【導(dǎo)讀】
做企業(yè)的時候，要牢牢記住一個法寶，這個法寶就是企業(yè)的利益放在第一位，這個原則牢牢樹立以后，它可以解決很多很多的問題。
演講|柳傳志（中國企業(yè)家俱樂部主席，聯(lián)想控股股份有限公司董事長，聯(lián)想集團有限公司創(chuàng)始人、名譽董事長）
今天著重想談的還是關(guān)于建班子的問題，因為實際上第一把手最重要的工作是要把班子建好，回憶我在94年以前創(chuàng)建聯(lián)想初期的時候，在前十年有兩件事情花的力量最大，第一件事是跟環(huán)境做斗爭，這個希望現(xiàn)在在座的我們大家不要再有，在當時計劃經(jīng)濟的環(huán)境下，辦企業(yè)真是非常困難；第二個怎么樣保證能夠建好一個穩(wěn)定的班子，這對后邊的一系列工作都能奠定基礎(chǔ)，這個班子很重要。
“是不是一定要建班子？”
講建班子的時候，我先講是不是一定要建班子，這一點還是根據(jù)自己的情況再考慮考慮，我自己想的是如果你的企業(yè)想做大，就得建班子，但不是所有的企業(yè)都要建班子。有的企業(yè)它比如說就是三四十個人，二三十個人，那就不一定要用建班子的方法去做，人活著確實有不同的目的，有的人活著是為了生活，有的人生活是為了活著，有的是中間又發(fā)生了變化，當堅定不移確定工作就是為了活著，其實有個二三十個人的事兒做做就可以了，在這種情況下其實未必要班子，但是這個一定不是大家想做的事。
“建班子干嘛用？”
關(guān)于要不要建班子，相對于在座的大家不存在大的問題，但是為什么要建班子呢？建班子干嘛用？我自己覺得有三點好處：
第一、應(yīng)該講是群策群力，群策群力的意思無非是事大了，根本一個人做不了，必須得是一個班子來做，因此群策群力是很重要的。我當年的時候，最早我自己所在的班子調(diào)整過三四次，逐漸逐漸地調(diào)整到后來的位置，一開始雖然有班子，但是那個班子起不到群策群力的作用。當班子真的是群策群力，大家分工去做就極其起作用，這是第一點。
第二點其實在做大的時候，有可能會遇到艱難的環(huán)境，就會體會到有班子以后威望會大為提升。CEO如果是單人獨馬，你跟下面說起事來人都可能不聽你的，如果你是集體做的決定，再往下邊推進的時候，這時候其實力量要大得多，特別是解決某些困難問題的時候，如果是一個班子的集體決議，往下推進的時候要好推得多，所以大家要真正樹立領(lǐng)導(dǎo)集體的威信跟勢能，因為領(lǐng)導(dǎo)集體的威信跟勢在帶動這個公司前進的時候是有極大作用的。比如像聯(lián)想上ERP系統(tǒng)的問題，還有在92、93年產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題的時候，把一桿大旗插在那，大家一起往前沖，誰都不會懷疑，就一定能沖得上去，這個力量會非常之大。但是這是逐漸形成的，必須是有一個班子團結(jié)戰(zhàn)斗的結(jié)果，這一點我體會非常之深。
第三、其實班子到后來的時候要對第一把手進行制約。第一把手不受制約是不行的，我自己內(nèi)心有的時候會犯嘀咕，但是有了班子的機制制約我也輕松了。比如參加個活動，一來就希望聯(lián)想贊助，我真是很難受，這個我實在是不敢去、不愿意去，在當時我主持工作的時候，如果我說贊助，大家都不說話就壞了規(guī)矩了。但是對方會以為，柳傳志你一說話還不就行了。有了機制約束，我就說我也是受局限的，我自己能夠贊助的有數(shù)額規(guī)定，董事會有限制，規(guī)矩是我要求董事會定的。這個例子很簡單，但是實際上有的是比這個重要多的事情，也需要受局限。后來公司做大以后我覺得給我定的數(shù)額太小了，才一兩萬塊錢，我就申請擴大我的權(quán)限，董事會開會討論通過。這個做法本身其實是極其重要的，因為到后來的時候，還有其他一些重大決策的時候，如果你沒有限制，這事不好弄。實際上有了這種限制才會使你班子的積極性真正地調(diào)動起來。有的第一把手覺得大家不使勁什么的，有一個以前的同事來跟我討論工作方法，他覺得怎么調(diào)動大家的主人翁感很難，我發(fā)現(xiàn)主要的原因是他自己把權(quán)全拿在自己手里，不受限制的，別人怎么能夠有主人翁感呢？我自己認為這三條挺重要，大家如果認為確實三條存在，就要下定決心建這個班子。
“建班子主要做的什么事情呢？”
建班子主要做的什么事情呢？實際上兩類問題，一類是1＋1＜1的問題，這個問題在咱們這不必談，不存在問題。什么情況下存在？別人給你配的班子，有常務(wù)副總、有黨委書記，還有什么職工代表大會，幾架馬車擱在一塊，形成一個班子，可是最后什么事都做不成。咱們要談的主要是第二點，1＋1＜2的問題，你加了一個班子成員本來這個班子加上去以后應(yīng)該1＋1>2，結(jié)果呢？反而還小了，就是小于2，比1是大了，但是它實際上總體是小的，這種情況其實是很多的。加到一塊以后怎么能夠讓它力量遠遠大于他們單獨的力量的和，其實這就是一個企業(yè)體制的問題，這里邊涉及到的就是關(guān)于1＋1怎么能夠大于2，或者大于更多的問題，這是我想著重談的，怎么能夠大呢？你班子的積極性怎么去調(diào)動呢？
再下邊一個，在班子里分配工作，你CEO本身還是要先弄清楚，你到底要做什么事，你要弄清楚你這個班子，整個要領(lǐng)導(dǎo)幾方面的工作，然后你自己在不同的階段，準備親自抓哪些?，F(xiàn)在咱們CEO什么事全都做，那肯定這個班子就弱，你應(yīng)該逐漸逐漸地放手，你分哪一塊，心里大概得清楚。比如想放出去這塊，這個人確實是弱，你就得叫人去試，找出合適的人來。好比當年我十幾個人辦公司的時候，我自己也挑了一項業(yè)務(wù)，做IBM代理，那時候主要由我來帶著幾個人負責，當我把這個局面打開以后，如果我一直不放這件事，那個事會越做越大，但是你腦子里要清楚，哪些事情你需要放下了，要選人來做了。所以第一個，這個企業(yè)一共有哪些事兒，你自己最后要退到哪兒，你心里總得要清楚。有些事情不是一步就能想透了，因為做企業(yè)實際是一個變動的、擰螺釘?shù)倪^程。實際上對我來說每個禮拜都有一次靜思，每個月有一天靜思，長年累月的靜思，不斷地調(diào)整得出來的，這點我覺得是很重要的方法。這只是剛才我說的一個方面的事，情況是在變化，你大概要想一下現(xiàn)在若干方面的事情，我大概要往哪方面調(diào)，調(diào)得動、調(diào)不動等等，當這個問題解決以后，然后你就要考慮，怎么樣把你的那件事，分到你的成員中去，讓他們能夠積極起來，所以建班子第一件事情讓他們怎么積極。
“怎樣讓班子成員積極？”
怎么能積極呢？我這想特別談的有兩點。第一點物質(zhì)上的鼓勵是絕不可少的。這點大家都很容易想清楚，但有的人舍不得，我遇見過一位CEO，他把所有的股份全拿著，不舍得給別人，還要別人有積極性，那肯定做不到。物質(zhì)的基礎(chǔ)我想還是很重要的問題，這一點希望要把到底怎么做想清楚。我更想說的進到你班子里的成員，當物質(zhì)層面滿足以后，為了把事做大，根據(jù)他的貢獻，本身他應(yīng)該有更多的股份，但是方法上還是要考慮，怎么個給法，這里邊有很多問題值得研究，我在這不多說。
我想說的是精神舞臺怎么給法，這個挺重要。你這個班子的成員，怎么樣能讓他們都能夠虎虎有生氣，自己做著做著就把這個事當成命來做，這是怎么形成的？在聯(lián)想，我們是想高層核心的人你就得有事業(yè)心，就得把你的命賣給你自己去干的事業(yè)，這個極重要。因此你就得想，你怎么能夠盡量讓你的班子里的大部分人有這種精神，這種精神最主要當然首先就是有舞臺，你給他分工做了什么事情，分工是不是明確了？責、權(quán)、利是不是一致？他管這塊事，跟整個的大戰(zhàn)局、跟你這個全盤有關(guān)系沒有？你給他安排一件事，你不告訴他你全盤要做什么事就讓他去做，這是一種感覺，這個感覺肯定不好！到了高層一定得說清楚全局。比如說，最近我們有一個大的什么行動，在這個行動之中你做哪部分，你把這個總的大概意思要告訴他，這就是說在責任上要跟大戰(zhàn)局有聯(lián)系，他要明白自己這塊到底做什么？有什么樣的權(quán)力？這個東西得說的比較明確。最后利益上要有一定的規(guī)則，事情當然絕不那么簡單，不是大家來了做了分工就完了。還有做到、做不到什么辦？這點我們真做到了，確實培養(yǎng)出來人才，所以你得有這個意圖。當然如果再深拉開說的話，這里邊還有做法的問題，你比如說對你的助手怎么培養(yǎng)，不同的人有不同的培育方法，原來我最典型說的就是關(guān)于指令型、指導(dǎo)型和參與型的工作方式，我最早的班子里邊就是指令型，愣說你甭羅嗦按照我說的去做，做完咱們看，這就是指令型的；指導(dǎo)型的是來咱們研究這個應(yīng)該怎么辦，你看這樣做合適不合適，以我的意見為主你去做；當這個班子層次高到確實這里邊的人都能獨擋一面的時候，有很多很活躍的思想，你在這里邊只是起綜合作用的時候，你就是參與型的了。有一個通用電器去世了的董事長，在他墓碑上一行字說的挺有意思，說：這個墓里埋的人唯一的長處就是他能知道別人的長處，把他們發(fā)展出來，他別的什么都不會。那是一個更高的境界，但是在這個過程之中，我覺得咱們一步一步的來，所以給舞臺這是最重要的。
我還要說明一個什么呢？給舞臺的規(guī)則，不能說我說給誰給誰，大家按照這個去做，到這兒就完了，甚至要定到議事咱們怎么議、定事怎么定，不是說一把手召集就都怎么樣。其實我體會文化革命的時候，說奪權(quán)，說誰誰誰把印章?lián)屃司团?，挺逗的，重刻一個不就完了嘛。其實權(quán)力是什么呢？我自己體會，首先召集會就是個權(quán)力，什么什么會我自己定，什么什么情況下我召集會上討論，會的議程本身我來決定，其實就是一種權(quán)力；然后你可以去作引導(dǎo)，你的企業(yè)逐漸做到了，對我們積極性的調(diào)動一定起作用。還要弄清楚制定規(guī)則的過程，遵守規(guī)則的過程，實際上就是民主的根本，民主不就是大家定規(guī)則，按規(guī)則做嘛。但是確實是要有過程，如果你班子上不照這個運行，能力絕對上不去，就真的什么事都做不成了。所以這個就是我要講的關(guān)于精神激勵的問題。
“如何調(diào)整不合格的班子成員”
我再三說明這個方法論是最終結(jié)果，千萬不能馬上立刻就按這個做。建班子之中有幾個難題，其中第一個難題就是如何調(diào)整不合格的班子成員。大家現(xiàn)在都有一個班子，而這個班子我絕對100％的保證在后邊是要不斷進行調(diào)整的，因為你們的目標非常宏偉，都要做大事，而現(xiàn)在你們的企業(yè)還非常小，所以這個時候的班子成員絕對是不能滿足的。但是對班子成員怎么個調(diào)法呢？既然班子里邊的人要參與制度的研究，參與到核心問題的討論，在這種情況下，你怎么去調(diào)他們呢？這里邊我覺得有兩個要素：
第一要素是，你的班子在選人時，如果德才兼?zhèn)渥霾坏降脑?，要以德為主?/span>班子小你別嫌他能力不強，德是什么東西？咱們研究一下，對于一個企業(yè)，對聯(lián)想來講高要求是要有事業(yè)心，我指的是對核心層，沒有對所有的員工。對一般的企業(yè)我想要求的就是“把企業(yè)的利益放在第一位”，我覺得這就是對于一個企業(yè)德的標準。這個為什么重要呢？原因就是剛才講了班子里的成員一定要有被淘汰的，如果不是以德為主的人進到這個班子里的話，就會淘汰不了，就會產(chǎn)生出無窮多的事情。如果德不行的人進去以后，就會形成宗派，搞亂七八糟的事情，這種事情形成以后，企業(yè)是很難弄的。我辦公司的早期，班子里的成員有很多不足，我自己心里說，什么缺陷都能容忍，天條不能觸犯，搞宗派的人絕對不行，一搞宗派最后有可能形成“癌癥”。所以我在建班子的時候，把防止宗派提到特別的高度。搞宗派是什么？就是到最后下邊的關(guān)系盤根錯節(jié)而且形成了一個體系，形成宗派以后，班子里有話就不能放在桌面上說了，很多事情當面說的是一回事，底下還要維護另外一幫人的利益，而且到時候你還不敢動他。只能有你不管的事，絕對不能有你管不了的事！當你想動的時候，一定要動！什么事情會真的管不了了呢？就是形成宗派以后，那真的管不了了。從這個角度來講，德要放在第一位，這是一點。
第二點是我自己的體會，雖然大家的企業(yè)方方面面都有不同，但是我覺得應(yīng)該這么做，就是話要當面說。你在你領(lǐng)導(dǎo)的這些人里邊，有做得好的不好的，尤其是做得不合適的地方，話要當面講，不能含糊。這里講當面說，不一定是全在會上說，兩個人在一起要把話講清楚，一次不行再拿到桌面上說，大家都說不行了，你換他的時候順理成章，不會有問題。如果當面話不全講，你心里跟其他幾個人嘟囔，到時候你說換他，他根本沒思想準備。我親眼見過一個例子，要換一個人的時候，有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)都去了，全是一片夸獎的聲音，說你立了多少功，你多辛苦，然后那有更重要的工作需要你去（比如在家里休息），上邊這么說，他就覺得委屈不得了。原因是什么呢？就是從來沒人跟他好好談過，為什么不能談？如果在座的諸位遇到這樣的情況不能談清楚的話，你們就得想清楚得失是什么，你的面子是什么東西，你的事業(yè)是什么東西。一般不能談有兩個原因：一個原因是你自己本身有被人抓住把柄的時候，那就不能談。你第一把手自己是不是心懷坦蕩，是不是你真把公司利益放在第一位，你要把公司利益放在第一位了，你就敢說，這是一點。第二點就是關(guān)于面子上的問題，面子的問題要克服有一定的難度，有很多人性格很內(nèi)向，但是我們這些人非得弄清楚是干嘛的，我們是在辦公司呢，這是你的事業(yè)，你要不把這個放在第一位，那這事就甭做。我如實講我的性格跟我沒辦公司之前，不知道變成什么樣了，我原來根本不是這樣的，比如說大家在研究室里邊，可能一到工間操時間我就是娛樂的中心，天南地北什么事兒都說，到后來辦公司就不能夠這么隨意了，交朋友隨便說話就有了問題了，過去兩個人要好一喝酒，就會評論一些事情，自然也會評論到人，在評到第三者的時候，這倆人氣得就都不行。你做公司了以后，別人還會跟你評論嗎？如果別人光跟你說你不說話，光聽人家說，能交朋友嗎？但是你真的要做企業(yè)就得把事想明白，像這樣的問題也包括在想明白之列。所以什么叫學習能力？學習能力實際上就是這些事情看明白以后要改變自己，人家說稟性難移，我相信學習能力強的人，那就不是稟性難移的人，所以要把它想明白就真的能夠做到。有話當面說也并不簡單，2000年聯(lián)想一萬多人進行分拆是多大的問題呀，這個分拆真是花大工夫了，那個有業(yè)務(wù)、有人員、有資產(chǎn)，在分的時候能夠非常和平分下去，而且現(xiàn)在看分了以后總體上效果變好，還激發(fā)了斗志，確實跟有話當面說清楚形成這種文化是一定有關(guān)系的。當時立南是企劃辦主任，幫助我策劃，全部的過程他全都知道，是不是全都把話提前說好的？話要當面講清楚。因此我覺得這個是建設(shè)班子的一個非常重要的話題。所以，第一個問題怎么調(diào)整班子成員，以德為主，再一個是有話要當面說清楚。
說到這兒我順便再插一個跟這個稍微偏一點的關(guān)于所謂藝術(shù)的問題，第一把手要定好利用好規(guī)則，要討論問題絕不是說第一把手自己沒主意，第一把手一定要對事情有想法，怎么才能有想法？我的做法是實際上對關(guān)鍵人員挨個兒都要有所溝通，在溝通過程之中，如果人家提的對就進行調(diào)整，提的不對你想的清楚你還可以說服他，因此到了會上的時候，就能全通了。我們有個關(guān)于公司決策中的表決機制，但是我辦這么多年公司，基本上沒有用過表決機制，這都是充分溝通的結(jié)果。
“重大問題不能統(tǒng)一意見怎么辦”
第二個問題是對于公司的重大問題不能統(tǒng)一意見怎么辦，剛才說表決不是一個很好的辦法，表決結(jié)果雖然是你想要的，可能那是因為個人服從組織的規(guī)則的作用，而實際上個人是有情緒的。我們在做企業(yè)的時候，要牢牢記住一個法寶，這個法寶就是企業(yè)的利益放在第一位，永遠在班子里邊不停的說這一點，在做任何事情都要把它立在前頭，這個原則牢牢樹立以后，它可以解決很多很多的問題。為什么呢？因為任何一件事情意見不同以后，你可以往原則上推，我們做這件事情的目的是什么？看看與公司利益的關(guān)系。一直推到企業(yè)的根本利益是什么？你一定要推到最后，因為原則到最后的時候一定是企業(yè)的根本利益，哪個更符合企業(yè)的根本利益？到這種情況下，不會產(chǎn)生很多直接性的沖突問題。因為往往以前有重大意見不同的情況，是因為有人帶著自己不可告人目的，在桌面上不好談的時候，這種情況下就麻煩，所以按照往原則上去談的方法，最后落實到企業(yè)的根本利益是什么的時候，這些問題就能解決了，在加上底下做一些溝通，局部問題有一些妥協(xié)，就達成一致了。也不是完全沒有妥協(xié)的情況，但是也要有妥協(xié)的計劃，這些就是藝術(shù)性的處理了，大概就是這么兩條。
“如何提高班子成員素質(zhì)？”
如何提高班子成員素質(zhì)，其實挺簡單，第一是培訓(xùn)，第二是換。培訓(xùn)的過程這里邊很復(fù)雜，當然不是光指一般的聽課什么，關(guān)鍵的是對問題的總結(jié)和分析，大家在一起總結(jié)分析是一個很重要的方式。我看到班子成員有不太合適的，提高他們的做法首先一定要給他以機會鍛煉和我所說的培訓(xùn)，但是到了一定程度還不行，我的做法是換，而不是我長期替他做，長期替他絕對不是辦法。但是你一定先要讓他充分地發(fā)揮出來，看他是不是確實不行，如果是因為他經(jīng)驗不夠，你要給他施展的機會，再不行以后就換。換不見得就是不用他，因為人是不同的，可以調(diào)到別的崗位做別的事情。最忌諱的是你自己一直替他做，還叫苦說他不行，這都是最不行的辦法。
建班子大概就是這么多內(nèi)容，還有具體的方法都是很局部的事情，比如班子成員要有什么樣的素質(zhì)、班子組建和分工原則、怎么樣議事和決策，最后是怎么防止宗派。對宗派，大家一定要特別小心，聯(lián)想對這事極其小心，所以一開始創(chuàng)業(yè)的時候我們就定下來不允許子女進公司。不許子女進公司本身實際跟這個有關(guān)，當時我和公司的主要負責人的子女學計算機的居多，子女學得都不錯，如果都進公司，再互相聯(lián)姻，真的有可能形成宗派，這將來會管不了，要形成一套體制，這些東西都是要杜絕的，一定要堅決杜絕，不能有一點含糊的地方。
最后最核心的就是理念了，最根本的是第一把手以企業(yè)利益為最高利益，我想其實更高追求是要有事業(yè)心，要用你對這個企業(yè)的事業(yè)心來自律，以此形成領(lǐng)導(dǎo)核心。
總結(jié)：CEO做好四件事
最后總結(jié)一下，CEO做什么事呢？實際上弄清楚，你要當這個CEO，你這個企業(yè)的事到底是一個什么事？你必須理解你要管的事到底是多大？這件事我也覺得不是一天兩天能想得清楚的，要經(jīng)常地想，經(jīng)常去歸納、去整理、去琢磨。
第二個應(yīng)該是什么樣的人管哪個部分，你既然要用班子來做，你要有分工安排。
第三是你現(xiàn)在安排的人合適不合適，應(yīng)該是什么樣的人管什么樣的事，這些人到底和你心目中的是不是一樣，這個大家得明白。
第四是如何發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)合適的人，也許這個人不合適，但是你可以培養(yǎng)的，那個人也許你要換他，你怎么去發(fā)現(xiàn)人？其實做CEO，做到最后，就是變成怎樣發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、用好人這么一件事，我想大概就這些。
（來源：君聯(lián)資本CEOClub，本文系聯(lián)想控股董事長柳傳志在君聯(lián)資本CEO CLUB第一次活動上的演講摘錄，根據(jù)錄音整理。）
