。我在很多場(chǎng)合都講過(guò)我到美國(guó)的一個(gè)例子，2004年我跟隨農(nóng)牧行業(yè)代表團(tuán)訪問(wèn)美國(guó)17家行業(yè)領(lǐng)先的農(nóng)牧企業(yè)，在多日的訪問(wèn)中，我發(fā)現(xiàn)他們最為關(guān)心的是：顧客是誰(shuí)？顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)自己所占的比重是多少？這17家企業(yè)在營(yíng)銷都有各自的獨(dú)特性和創(chuàng)新，但是他們有一些共同點(diǎn)，那就是：對(duì)自己客戶有非常深刻、獨(dú)到的理解。我們并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，企業(yè)的營(yíng)銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場(chǎng)研究部其實(shí)是同行研究部。沒(méi)有人關(guān)注顧客需要什么，關(guān)注的是同行在做什么，結(jié)果是同行之間花費(fèi)大量的資源進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，而顧客真正關(guān)心的東西沒(méi)有資源投入，惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是三敗俱傷。一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷如果不能深刻而獨(dú)到的理解消費(fèi)者，那么可以預(yù)見(jiàn)這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有辦法真正進(jìn)入市場(chǎng)。
廣告：廣告能夠具有的真實(shí)的能力到底在哪里？這個(gè)問(wèn)題是需要營(yíng)銷人員認(rèn)真思考和尋去答案的，因?yàn)閺V告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費(fèi)用，卻得不到有效的回報(bào)，甚至因?yàn)檫^(guò)度廣告而是企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，究其原因是沒(méi)有真正有效的使用廣告。廣告的核心價(jià)值是引發(fā)顧客的認(rèn)同并產(chǎn)生購(gòu)買的意愿，然而很多企業(yè)的廣告并沒(méi)有從這個(gè)核心價(jià)值出發(fā)，而是從企業(yè)自己的價(jià)值出發(fā)，而真正好的企業(yè)廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么？了解到顧客在什么樣的環(huán)境中生活。1898年百事可樂(lè)把自己定位于“清爽、可口，百事可樂(lè)”，強(qiáng)調(diào)清爽的口感；這個(gè)定位到了1909年轉(zhuǎn)換到顧客的感受上“百事可樂(lè)：使你才氣煥發(fā)”，1910年 “喝百事可樂(lè)，讓你心滿意足”，直到1928年 百事可樂(lè)依然定位于積極勃發(fā)的情緒“百事可樂(lè)，激勵(lì)你的士氣”。但是到了1932年，百事可樂(lè)調(diào)整了自己的定位，強(qiáng)調(diào)價(jià)格給予顧客的照顧，因?yàn)槿藗兩钪薪?jīng)濟(jì)大蕭條中，這一年百事可樂(lè)說(shuō)“一樣的價(jià)格，雙倍的享受”，1939年百事可樂(lè)說(shuō)“一樣的價(jià)，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂(lè)又恢復(fù)了它清爽、勃發(fā)的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂(lè)說(shuō)“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。
回歸到這四個(gè)營(yíng)銷的基本層面，是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷最基本能力的要求，不管營(yíng)銷需要如何做創(chuàng)新，創(chuàng)新都需要基于對(duì)于這四個(gè)基本層面的理解和運(yùn)用，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新事實(shí)上是沒(méi)有意義的，2005年?duì)I銷界做了很多努力，但是當(dāng)不確定性成為常態(tài)的時(shí)候，離開(kāi)基本層面的努力都是沒(méi)有效果的。
營(yíng)銷本身就是行動(dòng)而非概念
在營(yíng)銷領(lǐng)域更多的人喜歡談?wù)摖I(yíng)銷概念，談?wù)撡u點(diǎn)，談?wù)摖I(yíng)銷思想，但是這些都不是營(yíng)銷最核心的部分，營(yíng)銷核心的部分是營(yíng)銷執(zhí)行，亦即營(yíng)銷行動(dòng)。近來(lái)經(jīng)常的想起德魯克先生，經(jīng)常想起德魯克先生告誡中國(guó)管理學(xué)者的一段話：“中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理取得了巨大成功，一定有很多值得總結(jié)的東西。管理實(shí)踐總是領(lǐng)先于理論。要總結(jié)中國(guó)企業(yè)管理的特征一定要從實(shí)踐入手。我當(dāng)年為了學(xué)習(xí)日本管理經(jīng)驗(yàn)，也曾多次到日本考察”。對(duì)于德魯克先生來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)是他有管理思想和理論，不如說(shuō)是他有管理實(shí)踐和行動(dòng)，對(duì)于通用的深入的實(shí)踐，對(duì)于日本的深入的實(shí)踐正是德魯克先生思想的來(lái)源，沒(méi)有這些行動(dòng)就不會(huì)有大師般的思想，我們又何嘗能夠例外呢？
在很多場(chǎng)合，我們都在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略更重要的是行動(dòng)而不僅僅是思想，不管企業(yè)具有多么美好的夢(mèng)想，具有多么遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略設(shè)想，如果企業(yè)不具備核心能力，企業(yè)就無(wú)法擁有戰(zhàn)略的能力，不要簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)具有戰(zhàn)略規(guī)劃就具有了戰(zhàn)略能力，也不要簡(jiǎn)單的認(rèn)為價(jià)格能力就不是戰(zhàn)略的能力，理解戰(zhàn)略不能夠基于企業(yè)自身，必須基于顧客的價(jià)值，必須基于環(huán)境，必須基于運(yùn)作環(huán)境和市場(chǎng)的能力。我們也在強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷經(jīng)理人不是思想者而是行動(dòng)者。營(yíng)銷經(jīng)理人作為個(gè)體可以是一個(gè)充滿理想的人，可以是一個(gè)熱愛(ài)思考的人，也可以是一個(gè)不屈從于現(xiàn)實(shí)的人，但是當(dāng)經(jīng)理人作為職業(yè)的選擇的時(shí)候，他只能夠承擔(dān)職業(yè)所必須承擔(dān)的角色，而這個(gè)角色決定了他必須是一個(gè)充滿理想而又腳踏實(shí)地的人，必須是一個(gè)熱愛(ài)思考而又身體力行的人，必須是一個(gè)面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決問(wèn)題的人。這樣的要求也許在很多經(jīng)理人看來(lái)是太過(guò)苛刻，但是一旦成為經(jīng)理人，你所承擔(dān)的責(zé)任要求你需要如此行事、如此思考。（本文完）
結(jié)語(yǔ)：
營(yíng)銷的四個(gè)基本層面：產(chǎn)品，渠道，消費(fèi)者，廣告，回歸到這四個(gè)營(yíng)銷的基本層面，是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷最基本能力的要求。營(yíng)銷本身是行動(dòng)而非概念。同時(shí)，理解戰(zhàn)略必須基于顧客價(jià)值，基于環(huán)境，基于運(yùn)作環(huán)境和市場(chǎng)的能力。
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