民營醫(yī)院經(jīng)營做什么？簡單地說，就是外部抓深、抓透市場，內(nèi)部抓精、抓細(xì)管理，目的就是實現(xiàn)價值最大化。
民營醫(yī)院價值最大化的標(biāo)志是什么？是利潤實現(xiàn)與客戶滿意？是目標(biāo)實現(xiàn)與醫(yī)療安全？經(jīng)營主任的基本功又是哪些呢？具體地說有如下事項：單病種營銷管理、?？脐犖楣芾?、經(jīng)營統(tǒng)計分析、經(jīng)營定位、績效考核、?？圃\療與經(jīng)營方案、客戶服務(wù)管理、民營?？评砟钆c細(xì)節(jié)培訓(xùn)、建立經(jīng)營評價標(biāo)準(zhǔn)等等。今天，博策醫(yī)管主要分享的是經(jīng)營分析和專科隊伍管理這兩個方面的內(nèi)容，它們構(gòu)成了醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營的重點與方略。
一、關(guān)于經(jīng)營分析
經(jīng)營分析是?？平?jīng)營主任的基本職責(zé)，主要包括：報表分析、診療與經(jīng)營方案、市場調(diào)查分析等工作。
1、報表分析
建立科室經(jīng)營報表，為績效考核提供評價依據(jù)。密切關(guān)注科室運(yùn)營情況，如總掛號量、初診量、復(fù)診量、夜診量、自主患者、網(wǎng)絡(luò)到診、電話到診、市場到診、篩查到診、體檢到診、義診到診、門診人數(shù)、出院人數(shù)、入院人數(shù)、入院率、手術(shù)人數(shù)、平均住院日、床位使用率、僅做檢查、流失患者、流失率、24小時/48小時/72小時非正常出院、門診單體、住院單體、全院單體、門診收入、療區(qū)收入、體檢收入、總營業(yè)額、廣告投入、網(wǎng)絡(luò)投入、轉(zhuǎn)診返利、科室材料消耗、科室業(yè)務(wù)服務(wù)消費(fèi)等，建立動態(tài)報表、對比分析、發(fā)現(xiàn)異常、査找原因、提出改善對策。
總的來說，報表是衡量、反饋第一戰(zhàn)場經(jīng)營情況最有效、最直接的方法，也為調(diào)整經(jīng)營方針、實施新計劃提供了可靠依據(jù)；我們平時所做的動態(tài)報表，每天都需要去研究分析，當(dāng)然有些報表也不是一成不變的，報表應(yīng)當(dāng)在實際運(yùn)做中為符合和正確反映經(jīng)營情況而不斷地進(jìn)行改正和完善。
2、診療與經(jīng)營方案的分析與制定
診療方案是從療效的角度去看、去做的；經(jīng)營方案是在診療方案的基礎(chǔ)上，去開發(fā)客戶的附加值的。
從客戶角度分析，診療方案是滿足客戶需求；經(jīng)營方案是開發(fā)客戶潛在需求。從醫(yī)院角度分析，診療方案是技術(shù)問題；經(jīng)營方案是附加值的問題。
療效，分為軟療效和硬療效，客戶都需要。因此，行業(yè)多數(shù)叫診療方案，也稱臨床路徑，而這里我們稱為診療與經(jīng)營方案。
診療與經(jīng)營方案是醫(yī)生服務(wù)患者的重要環(huán)節(jié)。如果診療經(jīng)營方案不對，就算來了患者，也不可能從患者身上創(chuàng)造效益。
這就要求我們要對每天的科室報表進(jìn)行分析、對每個患者進(jìn)行評價，是不是光檢查不治療？檢查費(fèi)用是不是太高？診療費(fèi)用是不是太貴？
如果某些科室有不止一位醫(yī)生，我們有必要拿出報表進(jìn)行對比，在對比的過程中會發(fā)現(xiàn)一些醫(yī)生存在的問題。
有時候我們說的話醫(yī)生不一定會接受，但通過報表對比，就能拿出有說服力的依據(jù)使醫(yī)生認(rèn)識到不足，自己比別人差在哪里。
在診療流程上面，我們需要總結(jié)出一套統(tǒng)一的治療經(jīng)營方案，因為就算醫(yī)院做的再大，形象做的再好，如果一個科室內(nèi)出現(xiàn)不同的診療經(jīng)營方案，肯定會引起一些患者的不滿、引發(fā)一些不必要的糾紛。
因此，同一個科室里有多位醫(yī)生的，應(yīng)該把診療經(jīng)營方案盡量統(tǒng)一，做到口徑一致，以免患者對醫(yī)生的診斷產(chǎn)生質(zhì)疑。這就要求經(jīng)營部對行業(yè)信息吸收、掌握的速度要快，要根據(jù)市場情況不斷調(diào)查、及時調(diào)整，進(jìn)而調(diào)整出利益與療效更加符合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和患者情況的診療方案。
3、市場調(diào)查分析
市場調(diào)查分析需要從以下幾個方面入手:
3.1其他醫(yī)院的診療項目及流程
自古兵家有言：兵者詭道，知己知彼者，立于不敗。美國通用電氣能源公司首席執(zhí)行官約翰·克利尼基說：“要是有競爭對手搞出了一項10億美元的生意，而我卻事先毫無察覺，我會管這叫災(zāi)難。”
我們應(yīng)該培養(yǎng)一種善于挖掘、分析市場信息的能力，多從競爭對手和業(yè)內(nèi)做的較好的醫(yī)院那里了解新動態(tài)、特別是診療方案。如今，醫(yī)療行業(yè)更新速度日新月異，每家醫(yī)院都在不斷的摸索總結(jié)、推陳出新，尋求有差異性的、有特色的診療方案。
比如：在人流這塊市場，用博弈論來說，市場就是與競爭對手博弈的戰(zhàn)場，市場越大、可獲得的利益越多，競爭就越加強(qiáng)烈和殘酷。
從既往講，原來的專科醫(yī)院比較少在市場中缺乏競爭對手人流的市場占有率那是相當(dāng)可觀；但是近幾年大大小小的醫(yī)院如雨后春筍般興起，市場遭受到空前的、白熱化的競爭況且人流本身就是一種技術(shù)含量不高、容易模仿和掌握的小手術(shù)，就更加成為兵家的必爭之地。
我們可以從廣告上面很直觀的看到，各家醫(yī)院的廣告都各有特色、各有差異，特別是在價格戰(zhàn)方面可以說不惜血本。并在實際操作中增加了很多新的元素，力求體現(xiàn)出本院獨特的、差異化的優(yōu)勢。
這些五花八門的競爭方式，導(dǎo)致人流的市場不僅缺乏操作規(guī)程、競爭混亂，而且價格越壓越低。如果我們盲目跟從別人的做法，不做出自己特色，那絕對無法擁有市場競爭力。
在這些方面，要求經(jīng)營部將從門診報表分析中獲得的信息，及時反饋給企劃部，并且與企劃部密切配合。
另外，平時從臨床反饋上來的信息，比如患者跟醫(yī)生的口述交談中有很多有用的信息，也要求經(jīng)營部門必須多與醫(yī)生交談，并且有意識的交代醫(yī)生：
在與患者溝通的時候，有必要詢問患者以往在哪家民營醫(yī)院看過什么?。磕抢锏尼t(yī)生怎么開的處方？他們的治療方案如何等等。醫(yī)院經(jīng)營工作人員要主動、虛心地向醫(yī)生請教是否有好的建議。因為靠一個經(jīng)營部不可能很清楚、及時了解到第一手的資料，很多有價值的信息都是在門診科室里獲得。
3.2廣告分析
廣告分析主要有以下兩點:
一是協(xié)助廣告策劃。
一個好的廣告有很多元素組成，作為經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)主動的去配合企劃部，因為有很多的臨床知識企劃部很難了解和掌握，而且企劃部更多的是在策劃醫(yī)院外部的形象幾乎沒有與門診醫(yī)生交流過，所以企劃部的一些廣告來源的重要信息，需要靠經(jīng)營部反饋過去。
比如：在臨床上經(jīng)營部門交代醫(yī)生詢問患者在其他醫(yī)院如何治療、開藥、收費(fèi)情況等等這類的信息，是企劃部策劃廣告、體現(xiàn)差異優(yōu)勢很重要的信息來源。
二是市場廣告對比分析。
廣告是這個行業(yè)的精華，是患者資源競爭的核心。廣告如浮云細(xì)看有門道。就拿這個行業(yè)最重要的電視廣告來說電視廣告費(fèi)用高但是效果的確很難把握，因為牽涉到的因素很多。
比如：需要經(jīng)過分析篩選廣告時間段做出的廣告內(nèi)容要能被當(dāng)?shù)厝私邮艿鹊?。做為?jīng)營者我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常觀察其他醫(yī)院的廣告強(qiáng)度、內(nèi)容及投放時間等，以此判斷競爭對手的最新動態(tài)，還要把自己的廣告拿出來與其他醫(yī)院的廣告進(jìn)行對比，不斷琢磨尋求差異和提升。
二、關(guān)于醫(yī)生隊伍的管理
對于任何一家醫(yī)院來說醫(yī)生都是創(chuàng)造效益的第一生產(chǎn)力。無論醫(yī)院形象包裝的多好，宣傳的多有力度，雖然咨詢量提高了、門診量提高了、患者多了，但是這時還是要看門診醫(yī)生“戲唱的好不好”，能不能在門診量提高的情況下把握住患者。
比如：在搞某次活動時門診量迅速提高，但是參與活動的民眾轉(zhuǎn)化率有多高？如何進(jìn)行轉(zhuǎn)化？每天的初、復(fù)診量會達(dá)到什么程度？這都取決于門診醫(yī)生。
1、門診專科醫(yī)生隊伍管理有兩個關(guān)鍵點：心態(tài)和思想
當(dāng)前，民營醫(yī)院的醫(yī)生普遍年輕化，職稱總體偏低。而面對有家室、有老小的醫(yī)生，醫(yī)院不得不從各方面去考慮管理的策略，因為如果醫(yī)生心態(tài)不好、情緒不穩(wěn)定，那么工作中肯定會出問題，科室的業(yè)績會受到直接的影響。
對醫(yī)生經(jīng)營思想的洞察。在門診科室工作了一段時間的醫(yī)生，思想方面都會有不同程度的弊端可以概括、總結(jié)為以下幾點:
A、很多醫(yī)生沒有從根本上認(rèn)識到醫(yī)患溝通的重要意義；
B、個別醫(yī)生急功近利，對貧富患者不能一視同仁；C、尚未認(rèn)識到服務(wù)與間接的長遠(yuǎn)的利益關(guān)系；
D、以患者為中心、顧客至上、為患者服務(wù)的觀念缺失、心態(tài)也沒有擺正。
對醫(yī)生存在以上思想的剖析：
A、部分醫(yī)生的思想還沒有轉(zhuǎn)變過來，特別是那些從公立醫(yī)院退休的大專家，還存在著“醫(yī)生至上，患者無條件聽從”的潛在觀念。沒有認(rèn)識到隨著社會的發(fā)展，患者對自身疾病的認(rèn)知比過去提高了很多，他們對醫(yī)生及醫(yī)生的意見有著更強(qiáng)的選擇意識。這樣一來，如果醫(yī)生低估了患者的心態(tài)，很容易引起科室里醫(yī)生與患者之間的沖突。
B、現(xiàn)在的患者可以從多方面、多渠道了解到醫(yī)療知識。比如：可以在網(wǎng)上找，可以打電話咨詢等，有些患者對自己病情認(rèn)識的很清楚，對醫(yī)學(xué)常識也能講出一、二來。
可是我們的醫(yī)生心態(tài)還是那種潛在的強(qiáng)權(quán)心理意識，有些患者會對醫(yī)生下的結(jié)論進(jìn)行爭辯，而醫(yī)生工作忙了一天情緒不好的情況下很容易失控，這就直接產(chǎn)生了醫(yī)患矛盾，也是最典型的患者流失的案例。
C、過于急功近利、急于求成。醫(yī)生與醫(yī)院之間存在著利益關(guān)系，現(xiàn)在的醫(yī)生都是盯著自己的業(yè)績看，講明白點就是為了多拿提成，每個醫(yī)生對自己每個月能拿多少的薪酬都十分清楚，所以有些醫(yī)生在接待患者時恨不得用最短的時間、讓患者掏出最多的錢。
一名合格的醫(yī)生在對初診患者時，應(yīng)該是非常冷靜的先聽完患者的病情描述再做處理意見而心態(tài)不好的醫(yī)生可能就直接問了患者幾個關(guān)于病情的問題就草草下單，根本不給患者表述的機(jī)會。
醫(yī)生這種急功近利的心態(tài)很容易被患者識破，結(jié)果不但流失了患者，還因此造成負(fù)口碑，這就是我們常常提到的一個患者能帶來10個新患者，也可以帶走更多的患者的緣由。
D、醫(yī)生情緒不穩(wěn)定。多數(shù)醫(yī)務(wù)工作者都已成家立業(yè)，生活的雞毛蒜皮難免會影響醫(yī)生的情緒。經(jīng)營部要做的就是盡量多與醫(yī)生之間建立一種朋友的關(guān)系，與其交流工作、生活，排解壓力，讓他們在單位、在外地感覺到自己也不會落寞。這樣不僅會使醫(yī)生的情緒得到一定安撫，而且能使經(jīng)營工作的開展得到一個良好的人脈鋪墊。
2、注重協(xié)調(diào)溝通
經(jīng)營工作的協(xié)調(diào)溝通主要是指:科室內(nèi)部醫(yī)生與醫(yī)生之間，門診臨床、醫(yī)技科室跟功能科室之間，門診與住院部之間。
就門診醫(yī)生與患者之間溝通而言。目前，存在如下問題：
2.1醫(yī)生還沒有認(rèn)識到協(xié)調(diào)溝通的重大意義
醫(yī)生之間如果不建立合作的關(guān)系，那科室內(nèi)部是很難管理的。從人際關(guān)系上看:如果醫(yī)生之間關(guān)系搞不好科室內(nèi)部就會出現(xiàn)互相拆臺類似政治斗爭的現(xiàn)象，會給全院帶來影響很大的負(fù)面影響；從分診上看，我們經(jīng)常可以看到醫(yī)生有時會為了分錯一個患者都會引起情緒波動，進(jìn)而破壞科室內(nèi)部團(tuán)結(jié)的氣氛。
2.2醫(yī)生對患者二次開發(fā)和利用的意識不足
用一句話來說：醫(yī)生對給患者帶來的正面和負(fù)面影響與利害關(guān)系意識不足。
舉個例子來說:比如醫(yī)院要開展一個活動，一再強(qiáng)調(diào)醫(yī)生門診量上升的時候要抓好復(fù)診量。結(jié)果呢，活動期間內(nèi)門診量一般會比平時提高30-40%，但是活動一停止門診量馬上下滑，連復(fù)診量都跟不上來了。
最大的原因在于醫(yī)生對患者資源的開發(fā)利用不夠造成了浪費(fèi)。用一句經(jīng)典的話總結(jié)這種現(xiàn)象叫做“漏斗式的經(jīng)營，來一個丟失一個”。
對于一個立志做長遠(yuǎn)、做品牌的醫(yī)院來說，最經(jīng)不起的就是這種“漏斗式的經(jīng)營”的折騰。
所以說，醫(yī)院活動一停止，復(fù)診量跟不上、門診量下滑原因，就是活動期間患者來的時候，就已經(jīng)對醫(yī)院失去了信心。
搞活動最主要的是靠優(yōu)惠的價格來吸引患者，醫(yī)院應(yīng)該抓住機(jī)會進(jìn)行宣傳，并讓患者感受到醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)。
但是就怕患者多的時候各方面的服務(wù)跟不上去，所以造成流失的原因總結(jié)就是兩點：一是服務(wù)與溝通；二是價格與療效。
3、醫(yī)生缺乏經(jīng)營分析意識
博策醫(yī)管認(rèn)為，民營醫(yī)療的核心宗旨是保證醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量的前提下追求利益的最大化。
所以，當(dāng)門診量提高時，醫(yī)生所分配的患者量提高后，如果醫(yī)生創(chuàng)造的效益上不去，那肯定是醫(yī)生的診療方案有問題。
因此，應(yīng)當(dāng)給醫(yī)生培養(yǎng)一種經(jīng)營分析的意識，我們的日、周、月報表不僅僅只由經(jīng)營部去分析，我們更應(yīng)該的是把分析出來的結(jié)果反饋給醫(yī)生。
有的醫(yī)生自己都不知道一周內(nèi)流失了幾個患者，不知道自己開的藥品與治療的比例。這需要經(jīng)營部門經(jīng)常主動的拿出報表與門診科室醫(yī)生進(jìn)行分析。
4、醫(yī)生接診的技巧有待于進(jìn)一步提高
醫(yī)院應(yīng)該重視培訓(xùn)以提高醫(yī)生接待患者的技巧。一個高學(xué)歷、高職稱的醫(yī)生并不等于他就一定能創(chuàng)造出高效益。
為什么有些主治醫(yī)師會比主任、副主任醫(yī)師待遇要高有時甚至高出1-2倍。我們一直在強(qiáng)調(diào)在保證醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量的前提下追求利益的最大化。
但是，如果不提高接診技巧，那么這個宗旨就無法保證。有些醫(yī)生在沒有患者的時候就坐在辦公室里無所事事，或者是跟經(jīng)營部的人抱怨沒有患者，但是為什么當(dāng)患者來了又會流失掉?
博策醫(yī)管建議醫(yī)生平時對每個流失的患者進(jìn)行分析，每周會上至少要求各科室醫(yī)生拿出一個典型的流失病例來分析原因然后讓醫(yī)生自己提出如何改進(jìn)。
如果我們不去監(jiān)督和督促醫(yī)生提高自己，醫(yī)生就會覺得流失幾個也無所謂，這種惡性循環(huán)的心態(tài)馬上就會體現(xiàn)在業(yè)績上面，科室的復(fù)診量也會下滑。
綜上所述，這是現(xiàn)階段醫(yī)院普遍存在的問題。如果我們能不斷地監(jiān)督、促進(jìn)醫(yī)生的服務(wù)意識和態(tài)度培養(yǎng)醫(yī)生的經(jīng)營分析的意識，重視培養(yǎng)醫(yī)生的接診技巧。長此以往，整個醫(yī)院的門診業(yè)績肯定會提高到一個新的臺階。
5、管理門診?？漆t(yī)生的兩條基本準(zhǔn)則
5.1以情動人，把握原則
跟醫(yī)生打交道“情”字很重要，要用真誠去打動他們, 不要用軍事化管理普通員工那樣去要求醫(yī)生，強(qiáng)硬態(tài)度對調(diào)動醫(yī)生工作積極性很難起到作用，甚至?xí)屷t(yī)生產(chǎn)生抵觸情緒。
以情動人是從生活和工作的細(xì)微處去打動他們。比如：請醫(yī)生吃頓飯、嘮嘮家常、買點水果去醫(yī)生住宿那里去看望他們，等等。
往往更加容易套近管理者與醫(yī)生之間的距離使他們認(rèn)可，信任。用一句話總結(jié)：生活中多付出關(guān)懷，工作中多收獲一份支持。
5.2以理服人“軟硬兼施”
與人打交道需要以情動人更需要以理服人。就是與醫(yī)生打交道時要說出道理，更要說出專業(yè)。
如今：這個民營醫(yī)療界有相當(dāng)一部分管理者不是學(xué)醫(yī)出身，如果不懂得醫(yī)學(xué)常識是無法與醫(yī)生溝通的，怎么能把話說到點子上，怎么能以理服人，更別提開展工作。醫(yī)生心理肯定會想“一個在醫(yī)學(xué)方面什么都不懂的人，怎么能管一個專業(yè)的醫(yī)生”。
也許有人會說管理者就是要強(qiáng)硬，但是你要認(rèn)清你面對的這幫醫(yī)生年齡比你大、生活經(jīng)驗和經(jīng)歷比你多的多。也許他們表面上答應(yīng)，但實際上卻是口服心不服，而且會給你的工作開展帶來重重阻礙。
作為一名經(jīng)營管理者需要多掌握醫(yī)學(xué)概念、醫(yī)學(xué)名詞和醫(yī)學(xué)常識。我們有必要每天花半小時時間給大腦灌輸醫(yī)學(xué)的科普常識。所以，與醫(yī)生打交道應(yīng)該“軟硬兼施”適當(dāng)?shù)闹t讓配合強(qiáng)硬才能達(dá)到最佳效果一味的謙讓很容易使一個管理者失去權(quán)威結(jié)果反而是管理者變成被管理者。
所以，對?？漆t(yī)生的評價，要有思想標(biāo)準(zhǔn)，也就是價值導(dǎo)向，也要有細(xì)節(jié)方面的標(biāo)準(zhǔn)，可以細(xì)化到各種指標(biāo)上，作為評價和引進(jìn)醫(yī)生的標(biāo)準(zhǔn)。
不同階段，標(biāo)準(zhǔn)可以不同，這樣我們才能有屬于自己的醫(yī)生隊伍。不然，做得再好，醫(yī)院還是醫(yī)生的功勞，而不是總經(jīng)理、院長的，這個成績不屬于你。
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