成本管理涉及的兩個重要的部門，一個是研發(fā)部，一個是信息部，研發(fā)部確定產(chǎn)品的構成（BOM），確定選材，是產(chǎn)品成本管理的源頭，信息部是幫助財務把各種管理想法寫成代碼落地的部門，有這兩個部門的幫助等于有了神助攻。
成本管理要管固定成本、間接成本、與設備運行有關的成本、與人有關的成本、供應鏈成本、非附加值成本，這些成本里蘊含著大量的浪費，需要仔細分解每個成本的構成，必要的不能減，不必要的要想辦法干掉，兩可之間的要繼續(xù)分解，剔除不必要的，這個功夫絕大部分企業(yè)不想干，干的人會受到圍攻，干不干看老板的造化了。
把成本按固定成本和變動成本進行區(qū)分，表外區(qū)分的企業(yè)多，能真正在財務賬上把成本習性分開的不多，財務人要克服這個惰性，在賬和憑證上和核算軟件上，將成本分為固定成本和變動成本，精細化管理，要從這個點做突破。
在做經(jīng)營決策的時候，在微利情況下，很多老板寧可不要訂單也不接毛利小于零的，這是老板的誤區(qū)，在訂單少的情況下，只要“單價-變動成本>0”，這個訂單就應該接，因為這個邊際貢獻在吸收固定成本，不接訂單則固定成本更無法吸收，對利潤的貢獻更加負面。
凡是搞神秘化的部門或崗位，成本費用一定有問題，這個時候要拿到老板的尚方寶劍，按部門職責或崗位說明書一條一條的核對，每一條產(chǎn)生的成本一項一項的確定必要性，只要這樣核對，很多人就現(xiàn)了原形，這些事只隔了一層窗戶紙，玩神秘化的部門多是搬弄是非的人在掌控，強調特殊性、強調老板的特別要求，就是拿雞毛當令劍的人在禍害企業(yè)。
在產(chǎn)能基本一致的前提下，歷史上每個成本的最優(yōu)值，就是成本管理目標的基準值，材消耗按BOM展開，假定BOM中有100個材料構成，則按每個材料的歷史最優(yōu)值組合成一個定額成本，這個目標就是成本管理的目標，超定額的原因分析出來，這個分析法比同比或環(huán)比分析要好，因為目標高標準高。
成本分析不要只對數(shù)據(jù)進行分析，還要對成本動因進行分析，決定成本的最核心的原因要找到，例如工作時數(shù)決定工資、設備使用時數(shù)決定折舊、設備運轉時數(shù)決定維修費、倉儲占用的時間和空間大小決定倉儲成本等，這些是表層的動因，復雜的動因要一項一項的找，例如工資，除了計時工資外，還要核算計件工資，即使不是計件工資也要根據(jù)產(chǎn)量情況倒算出單件產(chǎn)品的工資，這個數(shù)據(jù)是比較用的，很多時候產(chǎn)量低了但工資上去了，因為加班多了，所以要從多個側面看企業(yè)支出的合理性，公平和效率在成本管理中要兼顧。
成本管理的起點是組織架構圖，有些企業(yè)把所有的職能都列出來，實際很多部門是虛的，除了占用辦公場地外，幾乎沒什么事可做，企業(yè)的編制真正需要多少，只有在經(jīng)濟寒冬的時候能體現(xiàn)出來，合并或關閉的部門其重要性沒有說的那么大，所以控制編制是必須要做的。
日常的成本檢查，財務部要多到車間檢查，只要企業(yè)管理的基本常識夠用，就能檢查出安全、環(huán)保、設備、材料、人、操作紀律等多角度問題，這些問題在現(xiàn)場是能看到的，這就需要對三定5S管理有深刻的理解，坐在辦公室是無法管理成本的。
大企業(yè)的財務賬里處處是成本，處處有利潤，要有高手梳理跨法人賬簿之間的利益鏈。
任正非說，寒冬來臨，活下去是第一要務，講故事的人要滾蛋，企業(yè)里不需要華而不實的人，轉變作風就是降本。
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