股權(quán)激勵 三個法則：高低有別、銀身有序、進退有度
股權(quán)激勵與公司治理的差別在于公司治理更多地面向合伙人和核心股東，涉及的是公司中的關(guān)鍵人員和少數(shù)人員；股權(quán)激勵更多地面向管理層和業(yè)務(wù)骨干，涉及的是公司中的重要人員和多數(shù)人員。
一般公司的股權(quán)激勵中，有期權(quán)、期股、限制性股權(quán)、經(jīng)營層持股、業(yè)績股權(quán)、虛擬股權(quán)、在職分紅權(quán)等多種形式，
而激勵的方案也需要確定目標、對象、數(shù)量、來源、條件、價格、機制、合同等多個維度的因素。
股權(quán)激勵涉及公司、合伙、投資以及企業(yè)文化、規(guī)則制定和法律文件的落地，是一個系統(tǒng)工程，因此，每家企業(yè)都需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略制定合理的激勵體制。
股權(quán)激勵的法則一：高低有別
就好像馬斯洛需求論中講的一樣，公司對于不同級別員工的激勵是不一樣的，股權(quán)激勵的重點在于根據(jù)不同級別而有所差異，具體如下。
（1）對于在門店和總部部門的基層員工來說，其工作的目的是解決基本的生理需求，主要是溫飽問題。
在激勵方案中，企業(yè)最好采用“底薪+績效”的方式讓員工的勞動和收入匹配，從而樹立多勞多得的公平感和價值觀。
（2）門店的店長、核心崗位是連鎖企業(yè)的主要執(zhí)行層，能從基層員工中提拔，提拔的員工不僅在能力上有了提升，在需求上也同樣有了升級；
在激勵方案中，企業(yè)除了需要搭配“底薪+績效”，還需要讓他們的收入與門店的利潤掛鉤，同時滿足其部分安全需求，采用在職分紅的方式給予激勵，重點是培養(yǎng)經(jīng)營意識。
（3）作為連鎖企業(yè)的關(guān)鍵中層，區(qū)域督導和總部的部門負責人往往能力上已經(jīng)有了突破，競爭對手虎視眈眈，也想挖他們出去開店或承諾給股份，他們本身也有了一定的風險承擔能力，也想嘗試更高風險以獲取更多的收益。
在激勵方案中，企業(yè)可以考慮兩個方向：對于更愿意承擔風險、更偏向于獲取短期利益的中層員工，可給予一定的門店投資權(quán)；對于更想實現(xiàn)自我突破以及有長期發(fā)展規(guī)劃的中層員工，可采用期權(quán)的方式逐步兌現(xiàn)。
（4）企業(yè)總部的高管或職業(yè)經(jīng)理人在具備獨當一面的能力后，往往想到更大的舞臺、獲得更高的職務(wù)，或者想自己做一個品牌。
因此，針對高管，企業(yè)需要在激勵方案中考慮采用多種激勵措施。
比如授予更多的門店投資權(quán)及期權(quán)，給予獨立品牌公司或獨立板塊的股權(quán)激勵以及總部持股平臺的適當股權(quán)，并考慮逐漸開放更多的管理權(quán)。
（5）已經(jīng)是公司登記股東的其他合伙人一般也是公司的核心高管，企業(yè)不僅應當讓其擁有公司適當?shù)淖怨桑⒔o予其發(fā)展后的股權(quán)動態(tài)調(diào)整機會，還需要開放真正意義上的公司治理權(quán)和表決權(quán)，這樣才能讓事業(yè)合伙人真正共享公司的權(quán)益，讓事業(yè)合伙人與公司綁定后成為命運合伙人。
最重要的是，要打磨彼此的關(guān)系，形成真正一致的價值觀，經(jīng)過時間的檢驗成為終極事業(yè)伙伴，讓合伙人的自我實現(xiàn)需求與公司的發(fā)展方向吻合。
股權(quán)激勵的法則二：銀身有序
在此，我們借用一下銀股和身股這兩個概念予以闡述，方便讀者理解。
銀股是實股，又叫資金股；
身股是虛股，又叫管理股。
銀股和身股的組合對服務(wù)業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要，服務(wù)業(yè)發(fā)展的前期靠銀股，越到后面越靠身股。
前些年大熱的電視劇《喬家大院》用了大量篇幅講述“身股”激勵操作手法。
1889年，喬致庸在晉商中開了伙計頂“身股”的先例。喬致庸設(shè)計的身股制度，從1~10厘，共分為19個等級。
大掌柜（總經(jīng)理）一般可以頂1股（即10厘），伙計不是股東但享受分紅權(quán)1%；
依此類推，二掌柜、三掌柜（副總經(jīng)理等）頂7~8厘；伙計頂1~4厘。
（等級的晉升完全由業(yè)績的高低或貢獻的大小決定；如果業(yè)績不佳，身股的數(shù)量就會相應地減少。）
其中，掌柜的身股數(shù)量由東家（董事長或控股股東）決定；伙計的身股數(shù)量則由東家和掌柜共同決定。
在分紅時，喬致庸把身股與銀股合二為一，即同股同權(quán)（注意，只是分紅的時候同股同權(quán)，其他經(jīng)營決策上身股沒有投票權(quán)），按照股份數(shù)分紅。
隨著喬致庸的生意越做越大，他的身股也越來越多。
1889年剛改革時，喬致庸的銀股為20股，身股9.7股；
1908年時，喬致庸的銀股仍為20股，但身股增加至23.95股。
1890年，喬家票號盈利2.5萬兩白銀，喬致庸的銀股為20股，身股為7.9股，每股分紅約896兩白銀（2.5萬÷27.9），銀股和身股分紅分別為1.79萬兩白銀（2.5萬×20÷27.9）和0.71萬兩白銀（2.5萬×7.9÷27.9）。
1908年，喬家票號盈利74萬兩白銀，此時銀股20股和身股23.95股分得紅利分別約為33.67萬兩白銀和40.33萬兩白銀。
員工分紅比例為54.5%（40.33÷74），即喬致庸把超過一半的利潤分給了伙計（員工）。而喬東家的收益是10年前的18.81倍（33.67÷1.79），聰明的喬致庸才是最大贏家。
連鎖門店引入身股分紅機制，用來有效激勵核心員工和優(yōu)秀員工，有兩種方式可供選擇。
第一種方式是拿出一部分門店的超額利潤，根據(jù)員工的職責進行有針對性的激勵分紅。
第二種方式是直接拿出門店的一部分利潤用于干股分紅，設(shè)置指標，即利潤和分紅比例的臺階，門店利潤越高，激勵分紅越高。
股權(quán)激勵的法則三：進退有度
在實施股權(quán)激勵的過程中，最重要的就是如何授予，如何持續(xù)跟蹤，確定有人中途退出時的處理方法。
在股權(quán)授予上，需要根據(jù)股權(quán)成熟度設(shè)計股權(quán)兌現(xiàn)條款。這種機制用于預防個別合伙人和股權(quán)激勵對象中途退出從而給項目造成影響。
企業(yè)一般會約定合伙人分到的股權(quán)并不是實打?qū)嵉绞值墓蓹?quán)，而是有附加條件的，成熟了才能兌現(xiàn)。股權(quán)不成熟不會影響股東行使權(quán)利。
比如創(chuàng)始人A、B、C按照6:3:1的比例分配股權(quán)，一年后C出走不做了，但仍持有一成股份，可以坐享其成，這樣對其他創(chuàng)始人來說是不公平的。這時，企業(yè)就要用股權(quán)成熟制度去解決這個問題，具體措施如下。
（1）按年模式成熟，比如分4年成熟，對于持有10%股份的C，每年成熟2.5%。如果做1年離開，只能拿到2.5%的股份，剩下7.5%由其他合伙人強制回購。
（2）按項目進度，即按產(chǎn)品測試、正式推出、迭代、推廣、總用戶數(shù)成熟。
（3）按融資進度，即資本市場的評價成熟。
（4）按項目運營業(yè)績成熟，即看利潤、營收。在這種情況下，如果確實有需要，創(chuàng)業(yè)公司可以設(shè)置股份代持制度，在一定期限內(nèi)，約定股權(quán)由創(chuàng)始股東代持，期限滿后登記在工商局章程上。
在股權(quán)退出上，基本的原則是退人退股、違約棄股。股東中途退出，其他股東可以按照平價或者溢價回購股權(quán)。
需要特別注意兩種情況：
一是離婚，如合伙人未作夫妻財產(chǎn)約定，則股權(quán)依法屬于夫妻共同財產(chǎn)。這樣，合伙人離婚，企業(yè)資本運作會受到影響，建議約定股權(quán)為合伙人一方的個人財產(chǎn)。
二是員工犯罪或者因故意的重大過失被解職。合伙人在處理公司事務(wù)中有犯罪行為的，應約定具體的退出機制，多數(shù)情況下其他合伙人有平價回購的權(quán)利和義務(wù)。
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