隨著企業(yè)經(jīng)營成本越來越透明化，產品越來越同質化。
特別是對于“品牌溢價”能力偏弱的中國大眾消費品類企業(yè)中，面臨著一個共同的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)經(jīng)營利潤不斷下降。
這對于企業(yè)發(fā)展帶來巨大的壓力，由于利潤降低，企業(yè)就無法加大研發(fā)創(chuàng)新、提升品牌競爭力的投入，由此進入一個“惡性循環(huán)”。
如何在市場競爭中建立成本優(yōu)勢？
贏得更多利潤？
這是每一個企業(yè)經(jīng)營者都必須重點思考的戰(zhàn)略問題。
邁克爾·波特在35年前出版的《競爭優(yōu)勢》中對此問題作出了深刻的研究。
他指出企業(yè)建立（獲?。┏杀緝?yōu)勢的兩種主要路徑：
1）控制成本驅動因素。
簡單的說，針對企業(yè)成本價值鏈進行分析，通過對驅動成本提升的因素進行識別，控制那些對于成本有巨大影響力的因素。
這種因素包括企業(yè)內部橫向的生產規(guī)模、產能利用率、銷售區(qū)域半徑、采購成本、學習共享、辦公效率等等因素。此外，還包括縱向的與供應商、銷售渠道商等成本因素。
控制成本驅動因素的關鍵是不斷對每一個影響成本重大因素進行改善，不斷提升效率，進而降低成本，建立整體成本優(yōu)勢。
控制成本應用做的最決絕莫過于“豐田汽車”，其著名的“豐田生產方式”（Toyota Way）。
其核心原理就是不返工，一次做對，不斷進行改善。比如：最簡單的則是豐田采取“員工大辦公車間式工作模式”，不設獨立辦公室，沒有員工互相隔間，從總經(jīng)理到最基層員工都集中在一個辦公間內，從而提升不同人員的溝通效率。
而不是中國很多大企業(yè)采取不同層級領導都擁有獨立辦公室，溝通交流效率極低。
2）重構企業(yè)價值鏈。
由于很多企業(yè)與同行競爭者的成本在很多方面是非常接近的，此時如果通過改變某些價值鏈，則會顯著改變與競爭對手的成本差異。
比如：采取新生產工藝，改變渠道模式，改變上下游關系，品牌塑造和營銷等等。
企業(yè)通過創(chuàng)新重構某個“價值鏈”，新的價值鏈效率比之前更高，會極大的改善企業(yè)成本，進而獲得競爭優(yōu)勢。
比如：多數(shù)競爭對手在采取以關注產品為核心的營銷模式時，那個企業(yè)率先采取以構建品牌為核心營銷模式就會快速建立優(yōu)勢。
在中國農產品加工業(yè)中這類現(xiàn)象仍然最為突出。成本領先戰(zhàn)略作為企業(yè)最重要的一種經(jīng)營戰(zhàn)略方針，成本是不會自動下降，也不是偶然下降，它是日復一日的艱苦工作和始終如一的執(zhí)行。
這就是豐田汽車所堅持的管理方法“不斷改善，永無止境。”
對于絕大部分企業(yè)來說，不都是擁有獨特技術創(chuàng)新的能力，依靠技術創(chuàng)新帶來競爭優(yōu)勢屬于極少數(shù)企業(yè)擁有的技能（即使擁有技術創(chuàng)新能力，與同步建立“成本優(yōu)勢”也并不沖突。）
認識到建立“成本優(yōu)勢”兩種主要路徑方式，并在企業(yè)中執(zhí)行是成本最低，可實施性最強，最簡單的工作，而這些工作卻并不是令企業(yè)最高管理者激動的大道理和大手筆。
一切困難在于“知行合一，持續(xù)改善”！聯(lián)系客服
