文/原創(chuàng)：曾老師

導(dǎo)讀：

很多中小微企業(yè)老板都很頭痛，總覺(jué)得自己企業(yè)的管理者能力不夠，員工執(zhí)行力很差，于是到處奔波學(xué)習(xí)，到處尋找方法，也有企業(yè)專門請(qǐng)來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，可又出現(xiàn)要么水土不服，要么浪得虛名，只有少數(shù)的企業(yè)可以找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，并且取得了“質(zhì)”的飛躍！

可惜，好的職業(yè)管理人才不好找，找到了又不好定價(jià)，定好價(jià)了，企業(yè)又發(fā)現(xiàn)付出的高工資卻沒(méi)有得到高回報(bào)，此時(shí)，老板們又開(kāi)始迷茫了！

馬云

在這個(gè)世界不缺少方法，因?yàn)榉彩露加蟹椒?，方法一定?huì)比問(wèn)題多一個(gè)，只是我們沒(méi)有找到而已，我們?yōu)槭裁凑也坏?，是因?yàn)槲覀兊谋凰季S局限了，我們總是在抱怨員工，總是在要求員工，只是想著如何管理員工，眼里只有員工的不是……

員工只好在抱怨、要求和管理下失去了創(chuàng)造力和主動(dòng)性，變得不敢嘗試，不敢改變，因?yàn)槎嘧龆噱e(cuò)，少做少錯(cuò)，不如不做！

所以，老板們，我們需要的反思，問(wèn)題源泉在哪里？

源泉在于我們內(nèi)部，我們一直停留在“拍腦袋”的管理體制中，我們一直認(rèn)為管理要越靈活越好，所以我們不愿意做計(jì)劃，只有臨時(shí)的要求，因?yàn)槟阏J(rèn)為計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，就這樣一直經(jīng)營(yíng)著！

但是，你要明白，不自由才是最大的自由，員工少的時(shí)候可以靈活直線管理，但是當(dāng)員工越來(lái)越多的時(shí)候，就不能再靠靈活“拍腦袋”的管理方式，因?yàn)檫@樣管理會(huì)越來(lái)越亂，員工也會(huì)越來(lái)越懶，所以，當(dāng)下中小微企業(yè)必須要建立內(nèi)部的機(jī)制和模式來(lái)激勵(lì)員工，讓員工自動(dòng)自發(fā)挖掘潛能，創(chuàng)造更高的價(jià)值！

當(dāng)下成本壓力這么大了，員工工資要不要漲? 一定要漲。馬云說(shuō)：一定要漲工資

能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)橛行叛?。他們相信公司是?duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的、公司對(duì)客戶是有貢獻(xiàn)的、我對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的!這樣的員工才容易管理。員工的夢(mèng)想很現(xiàn)實(shí)，他必須要生存。

而且要反思的是，為什么要等到員工離職才想起幫她加薪？

原因不在員工身上，而是老板身上。老板沒(méi)有珍惜員工，員工自然不會(huì)珍惜產(chǎn)品。我們永遠(yuǎn)要明白，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來(lái)的，是你的員工創(chuàng)造出來(lái)的，你要讓員工感受到：我不是機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。

老板要思考有沒(méi)有傾聽(tīng)過(guò)員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒(méi)有得到榮耀，沒(méi)有成就感，沒(méi)有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!所以我覺(jué)得問(wèn)題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會(huì)真心服務(wù)好客戶。

很多企業(yè)都會(huì)說(shuō)，這些道理，我們都懂，可是要建立機(jī)制和模式很難，我們?nèi)绾尾拍芙⒛兀?/h1>

下面所講的實(shí)操模式，最符合本土中小企業(yè)的薪酬機(jī)制，實(shí)操內(nèi)容來(lái)自《績(jī)效核能》，想深入學(xué)習(xí)更多，可以點(diǎn)擊下面鏈接購(gòu)買，送：獨(dú)家視頻課程內(nèi)容。

今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設(shè)計(jì)的未來(lái)方向

薪酬設(shè)計(jì)的趨勢(shì)圖

薪酬設(shè)計(jì)的未來(lái)三大方向

一、長(zhǎng)效薪酬

合伙人

• 1）POP：項(xiàng)目合伙人，主要從核心骨干開(kāi)始分配；

• 2）IOP：內(nèi)部合伙人，主要從管理干部開(kāi)始分配；

想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會(huì)使巧勁，即用明天的錢來(lái)做今天的事，把員工變成合伙人。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，加入合伙人模式，相當(dāng)于購(gòu)買了一份有高回報(bào)的理財(cái)產(chǎn)品，公司保證公司資金安全，隨時(shí)可以退出。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，員工加入合伙人，公司可以得到一份周轉(zhuǎn)資金，還得到員工的努力拼搏。

得合伙人者得天下！

一個(gè)合伙人抵3個(gè)打工仔。企業(yè)發(fā)展要的不是股東，而是合伙人。股權(quán)激勵(lì)分的不是股權(quán)，而是通過(guò)創(chuàng)造、增值分享收益權(quán)。股權(quán)激勵(lì)就是用未來(lái)激勵(lì)現(xiàn)在，從現(xiàn)在創(chuàng)造未來(lái)。合伙人是增值收益權(quán)、股份是收益權(quán)、股權(quán)是所有權(quán)。

中小企業(yè)為什么要力推合伙人模式？

1. 不需要公開(kāi)真實(shí)、完整的利潤(rùn)報(bào)表。符合小微企業(yè)當(dāng)下的財(cái)務(wù)管理狀況。

2. 無(wú)論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。

3. 合伙人模式設(shè)計(jì)靈活、操作簡(jiǎn)單，便于快速落地執(zhí)行。

4. 合伙人不占用公司股權(quán)，有更靈便的退出機(jī)制，不會(huì)產(chǎn)生公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)糾紛。

5. 對(duì)合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險(xiǎn)保全等要求。

6. 可以不斷擴(kuò)大合伙人隊(duì)伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團(tuán)隊(duì)。

7. 與外部合伙人模式協(xié)同運(yùn)用，打造無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)。

合伙人模式落地操作步驟？

1. 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個(gè)人持股數(shù)量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

2. 定人：確定哪些人可以參與合伙人計(jì)劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

3. 定份：確定持股載體和計(jì)劃參與人的認(rèn)購(gòu)價(jià)格。

4. 定時(shí)：確定合伙人時(shí)間節(jié)點(diǎn)，何時(shí)開(kāi)始，合適可以退出？

5. 定條件：什么人可以參與？或者達(dá)到什么樣的條件的人可以參與？

6. 定權(quán)力：合伙人擁有哪些特權(quán)？

7. 定稿：合伙人簽署合同協(xié)議。

合伙人的操作要點(diǎn)

• 管理層共同參與，根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)出錢成為合伙金；

• 共識(shí)平衡點(diǎn)目標(biāo)；

• 商定超出基值的分紅辦法；

• 給予合伙人一定的收益保障；

• 根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)大小分享超值成果；

• 可以選擇毛利潤(rùn)作為分享對(duì)象。

iop合伙人模式的關(guān)鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，并且會(huì)至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

• 合伙人的分紅，收益要按時(shí)按量按約定發(fā)放，一分都不能少；

• 合伙人得到的收益必須由貢獻(xiàn)度和出錢額結(jié)合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。

• 合伙人對(duì)公司最大的價(jià)值，其實(shí)是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點(diǎn)錢，但是員工有投錢，整個(gè)人狀態(tài)是不一樣的。他會(huì)真正站在公司角度去思考，去努力，去創(chuàng)造最大價(jià)值。

二、KSF寬帶薪酬全績(jī)效模式

這是適用于管理者的薪酬績(jī)效模式，從績(jī)效角度出發(fā)，管理者從各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上獲得工資收入，主要以結(jié)果為導(dǎo)向。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。

這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

績(jī)效激勵(lì)是績(jī)效在前，激勵(lì)在后，也就是說(shuō)，員工要想實(shí)現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績(jī)效，所以績(jī)效激勵(lì)主要做好以下兩點(diǎn)：

績(jī)效指標(biāo)利益捆綁

1）設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)

設(shè)計(jì)的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、工資費(fèi)用率、可控費(fèi)用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。

2）指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們?cè)侔堰@些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來(lái)付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。

舉個(gè)案例，某門店店長(zhǎng)薪酬模式:

店長(zhǎng)的KSF薪酬模式

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個(gè)指標(biāo)中，在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

1. 營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

5. ...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

三、PPV量化薪酬

該模式主要針對(duì)二線基層崗位，以工作量為導(dǎo)向，多勞多得；

二線操作層員工如何實(shí)現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機(jī)制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財(cái)務(wù)人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強(qiáng)、目標(biāo)少、量化程度低、經(jīng)常變動(dòng)職責(zé)、臨時(shí)事務(wù)多在激勵(lì)上，常常是獎(jiǎng)少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

• 一線員工可用目標(biāo)激勵(lì)、計(jì)件計(jì)薪，實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。二線操作層員工可以做到嗎？

• 如果將二線操作層員工的工作以“個(gè)人產(chǎn)值化 價(jià)值化”的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，相信可以解決這個(gè)難題。

• 什么是產(chǎn)值化管理實(shí)產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)量等。

• 虛產(chǎn)值：不能直接對(duì)應(yīng)企業(yè)收入的工作量。如行政服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)等。

• 公共產(chǎn)值：可以開(kāi)放給其他崗位的產(chǎn)值。

• 崗位產(chǎn)值：僅限指定崗位完成的產(chǎn)值。

• 可明確定價(jià)產(chǎn)值：易測(cè)量且有明顯測(cè)量意義的產(chǎn)值。

• 打包產(chǎn)值：不易測(cè)量或無(wú)明顯測(cè)量意義的產(chǎn)值。

那我們?nèi)绾巫鲎鯬PV實(shí)操呢？

第一步：

先做崗位價(jià)值分析，將不同的崗位，其對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容羅列出來(lái)，再為其配上對(duì)應(yīng)的產(chǎn)值價(jià)格。（每完成一次這項(xiàng)工作，就可以得到對(duì)應(yīng)的錢）

經(jīng)過(guò)一輪的崗位價(jià)值分析，你會(huì)發(fā)現(xiàn)可能有些崗位其實(shí)真的沒(méi)啥可干的，他完全可以承擔(dān)跟更多的責(zé)任，讓其薪酬和價(jià)值相匹配。而有些工作沒(méi)太大價(jià)值的，完全沒(méi)必要因人設(shè)崗。

第二步：

制定好對(duì)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，每一份有產(chǎn)值的工作，都必須要有要求、有標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到制定好標(biāo)準(zhǔn)，才能拿到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)值工資。比如說(shuō)，公司財(cái)務(wù)，她的部分工作室完成每月財(cái)務(wù)報(bào)表，這項(xiàng)工作價(jià)值1500元，她必須做完才能拿到。

這樣做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)員工不僅僅要對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，還要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)果才是最重要的。

你不僅僅需要去做這個(gè)事，你還要做出結(jié)果，才可以拿到產(chǎn)值。

二線員工PPV薪酬設(shè)計(jì)模式具體如何操作？

其實(shí)PPV模式的好處在于：

• 1、公司能按實(shí)際工作量配置人員，減少人效浪費(fèi)。

• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長(zhǎng)，為自己加薪。

• 3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

如果有員工離職了，企業(yè)不必急著找人，可以把他的工作量化算產(chǎn)值，分配給其他員工，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，是一個(gè)加薪機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高了人效，共贏。

總結(jié)：

經(jīng)營(yíng)的核心在于人，人的核心在于激勵(lì)；激勵(lì)的核心在于分配，分配的核心在于薪酬設(shè)計(jì)。