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回到組織能力的問題。我認為企業(yè)經(jīng)營最重要的核心是增長，而且是有質(zhì)量的增長。

過去的粗放式增長，對企業(yè)效益沒有那么重視。國內(nèi)有一種氛圍，就是先做大再做強，可問題是做大以后，是不是真的能夠做強？國外的企業(yè)，邏輯是倒過來的，是先做強再做大。

即使在粗放的管理環(huán)境下，由于政策、資源、人口等原因，我們依然有太多好機會，但機會稍縱即逝，如果不盡快采取行動，可能就錯過了。時間不等人。

但現(xiàn)在為什么要談“有質(zhì)量的增長”？過去我們都在享受總體經(jīng)濟增長的紅利，改革開放40年，最輝煌的就是近20年，民企真正的發(fā)展也是這近20年。

最近幾年，像拼多多、阿里巴巴、京東、滴滴等國內(nèi)企業(yè)，很多都是商業(yè)模式上的發(fā)展，但是這些紅利，未來可能都會慢慢喪失優(yōu)勢。

卓越運營增長的紅利，是未來企業(yè)唯一可控的紅利。

我們都知道基督教經(jīng)常要做禱告，有一次我看到了一段祈禱，覺得特別好：

第一段話：主啊，請賜給我能力，做好我可以控制的事情；

第二段話：主啊，請賜給我心態(tài)，接受我不能控制的事情；

第三段話：主啊，請賜給我智慧，分辨這兩件事情。

這其中最重要的認知改變，是要從“老板的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮镜睦习濉薄?/section>

 

認知從“老板的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮镜睦习濉?，有兩個挑戰(zhàn)。

 

一是打造TMT。如果沒有一個TMT（高層管理團隊），你就很難做成公司的老板，因為你不在公司就不行；如果你認真對待TMT，它將在某方面成為你的助力，同時也是你的約束力。

 

二是提升組織能力。公司規(guī)模擴大，會帶來成本下降，但是組織管理的復(fù)雜度會提升，造成人力成本的上升。

比如有的老板抱怨，天天談管理，用了一大堆高管，工資成本卻大幅上升。

 

其實造成這種現(xiàn)象的根本原因，是你的組織能力弱，所以你的企業(yè)規(guī)?？赡芫屯Ｔ谝欢ㄒ?guī)模帶來的效益，這個效益早晚會被你組織能力的成本吃掉。

 

但如果你的組織能力強，你的收益增長速度就會遠高于組織能力成本的增加速度，企業(yè)就會越做越大。

 

四、人才選用力

 

TMT的卓越領(lǐng)導(dǎo)力背后，是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。

 

領(lǐng)導(dǎo)力的修煉主要有5個方面：業(yè)務(wù)洞察力、辨識決策力、專注意志力、人才選用力、組織發(fā)展力。

 

哪個最難？企業(yè)規(guī)模越來越大的時候，成本的效益會被組織管理的復(fù)雜度消耗掉，所以人們可能認為組織發(fā)展力是最難修煉的。

但是，所有組織發(fā)展的前提都是人的問題，所以人才選用力才是最難的。

 

2000年，我坐上中國惠普總裁的位置之后，在思考一個問題，總裁這個位置最需要關(guān)注什么事。結(jié)果我找到了一篇拉姆查蘭1999年在《財富》雜志發(fā)表的一篇文章，題目叫做《CEO為什么失敗》。

他研究了美國十多位知名企業(yè)的CEO為什么失敗，最終發(fā)現(xiàn)不是因為戰(zhàn)略，也不是因為執(zhí)行的問題，而是用人的問題。

 

我常用飛機發(fā)動機比喻用人觀念，航空工業(yè)最大的問題是發(fā)動機的問題，而發(fā)動機最大的問題是材料的問題。為什么中國發(fā)動機做不好呢，就是材料不如別人。我的觀點是，人才是企業(yè)的關(guān)鍵材料。

 

我們有個統(tǒng)計數(shù)字，大家可以看到，優(yōu)秀員工和績效差的員工在生產(chǎn)力方面的差異：

 

假設(shè)平均水平員工的生產(chǎn)力是100%，基層員工里，最優(yōu)秀員工的生產(chǎn)力大概是平均水平員工的1.5倍，但是在高層，就是2.27倍。

 

基層員工里，最差員工的生產(chǎn)力還有平均水平的50%，但在高層員工里，最差的員工根本就無法達成任務(wù)。

可見，越是選擇高管，用人越要慎重，打造TMT絕對不能授權(quán)他人，人絕對要自己挑。所以，我們現(xiàn)在談?wù)勅瞬诺倪x用力。

 

談及人才選用力，我推薦《才經(jīng)》這本書，這是給老板看的書，作者是全世界非常有名的獵頭公司億康先達的合伙人。

他一輩子幫別人獵頭，尋才選才育才用才，我自己的經(jīng)驗跟書里的經(jīng)驗非常契合，以下的一些內(nèi)容也是書中提及的。

 

我一直強調(diào)，要關(guān)注引領(lǐng)性的指標，在人才上，也是如此。人是問題的源頭，也是解決問題的答案。

 

我在惠普公司最大的成就不是我的業(yè)績，而是我通過惠普商學院培養(yǎng)了一批人。惠普商學院對外叫商學院，對內(nèi)就是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心。

 

我計算過，比如我一年要增長70%業(yè)績，那我就知道了我要加多少人，每十個人要加一個經(jīng)理，我就知道了每年要培養(yǎng)多少個經(jīng)理，培養(yǎng)一個經(jīng)理需要一年半的時間，之后倒推就可以了。

所以3年戰(zhàn)略，本來這是重要不緊急的事情，就變成重要很緊急的事情，我需要很早就開始啟動人才培訓(xùn)計劃，才能支撐70%的增長。

 

五、如何管理人才

關(guān)于管理人才，《才經(jīng)》總結(jié)的就是上面這6點：何時需要改變，考核哪些指標，從哪里發(fā)現(xiàn)人才，如何評估人才，如何吸引和激勵人才，如何融入人才。

 

今天我主要談三方面：選才標準，評估人才，融合人才。

 

1.選才標準

 

選才標準我列了7個因素，有4個是門檻條件，有3個是潛力條件。什么是門檻，就是過了門檻就可以了，再高收益也不大。

 

比如說經(jīng)驗，門檻是100分，那過了100分就可以了，150分也沒太多作用，因為邊際效益降低了。智商、價值觀、與你的領(lǐng)導(dǎo)風格的適配性也一樣。

 

下面是3個潛力條件：動機、能力特征和情商。潛力條件決定這個人進公司以后能不能有發(fā)展。下面我挑其中幾點來談。

 

① 決策風格適配性

 

這是哈佛商學院的一個研究，研究了2000位CEO，總結(jié)出老板有這5種決策風格及應(yīng)對方式。

 

應(yīng)對魅力型的老板要簡潔；

應(yīng)對思考性的老板要給數(shù)據(jù)；

應(yīng)對懷疑型的老板要建立信任關(guān)系；

應(yīng)對追隨型的老板要給他很多案例參考；

應(yīng)對控制性的老板要注意細節(jié)。

你要訓(xùn)練你的高管如何應(yīng)對你，但首先你要反求諸己。可能一個老板不只有一種風格，但你要知道你自己主要是什么風格，你要讓高管知道，如果要說服你，需要用什么樣的應(yīng)對方式。

 

因為有時候高管有非常好的想法，只因為他的風格跟你不匹配，所以想法不被采納，所以在選人的時候要了解自己的風格。

 

② 能力特征組合

沒有一個人是十全十美的，你要知道每個崗位需要的最重要的能力是什么。

一般來說，業(yè)績導(dǎo)向、團隊領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)作和影響力、戰(zhàn)略導(dǎo)向是高管最需要具備的四個基本能力。財務(wù)導(dǎo)向、變革領(lǐng)導(dǎo)力、組織發(fā)展力、市場洞察力和客戶影響力根據(jù)不同條件的需要而適配。

 

③ 情商

 

什么叫情商？情商就是知道自己的情緒，能夠管理自己的情緒，自我激勵，認知他人的情緒和影響他人的情緒。

 

大多數(shù)老板選人時一般是沒有考慮過情商的，也更沒有做過情商測評。有一句話是說，“因為你的能力被聘用，因為你的情商被開除。”

 

你們有沒有這樣的高管，情商特別差，總是跟其他人鬧矛盾。高管要有一個非常重要的能力，就是能影響他人，自己的情緒都控制不好，怎么影響他人。

 

高管獵頭公司有一些數(shù)據(jù)，分享給大家。上面有4種候選高管，知道最后挑的是誰嗎？是D，為什么呢？

因為專業(yè)是可以培養(yǎng)的，現(xiàn)在部門正在面臨重大變革，所以能夠影響團隊，情商是非常重要的，而智商夠門檻條件就可以了。

 

3年后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果果然是正確的，D存活的很好。根據(jù)獵頭公司的經(jīng)驗，在情商、智商和經(jīng)驗三個方面來考慮，情商+經(jīng)驗高的高管是存活率最高的。

 

選才要素中的七個門檻和潛力條件，需要用不同的方法去評估它們，下面我們就來談?wù)勅绾卧u估人才。

 

領(lǐng)教工坊―及優(yōu)學院聯(lián)席董事長孫振耀

在領(lǐng)教工坊特訓(xùn)營中與企業(yè)家、高管分享

 

2.評估人才

 

評估人才為什么這么重要？從投資回報的角度，在尋訪人才費用、聘用候選人成本、候選人數(shù)量和評估質(zhì)量中，提高自己的評估質(zhì)量是回報率最高的選擇。

 

首先是選擇選擇者，就是挑選決策團隊的成員；然后評估簡歷，采用測評，結(jié)構(gòu)化面試。

什么叫結(jié)構(gòu)化面試？是根據(jù)你要的能力特征決定你問什么問題。

一般的面試都是非結(jié)構(gòu)化的，坐下想聊什么就聊什么。你的人力資源總監(jiān)或者第三方公司應(yīng)該幫你設(shè)計一套根據(jù)能力特征應(yīng)該問的問題。之后是第三方的調(diào)查與協(xié)助，恪守原則，當初定了標準就按標準做決定，不要人情用事。

 

我們拿選才要素中的“相關(guān)經(jīng)驗”舉個例子。

你認為他有類似工作經(jīng)驗就一定會達到工作績效嗎？并不是。

向內(nèi)，你必須要從需要的績效里評估出這個工作需要什么崗位，需要的能力是什么，然后向外評估他過去的經(jīng)驗有什么能力特征，最后比較是否匹配，才能判斷他是否為合適的候選人。

 

3.如何融合人才

 

中國有個非正式的調(diào)查，外企高管加入民企，陣亡率接近90%。把一棵樹從一個地方遷移到另一個地方，什么都不做，它會活嗎？概率本來就很低，問題是你需要做什么事。

 

當你的人才跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，一定會面臨從外面找人的問題。而從外面找人會面臨很多問題，外聘高管是被人拿放大鏡觀察的，我們管它叫七宗罪。

 

在這里面老板需要做什么？企業(yè)一把手需要把空降高管扶上馬，送一程。

 

第一，你們要設(shè)定清晰的目標和期望，特別是優(yōu)先順序跟時間點，不要給空降高管一個模糊的期望。

 

第二，幫空降高管安排一位有影響力的內(nèi)部支持者，要不就是你自己，要不就是一個核心干部，幫他撐腰。

這里，我要對高管說一句：“如果你是要去應(yīng)聘的高管，如果一家公司找你去的人不是有影響力的人，千萬不要加入這家公司。”

 

第三，你要跟空降高管一起至少6個月，共同參與決策，帶他度過這段時間，不能不管不顧。

 

第四，幫空降高管與關(guān)鍵人物建立關(guān)系。在這方面，有一家公司還有專門的社交補貼，用于給空降高管吃飯喝酒拉關(guān)系。

 

第五，幫助空降高管協(xié)調(diào)一開始的跨部門障礙。很多空降高管剛進去，搞不清楚各部門的關(guān)系，你不能放任他，特別是前面第一年的時間，要幫他排除這些障礙。

 

第六，幫助空降高管回顧公司歷史、使命、愿景和企業(yè)文化，這是必須要做的。

 

第七，幫助空降高管排除老干部的障礙，有誰反對他，你要幫他排除。

 

第八，持續(xù)的評估和反饋。我們一般做評估和反饋，一年做一次，而對于空降高管，要三個月做一次，并且持續(xù)至少6個月到1年。

 

第九，與融入過程結(jié)合的薪酬體系（階段性），一般是一年的時間，要根據(jù)融入的情況給他激勵。

一個高管融入時間一般至少要3年，因為掌握情況，建立信任，設(shè)定期望，獲得影響力，需要時間是必然的。

 

六、結(jié)語

總之，管人才，才事無小事?？偨Y(jié)一下管人才的6個要素——

 

1.什么時候需要改變？

 

管理是反人性的，人才發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的時候需要改變。

 

2.要考核哪些指標？

 

不要低估標準的重要性，很多公司找錯人，是因為標準不清晰。標準不清晰，找第三方獵頭公司也一樣不行，因為獵頭公司不會給你定標準。

 

3.哪里發(fā)現(xiàn)人才？

 

你可以通過第三方的尋求，成功率最高的是朋友推薦。

 

4.如何評估人才？

 

老板一定要至少學會面試技巧。你要知道問那些問題。

 

5.如何吸引和激勵人才？

 

這個要看你們公司的情況。

 

6.如何融入人才？

 

費這么大的勁兒招進來，不要低估高管存活率的問題，失敗的比率是非常高的。

 

這是我今天要跟各位分享的，謝謝大家。

 

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

領(lǐng)教工坊（ID:ClecChina）面向「中國價值創(chuàng)造型民營企業(yè)家」，以「私人董事會」方式進行個人領(lǐng)導(dǎo)力修煉，致力于成為中國民營企業(yè)家終身學習與突破成長的首選社區(qū)。

2019年10月27日，領(lǐng)教工坊―及優(yōu)學院舉辦「第八屆中國企業(yè)家私人董事會年會」――潛行：巨變時代的生存之道，將齊聚400名企業(yè)家在上海，共商突圍之道。

長江商學院攜手微軟和軟銀中國資本共同發(fā)起的AI共創(chuàng)者聯(lián)盟——圖靈計劃已正式啟動招生，面向零售/房地產(chǎn)/制造/物流等領(lǐng)域的企業(yè)領(lǐng)航人，以及AI與IOT領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，共同探索AI產(chǎn)業(yè)化的真實路徑。