績效考核管理是公司的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結(jié)果都是不很理想。即使有的公司請了管理咨詢公司，設(shè)計了很好的績效考核管理方案，但是實際執(zhí)行效果仍然不能令人滿意。
績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執(zhí)行力不強的原因，也有企業(yè)文化的原因，但是對績效考核管理理解不透，執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械執(zhí)行也是一個很重要的原因之一。具體表現(xiàn)如下：
一、績效考核管理泛化，公司一切事務(wù)都納入績效管理，導(dǎo)致參與績效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵績效指標?？己丝己?span lang="EN-US">管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務(wù)有的可以通過正強化來引導(dǎo)，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點。
二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。公司在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關(guān)鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標設(shè)置失衡的直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作，但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這一指標設(shè)置優(yōu)點在于好衡量和考核，缺點在于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規(guī)劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確堠宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。
三、公司經(jīng)營計劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經(jīng)有一個客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機構(gòu)按照方案設(shè)計進行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結(jié)果卻不能反映員工的實際績效結(jié)果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序，但是對于方案中的考核指標卻沒有根據(jù)實際情況采用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結(jié)果就是考核指標的內(nèi)容和公司經(jīng)營計劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的變化，也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化。
四、公司計劃編制不合理，經(jīng)營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎(chǔ)，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認識不清，對內(nèi)部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動。計劃執(zhí)行過程中，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。
五、績效考核指標設(shè)計沒有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來設(shè)計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標也應(yīng)該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績再好也無濟于事。民營企業(yè)喜歡讓每一個人都承擔(dān)利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產(chǎn)生任何影響。
六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機械執(zhí)行?？己似诔?，考核者沒有重視考核指標的設(shè)置，沒有根據(jù)公司給本部門下達的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標，指標值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由于下屬對工作目標不了解或了解不深，執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無法達到管理者的預(yù)期。執(zhí)行過程中，管理者缺乏對過程關(guān)注，不能及時指導(dǎo)下屬工作，對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料。由于考核者平時不注意積累下屬的績效結(jié)果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結(jié)果較差，而平時業(yè)績差臨時表現(xiàn)好的員工往往考核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善。
七、對考核結(jié)果的認知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的差別，片面追求考核結(jié)果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至?xí)喾??？偨?jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致。
解決問題建議：
不管績效考核管理多么難執(zhí)行，但是迄今為止，我們還沒有發(fā)現(xiàn)可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據(jù)多年給客戶做咨詢的經(jīng)驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效考核：
一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。
三、人力資源部要和企業(yè)綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經(jīng)營計劃內(nèi)容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營計劃任務(wù)，且指標值不得低于經(jīng)營計劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任，不但要督促下級完成公司當(dāng)年的經(jīng)營計劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
四、績效考核指標的選取一定要針對當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務(wù)績效一個維度，對于考核指標不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
五、定量指標和定性指標相結(jié)合，根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標只不過沒有形成一個恰當(dāng)?shù)亍⒈容^通用的、公認的衡量標準，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對于下屬工作報告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標并要求下屬實砠，也符合組織管理的要求，
六、一般在管理方案設(shè)計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設(shè)計的基本假設(shè)前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔(dān)起這個責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。
七、管理者也要多思考，加強學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業(yè)務(wù)水平提高的責(zé)任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業(yè)務(wù)水平不一定高于下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題?？己瞬皇鞘潞髮ぷ鞒晒脑u價，而是包括事前對工作的規(guī)劃、事中對工作成果記錄和事后對工作結(jié)果的評價。一般而言，事前對工作的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足管理者的要求。
八、要正確認識考核結(jié)果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅(qū)動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數(shù)員工認可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善，促進良好企業(yè)文化形成，考核結(jié)果基本可以認為是合理的。其次，一套考核方案從設(shè)計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據(jù)考核結(jié)果，不斷調(diào)整考核方案，不斷輔導(dǎo)考核者，提高公司績效考核管理水平
任何管理工具都有一定的適應(yīng)性，超出適應(yīng)邊界就會失效，績效考核管理也不例外。
管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認清績效考核的優(yōu)點，也要認清績效考核的內(nèi)在缺陷，正確運用手中的權(quán)力，公平、公正地考核每一個下級。
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