一些公司在經(jīng)驗(yàn)豐富、睿智的精益領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，有效地實(shí)現(xiàn)了文化變革。它們的經(jīng)驗(yàn)足以讓我們學(xué)習(xí)借鑒。很顯然，促成文化變革的方法有多種。在線模公司，CEO拜爾尼的著手點(diǎn)是親自領(lǐng)導(dǎo) “改進(jìn)”，在機(jī)會較高的領(lǐng)域進(jìn)行顯著改進(jìn)，借此撼動整個(gè)企業(yè)。在梅麗萊特公司，奧曼采取的是兩路并進(jìn)法，他聘用一些年輕、有才干的精益變革代理人，靜靜地致力于創(chuàng)造模范生產(chǎn)線；至于公司其他員工，奧曼親自傳授精益概念以及他想在第一年實(shí)施的一些精益
工具(奧曼從“5S”，著手)；接著，奧曼每年增加一些工具與管理變革，一方面教導(dǎo)員工，另一方面加入實(shí)行精益工具的管理目標(biāo)。此外，他還聘請精益方法的頂尖專家來教導(dǎo)其他工具，例如繪制價(jià)值流程圖、把工作標(biāo)準(zhǔn)化。
盡管這兩位領(lǐng)導(dǎo)采用的方法不同，但都在公司的核心價(jià)值流程上采取立即行動。在制造工廠中，核心價(jià)值流程指的是作業(yè)現(xiàn)場；在從事產(chǎn)品發(fā)展的企業(yè)中，核心價(jià)值流程指的是產(chǎn)品發(fā)展流程；在銀行，核心價(jià)值流程指的是那些會影響基層工作(例如貸款交易)的流程。
以下13個(gè)訣竅可供致力于精益變革的公司參考：
1. 從技術(shù)性制度著手，緊接著進(jìn)行文化變革。大多數(shù)從事精益 變革的公司把重心放在“4P模型” 中的“流程”層級。實(shí)際上，這是正確方法，因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式中的技術(shù)性制度影響豐田模式的行為，例如浮現(xiàn)問題，讓員工必須學(xué)習(xí)如何解決問題。但是，在豐田生產(chǎn)方式中，社會性制度和技術(shù)性制度是相互糾葛關(guān)聯(lián)的。一公司若想改變文化，就必須培育能夠促進(jìn)并領(lǐng)導(dǎo)文化變革的精益方法領(lǐng)導(dǎo)者。為做到這點(diǎn)，最好的方法就是通過改進(jìn)公司核心價(jià)值流程的行動，并讓講信譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)者支持以促進(jìn)文化變革。領(lǐng)導(dǎo)者必須參與價(jià)值流程圖的繪制與工作現(xiàn)場的變革。如此一來，他們才能學(xué)會去識別浪費(fèi)之處。
2. 先從做中學(xué)習(xí)，再施以訓(xùn)練。我參與過許多公司的精益變革 起始工作。經(jīng)常聽到這樣的說法：“在開始這些徹底改變之前，我們必須先通過訓(xùn)練課程，把我們將做的事告訴員工。” 于是，許多公司舉行以PowerPoint投影片展示說明的培訓(xùn)方案。不幸的是，你無法以PowerPoint投影片來說明你的精益工作。豐田模式講的是從做中學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，在精益變革的最初階段，至少有80％工夫是從做中學(xué)習(xí)，剩下20％是訓(xùn)練與告知。最好的訓(xùn)練方法是在施以訓(xùn)練之后，立即執(zhí)行；或是在做了之后，立即施以訓(xùn)練。豐田公司采取的訓(xùn)練方法是把員工置于不同情況下，讓他們自己設(shè)法解決問題。
3. 以價(jià)值流程先導(dǎo)計(jì)劃為起點(diǎn)，把精益方法當(dāng)成一個(gè)制度來展示，提供一個(gè)觀摩的典范。在第十七章，我們討論過豐田供貨商支持中心如何在一些公司中建立模范生產(chǎn)線，以傳授它們精益生產(chǎn)方式。在一個(gè)價(jià)值流程中，通過一個(gè)產(chǎn)品家族來定義精益方法，并建立一個(gè)典范。我所謂的“典范”，是指實(shí)施整套工具，最后再佐以人力資源實(shí)務(wù)，讓你公司的員工可以前往觀摩到底什么是精益，這么一來，他們便不需要去觀摩其他公司。對一座工廠而言，通常，這指的是建立一條模范生產(chǎn)線——從接收材料開始，到產(chǎn)出最終產(chǎn)品。在服務(wù)性的企業(yè)中，這指的是把公司中某個(gè)從頭到尾的企業(yè)流程建立為模范流程。為建立這條模范生產(chǎn)線或企業(yè)流程，應(yīng)該以獨(dú)立的計(jì)劃方式進(jìn)行，需要來自管理層的關(guān)注與資源投入．才能使其成功，并作為管理者充分致力于精益變革的實(shí)例教導(dǎo)。
4. 使用價(jià)值流程圖以建立未來愿景，并幫助員工學(xué)習(xí)如何觀察。在第二十一章中，我們討論到繪制價(jià)值流程圖可清楚顯示材料與信息的流程。在繪制現(xiàn)狀流程圖、未來流程圖，及擬定執(zhí)行的行動計(jì)劃時(shí)，我總是建議采取跨部門團(tuán)隊(duì)合作的方式。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該包括可授權(quán)資源的經(jīng)理人， 以及流程的實(shí)際操作人員。這支團(tuán)隊(duì)的成員一起到操作現(xiàn)場觀察浪費(fèi)情形，一起學(xué)習(xí)。在繪制未來流程圖時(shí)，他們一起研究該如何應(yīng)用精益工具與原則。有許多人認(rèn)為他們的操作流程不像豐田公司的操作流程那樣具有高度重復(fù)性與高數(shù)量，因此，他們懷疑他們的流程并不適用精益生產(chǎn)方式。我花了無數(shù)時(shí)間爭辯這種觀點(diǎn)。但是，在繪制價(jià)值流程圖的研討會中．我從來不需要花時(shí)間爭辯和說服，因?yàn)檫@樣的繪圖創(chuàng)造了一種語言與工具，使參加研討會團(tuán)隊(duì)能實(shí)際選擇某個(gè)渡程，到現(xiàn)場觀察浪費(fèi)情形，擬出精益愿景，從而把精益方法應(yīng)用于這個(gè)流程中。價(jià)值流程田只能應(yīng)用于可以立即著手變革的特定產(chǎn)品家族。我知道許多管理高層命令繪制整個(gè)工廠、所有產(chǎn)品的價(jià)值流程圖，造成會議室的墻上貼滿價(jià)值流程圖，把價(jià)值流程圖當(dāng)成壁紙！
5. 通過改進(jìn)研討會來教導(dǎo)，并促成快速變革。如同第二十一章中所述，舉辦改進(jìn)研討會是一項(xiàng)非常有效的社會性發(fā)明，讓一支跨部門團(tuán)隊(duì)全力投入，以一周的時(shí)間實(shí)現(xiàn)原本可能得花上幾個(gè)月才能實(shí)現(xiàn)的變革。必須特別注意的是：挑選正確人員組成此團(tuán)隊(duì)，讓這些團(tuán)隊(duì)成員有充分投入的時(shí)間，并提供來自管理層的充分支持；讓對精益工具與原則有深入了解、有足夠經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任研討會的輔導(dǎo)員，此輔導(dǎo)員應(yīng)該選擇特定問題，讓所有參與者共同處理。這些因素將顯著影響改進(jìn)研討會的成果。但是，改進(jìn)研討會本身并不是一個(gè)最終目的。在許多公司，精益行動是以無數(shù)次的改進(jìn)研討會為中心，研討會舉辦的次數(shù)多多益善，這就是所謂“點(diǎn)的改進(jìn)” (point kaizen)――解決個(gè)別問題，而不是“清理”核心價(jià)值流程。改進(jìn)研討會最適合被當(dāng)成由未來價(jià)值流程田引導(dǎo)的特定改進(jìn)工作的工具。
6. 根據(jù)價(jià)值流程來架構(gòu)管理工作。在大多數(shù)企業(yè)，管理工作是根據(jù)操作流程或部門來區(qū)分與組織。例如在一工廠里，有烤漆部門經(jīng)理、組裝部門經(jīng)理、維修部門經(jīng)理；在銀行里有交易單據(jù)處理經(jīng)理、交易執(zhí)行經(jīng)理、顧客反饋部門經(jīng)理等。換句話說，在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程中，經(jīng)理人是各步驟的“所有權(quán)人”，但卻沒有人為整個(gè)價(jià)值流程負(fù)責(zé)；在《精益思維》一書中，作者沃麥克和瓊斯建議創(chuàng)造價(jià)值流程的經(jīng)理人應(yīng)該對整個(gè)價(jià)值流程負(fù)責(zé)，并回答顧客提出的問題。在本章最后的附錄個(gè)案分析中，德爾福汽車系統(tǒng)公司(Delphi)G，是以5個(gè)產(chǎn)品家族來架構(gòu)管理工作。每個(gè)產(chǎn)品家族(價(jià)值流程) 由一位經(jīng)理人負(fù)責(zé)，控制制造卡車駕駛座所需要的全部資源，包括維修、工程作業(yè)、品質(zhì)管理等。在《精益思維》一書的第二版中，沃麥克和瓊斯把它修改成一個(gè)矩陣式企業(yè)，仍然有部門主管，但也有價(jià)值流程經(jīng)理，類似豐田公司的總工程師制度，但作者要傳達(dá)的信息仍然相同：必須有一位具備領(lǐng)導(dǎo)技巧、對產(chǎn)品與流程有深入了解的人負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程，井對顧客負(fù)責(zé)。
7. 把精益行動變成命令。某公司若把精益變革視為“若有多余時(shí)間，可以嘗試或志愿參與、非強(qiáng)迫性質(zhì)” 的工作，那么，這家公司永遠(yuǎn)不可能變成精益企業(yè)。在前面，我們看到庫瓦提特蘭工廠之所以能夠成功變革，是因?yàn)楦邔痈鼡Q了管理團(tuán)隊(duì)，并把精益行動變成命令。
8. 一個(gè)危機(jī)可能促使公司采取精益行動，但未必會促成公司進(jìn)行真正的變革。若面臨下沉危機(jī)，自然會使管理層和員工對精益行動認(rèn)真以特，就像庫瓦提特蘭工廠的例子一樣。反觀線模公司和梅麗萊特公司，它們并未遭遇致命危機(jī)，但資深管理層主動推動變革。真正的重點(diǎn)在于精益領(lǐng)導(dǎo)者注重長期學(xué)習(xí)。
9. 隨時(shí)留意可以產(chǎn)生重大財(cái)務(wù)影響的機(jī)會。我在本書章節(jié)中一再強(qiáng)調(diào)豐田著重改進(jìn)流程，相信流程的改進(jìn)最終必然會進(jìn)而改進(jìn)財(cái)務(wù)績效。但是，在某公司還未全心信奉精益理念前，你就得設(shè)法先實(shí)現(xiàn)一些顯著的成果，例如，挑選正確的產(chǎn)品家族與經(jīng)驗(yàn)豐富的精益專家，創(chuàng)造顯著的變革，這特使任何一位主管都產(chǎn)生深刻印象。
10. 檢討所使用的評估指標(biāo)，使其能反映價(jià)值流程的改進(jìn)?！澳銣y量什么，就會獲得什么”——對絕大多數(shù)公司而言，這是鐵定的規(guī)律。不過，豐田公司的績效評估指標(biāo)與方法非常不同于大多數(shù)公司，豐田的績效評估指標(biāo)與方法是用以追蹤公司進(jìn)展的工具，是促成持續(xù)改進(jìn)的工具；而多數(shù)其他公司的績效評估指標(biāo)與方法主要是那些不了解自己在管理什么的經(jīng)理人用來控制短期成本的工具。例如，許多公司追蹤間接勞動／直接勞動比例，對此比例評估不佳者加以斥責(zé)，要使這個(gè)比例“好看”，其方法是擁有許多直接勞動力，并讓他們忙碌于制造零部件，即使生產(chǎn)過?；蜃鲈S多浪費(fèi)性的工作也沒有關(guān)系。豐田公司在其企業(yè)架構(gòu)中設(shè)置了一位作業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者以支持操作員。這種做法等于使間接勞動／直接勞動比例惡化。因此，第一步是去除那些不支持精益化的績效評估指標(biāo)，因?yàn)檫@樣的指標(biāo)將會懲罰那些認(rèn)真改進(jìn)操作流程的人。第二步是確定評估價(jià)值流程的指標(biāo)，例如前置期、存貨水準(zhǔn)、第一次就符合品質(zhì)要求的比例等等，認(rèn)真地把它們當(dāng)成評估勞動生產(chǎn)效宰與其他短期成本的指標(biāo)。
11. 在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式。豐田公司有它的發(fā)展模式，你的公司也應(yīng)該有自己的發(fā)展模式。當(dāng)豐田公司向其他公司傳授豐田生產(chǎn)方式時(shí)，總是堅(jiān)持那些公司必須發(fā)展它們自己的制度。你可以向豐田模式借鑒，從中獲得發(fā)現(xiàn)，我也建議你采用本書介紹的豐田模式的基本原則，但是，你必須把它們轉(zhuǎn)換成適合你的企業(yè)與技術(shù)環(huán)境背景的語言。豐田模式是歷經(jīng)一些領(lǐng)導(dǎo)人的靈感、逐漸演進(jìn)而成的，這其中有非常豐富的文化遺風(fēng)；你的公司或許也有許多先人遺留的資產(chǎn)。許多新創(chuàng)企業(yè)在前3年內(nèi)就陣亡。若你閱讀此書的目的是為了改進(jìn)你的公司，你的公司大概已經(jīng)通過了新創(chuàng)的考驗(yàn)期，生存了下來，那是因?yàn)橛腥俗隽苏_的事，使你的公司能夠生存到今天，你應(yīng)該以此作為基礎(chǔ)。在我們開始幫助福特汽車公司發(fā)展福特生產(chǎn)方式時(shí)，我們?yōu)槠滟Y深管理者舉行了研討會。在研討會中，我們發(fā)給與會者亨利·福特的著作《今日與明日》，這本書啟發(fā)了豐田公司的歷任資深經(jīng)理。但令人驚訝的是，少有福特公司的經(jīng)理人閱讀過①這樣的作業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者并不直接從事生產(chǎn)線的作業(yè)，曰此不是直接勞動力。屬于間接勞動力——譯注書。你應(yīng)該以你公司先人的遺產(chǎn)為根基，探索你公司自身的模式。
12. 聘請或自行培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者，并建立接班人制度。我們在第十五章討論過豐田的領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須徹底了解、信奉公司的模式與理念，所有領(lǐng)導(dǎo)者必須對工作有非常充分、詳細(xì)的了解，并且知道如何使員工參與。若在位的領(lǐng)導(dǎo)者不驅(qū)動變革，企業(yè)變革就水遠(yuǎn)不會發(fā)生。
13. 善用專家以教導(dǎo)員工，并快速獲得成效。在日本，“ sensei ”(先生、老師)這個(gè)字指的是精通于某個(gè)主題的老師，具有一定程度的威望， 受到崇敬。某公司在首度嘗試某項(xiàng)工作時(shí)，需要有一位“老師”提供技術(shù)性協(xié)助與變革管理方面的建議。這位“老師”將幫助公司的變革，快速獲得成果，并使員工持續(xù)保持動力。但是，一位好老師并不能為你公司做所有工作，若希望建立一個(gè)精益化的公司，你必須在公司普及精益概念與知識。為此，你可以雇用至少有5年精益化經(jīng)驗(yàn)的專家，或是自外聘請精益專家當(dāng)顧問。不論是公司內(nèi)部的精益專家或自外聘請的精益顧問，都可通過實(shí)際行動的教育，快速展開精益行動。但要想建立一個(gè)精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)，你必須在公司內(nèi)部培養(yǎng)專家——信奉精益理念、長期把精益概念與方法傳播于整個(gè)企業(yè)的資深土營或從事改進(jìn)的專家與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)者。
說了這么多，問題依然是：企業(yè)能改進(jìn)其文化，轉(zhuǎn)變成一個(gè)精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎?我認(rèn)為，若某公司能長期維持領(lǐng)導(dǎo)理念的延續(xù) 性，自然能因它本身實(shí)施豐田模式的原則而獲益。當(dāng)然，這并不容 易做到，常見的一些障礙是：高層經(jīng)理人不了解精益理念而不愿意實(shí)行；經(jīng)理人愿意嘗試使用精益工具，但卻不能堅(jiān)持下去；公司的 管理層的人事改組，原本信奉精益方法的經(jīng)理人被更換為反對精益方法的經(jīng)理人；市場轉(zhuǎn)為低迷；或是公司被收購。
先前，我也提到，效法豐田模式可能會遭遇文化障礙。日本文和美國文化、法國文化、德國文化等之間存在種種差異，例如豐田公司認(rèn)為必要的“反省”工作，是源于日本人的教養(yǎng)，此外，也有明顯證據(jù)顯示，亞洲人比較自然傾向于進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物，更細(xì)節(jié)地觀察事情。但是，在豐田遍及全球各地的分支機(jī)構(gòu)，豐田模式都能奏效、繁盛。當(dāng)然，豐田公司投入極多時(shí)間和精力于發(fā)展其獨(dú)特文化，同時(shí)，豐田模式也回應(yīng)各地文化的差異反性而有所調(diào)整，或許，這也是使豐田公司變得更茁壯的原因之一。
盡管精益化之路充滿不確定性與挑戰(zhàn)，我的建議是先實(shí)施你自己的豐田模式的原則。你可以從本；書內(nèi)容看出，這是非?？尚械囊粭l路，而且也不乏成功的例子可供仿效。若豐田公司確實(shí)足值得仿效的典范，你所獲得的成果與回報(bào)絕對遠(yuǎn)超過所付出的努力，你的公司將以操作流程的卓越性作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性武器，使你公司成為所屬業(yè)界的佼佼者。
聯(lián)系客服
