（本文根據(jù)吳毅在混沌研習(xí)社的課程整理，有刪節(jié)。研習(xí)社社員可點擊官方微站，免費觀看完整版視頻回播，本次課程本月29日前上線。）
大家好，我是吳毅。今天我分享的主題是《產(chǎn)品指數(shù)級增長的關(guān)鍵路徑》。大家都知道指數(shù)級增長很火，那么什么是指數(shù)級增長？
指數(shù)級增長的橫坐標(biāo)是我們投入的人力、金錢、時間，縱坐標(biāo)對應(yīng)的就是我們的產(chǎn)出，可以指產(chǎn)品的質(zhì)量或者數(shù)量。
如果我們用縱坐標(biāo)的R（Return）除以橫坐標(biāo)的I（Investment），得到的就是我們平時說的ROI（Return of investment：投資回報率）。
所以我認(rèn)為做產(chǎn)品的時候，指數(shù)型增長代表了一定時間內(nèi)，產(chǎn)品ROI的持續(xù)提高。接下來我以過去三年微信支付的發(fā)展歷程，來解釋它是如何完成指數(shù)型增長的。
拋棄包袱 輕裝上陣
“簡單”的產(chǎn)品設(shè)計
是指數(shù)型增長的基礎(chǔ)
微信支付的想法誕生于2012年底。當(dāng)時有兩個方案：
A：在微信中植入財付通。財付通是騰訊的PC端支付平臺，已經(jīng)做了有六七年，有品牌，有幾千萬的綁卡用戶。這些資源我們?nèi)绻梢岳茫梢源蟠鬁p少獲取用戶的成本和時間。
B：完全放棄之前的資源，打造全新的支付產(chǎn)品。
在經(jīng)過一段時間的考慮之后，我們最終選擇了方案B。為什么？
因為財付通這個產(chǎn)品發(fā)展好多年，雖然有很多用戶很多積累，但是它是一個很重的產(chǎn)品。大家可以回想一下，在PC時代做線上支付，你需要登錄賬號和登錄密碼，支付密碼，短信驗證，安裝數(shù)字證書，等等等等。
這些功能無論你再怎么簡化，都會給微信支付這個新產(chǎn)品帶來很重的包袱。所以我們最后決定輕裝上陣。
簡單的產(chǎn)品設(shè)計一定是指數(shù)級增長的基礎(chǔ)。產(chǎn)品簡單為王，要看使用說明書的產(chǎn)品都不是好的產(chǎn)品設(shè)計。越簡單的產(chǎn)品在市場上越有競爭力，在后面發(fā)展ROI就可以越高。
有這么一個很經(jīng)典的段子。微信產(chǎn)品經(jīng)理張小龍說：“喬布斯能在一秒之內(nèi)讓自己變成‘白癡’，用一個白癡用戶的身份來體驗產(chǎn)品，馬化騰需要三秒，我還要慢一點，我需要五秒?！?/p>
為什么我們做產(chǎn)品的老說用戶笨呢？用戶其實不笨，他的笨很多的時候可能是因為懶，還有可能是我們給的選擇過多。
“創(chuàng)新”讓產(chǎn)品有了
“階段性”的核心競爭力
“多巴胺”在前，實用性在后
微信支付簡單易用的設(shè)計上線以后，獲得了很好的用戶口碑。但是我們自己知道，單靠簡潔好用，還不足以構(gòu)成一個產(chǎn)品的核心競爭力。
這就是我第二部分要分享的內(nèi)容：創(chuàng)新的推動力。
指數(shù)級的增長是開始很緩慢，然后逐漸地到一個拐點期，過了拐點期以后曲線有了爆發(fā)性的增長。在這里，創(chuàng)新是讓你產(chǎn)生拐點的最有效辦法。
對于微信支付來說，這個拐點就是微信紅包。微信通過一個自己創(chuàng)造的支付場景拿下了微信支付的大批綁卡用戶。后來我們看到綁卡用戶的增長基本上與紅包數(shù)增長成正比。
創(chuàng)新的投入也許會很高，但是它的回報一定是值得的。“紅包”功能，二十個人的團隊做三周，投入可能比99.99%的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都高，但是它所帶來的回報要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他非創(chuàng)新性功能。
創(chuàng)新讓你的產(chǎn)品有了“階段性”的核心競爭力，因為你的競爭對手要模仿你還是需要一點時間。但是沒有任何創(chuàng)新可以讓你吃一輩子。我們需要做的是，在短暫的階段性優(yōu)勢里面，建立真正的長期核心競爭力。
對于微信支付來說，我們的長期核心競爭力是綁卡的用戶，以及這些用戶在微信支付里的消費習(xí)慣。
這也是我說的“多巴胺在前，實用性在后”。我們看到很多的成功產(chǎn)品都是這樣。
我用Mac筆記本，剛開始是被它的精致輕薄所吸引，但是用到最后真正讓我難以舍棄的是蘋果流暢的操作系統(tǒng)。所以下一步我們要做的，是如何培養(yǎng)用戶真正的移動支付習(xí)慣。
知己知彼，選擇最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)場。
線下支付是個“新物種”
在絕對劣勢下
和友商展開的對決
早期微信支付制定了四大發(fā)展方向：社交、線上、線下、海外。
社交就是紅包轉(zhuǎn)帳；線上就是團購、電商、游戲；線下，很多的餐廳、便利店超市等等購物場景；海外就比較綜合。
社交我們通過紅包或者轉(zhuǎn)賬可以解決掉，不需要太多不同的策略。
線上也相對簡單。因為對于線上商戶來說，他們本身就需要對買家提供多個支付方式。所以線上商戶在我們把紅包轉(zhuǎn)賬做起來以后，就自然而然地形成了大規(guī)模的增長。
所以最后其實我們急需的最核心的能力，在于如何完成線下支付？在線下交易，卻用手機支付，這在全世界都沒有成功的案例。
對于我們而言，它的復(fù)雜性體現(xiàn)在這三個方面：
1、市場特點：中國地域廣闊、區(qū)域性復(fù)雜、長尾效應(yīng)嚴(yán)重。
我們要投入多少的時間、人力和金錢才能覆蓋這么大的線下市場？
2、商戶驅(qū)動力：我為什么要用移動支付，而不是現(xiàn)金刷卡？
一定是我們的產(chǎn)品可以給他帶來價值，商戶才有可能長期地使用我們的產(chǎn)品。
3、競爭對手：商戶為什么用微信支付而不用支付寶？
支付寶無論在它的品牌、用戶數(shù)量、團隊人數(shù)、能力模型、投入金錢上面，都領(lǐng)先于微信支付。
這三大問題的基礎(chǔ)上
這場仗應(yīng)該怎么打？
選擇最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的戰(zhàn)場
策略一：請來我的主場。
既然說支付，一定會提支付寶，那我們就換到自己的主場：O2O和互聯(lián)網(wǎng)+。
為什么O2O就是微信支付的主場？因為微信是每一個用戶的移動ID，是使用移動互聯(lián)網(wǎng)上的虛擬身份。
大家想想自己一天24小時有多少時間是在微信上的？假設(shè)線下的一個消費場景，餐廳，里面坐了100個客戶。這里面有多少人在看微信？有多少人在看支付寶？100個客人里面有99個在吃飯的時候還是會刷微信。
消息發(fā)送其實是微信的天然優(yōu)勢。微信有消息會看，支付寶的消息一定不會及時看，這是很自然的用戶習(xí)慣。所以通過微信平臺能夠為商戶形成客戶到店-客戶識別-微信支付-數(shù)據(jù)分析-服務(wù)推廣的完整閉環(huán)。
策略二：開放的生態(tài)
如果我們跟支付寶的團隊情況對比，我們會發(fā)現(xiàn)自己的資源、行業(yè)專業(yè)性、商務(wù)能力嚴(yán)重不足。
只有采用生態(tài)策略才有可能解決我們在資源、行業(yè)專業(yè)性、商務(wù)能力嚴(yán)重不足的問題。那么什么叫生態(tài)策略？和支付寶策略有何不同？
我們先看看支付寶策略是什么樣子的？所有的策略高層制定，下面推進落實。團隊的執(zhí)行力越強，中間的衰減越小。但隨著時間的推移，這種機械式的策略一定是衰減的。
那么生態(tài)策略有什么不一樣？生態(tài)策略的種子種下去以后，隨著時間的增加，它也會長成大樹。它的總體價值來自于周圍的水分和陽光，而不僅僅來自于自己最初的種子。
而且每棵樹的樣子會變成什么樣，是不可控的。你唯一知道的是，它一定會朝著一個更加旺盛的方向發(fā)展，因為這是生物的特性。
對微信支付來說，生態(tài)的種子是什么？我們的種子就是信息和資金的連接器。
我們提供開放性的接口和能力，提供給每一個行業(yè)的第三方，有開發(fā)商、服務(wù)商、系統(tǒng)商，他們?yōu)樾袠I(yè)商戶開發(fā)一套一套的服務(wù)方案，解決每一個行業(yè)的問題和商戶的痛點。
醫(yī)院掛號和繳費一直是醫(yī)療行業(yè)的醫(yī)患矛盾大痛點，我們給醫(yī)院設(shè)計的行業(yè)解決方案，直接在大堂掃碼可以掛號，然后會收到消息通知去哪一個門診看病，醫(yī)生開藥以后又收到消息，點擊藥單可以拿藥。
這是我們給醫(yī)療行業(yè)設(shè)計的方案，對于零售和物流行業(yè)，我們也有不同的設(shè)計。我們就好像開發(fā)了一組樂高玩具，不同行業(yè)的商戶進來可以根據(jù)自己行業(yè)的需要和痛點，來組裝自己想要的模型。這是我們的種子。
并且我們的種子是開放的，人畜無害，以前說騰訊進入不同的行業(yè)把別人干死，我們不斷的強調(diào)我們是開放的，不會做裁判員又做運動員。
當(dāng)我們做了這些事情以后，開放生態(tài)的策略就開始發(fā)生作用。我們看到不僅僅是大型超市、餐廳、自動販賣機開始使用掃碼支付，連路邊的小販、寺廟的捐贈都自動地開始導(dǎo)入微信二維碼支付。
到了2015年年底，有30萬+ 線下商戶門店支持微信支付。生態(tài)策略的特點就是ROI很大，因為它不斷地上漲，而且環(huán)境越復(fù)雜越大，它所帶來的指數(shù)級效應(yīng)越好。
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