把目標(biāo)分解為任務(wù)，其實就是把概念性的東西轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的任務(wù)，因為目標(biāo)是冰冷的，不做不會去實現(xiàn)，只有把朝著目標(biāo)的過程具體化，變得可執(zhí)行，目標(biāo)就會距離的更近。沒有包工頭的分裂力，就沒有CEO的領(lǐng)導(dǎo)力。
定好年度目標(biāo)，以終為始，分解到每個季度每個月每周的工作任務(wù)量，做好過程管理，報表數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)時段淡旺季和年節(jié)假，調(diào)整階段目標(biāo)和工作量。
經(jīng)常碰到粗放型的目標(biāo)分解，就是平均分配，一百萬，5個人就一人領(lǐng)20萬，結(jié)果往往是習(xí)慣性流產(chǎn)，目標(biāo)就變成空洞的口號。
在做目標(biāo)分解后確定工作任務(wù)量以后，一定要向員工傳達(dá)這個量定的意義，根據(jù)不值得定律，只有讓員工充分理解了工作任務(wù)背后與工作目標(biāo)的關(guān)系，才能賦予看似機械重復(fù)工作以意義，更好地激發(fā)工作熱情。
根據(jù)麥肯錫的金字塔原理的MECE原則，互相獨立完全窮盡，互相獨立指將能夠影響問題的原因拆分成明確區(qū)分互不重疊的各個因素。完全窮盡，意味著全面周密毫無遺漏。
運用歸納和演繹推理，長期訓(xùn)練，看待問題就會越來越全面縝密。
作為管理者，其實本質(zhì)上就是將公司領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使員工可執(zhí)行的任務(wù)的一個轉(zhuǎn)化器，如果這一步做不到，肯定是不能勝任管理者這個職務(wù)的，所以可以把管理者目標(biāo)分解為任務(wù)的能力作為選拔和考核員工的一個要素。
其實這個管理者需要具備的最重要的能力了，沒有之一。
看上去好像很簡單，但其實關(guān)系到你對現(xiàn)有屬下的能力，長版短版，性格特點，相互之間協(xié)作情況，有非常清楚的了解和認(rèn)識。這個中間是強強聯(lián)手能效率最高，還是強弱搭配團(tuán)隊能力提升最快，還是水平相差無幾，但性格互補最好？
還要再加上時間的維度，可能能力強的員工最近狀態(tài)不佳，或者能力平平的人突然開掛，又或者只是運氣成分，因為外部環(huán)境發(fā)生變化。這全部都要綜合考慮。
另外再加上所有人都有會有美化自己的成分，究竟哪些表現(xiàn)型員工，哪些是肯干型員工，很多時候需要管理者持續(xù)的觀察。
除此之外，還要考慮你的上級。
因為你通常不會老是遇到專業(yè)比你強的上級，這個時候會很容易出現(xiàn)一個問題就是：由于他不了解，所以導(dǎo)致目標(biāo)定的太高或者太低。
另外就是對時間的切分，也會不準(zhǔn)確。所以經(jīng)常溝通就十分必要了。否則他會錯判你的工作表現(xiàn)，或者認(rèn)為都是你下屬的功勞。
另外就是一種情況就是上級專業(yè)能力比你強，你相當(dāng)于傳話筒。
這種情況下，你需要做的是辛苦一點，按上級思路做一個方案，但是同時需要按照自己思路再做一個方案，繼續(xù)對比。
如果你跟上級的方案一致，那么就看最終結(jié)果。如果不一致，可以先執(zhí)行上級的方案，到過程中不斷出現(xiàn)問題，那么就可以通過你的方案補救，但切記不要邀功。
在這個過程中，上級會越來越信任你，以后會放手讓你干，這個時候就可以主動把自己的方案，拿給上級過目，從而聽取他的意見。
這是對于強勢的人，最好的一種應(yīng)對方式，溫柔而堅定。
過程中切記不要被下屬和上司帶偏，否則最終都只能是失去自己的獨立判斷。這是很多管理者做著做著，最終心累的原因。
因為忙到后面，不知道為什么而忙了。
集團(tuán)給我的是年度總利潤的目標(biāo)，我將其分解為成本指標(biāo)和銷量指標(biāo)的任務(wù)，分別交給生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理。
生產(chǎn)經(jīng)理將成本指標(biāo)分解為月度降低原輔材料消耗和提高效價、提高收率的工作，交給車間主任。車間主任根據(jù)崗位操作規(guī)程，將各項工作分解為不同崗位的日常活動，班組長帶領(lǐng)執(zhí)行。
銷售經(jīng)理將總銷量分配給不同的區(qū)域市場，和區(qū)域負(fù)責(zé)人一起將年度任務(wù)分解為月度任務(wù)及新老客戶分擔(dān)量，區(qū)域負(fù)責(zé)人根據(jù)自身的客戶轉(zhuǎn)化率，安排自己每月的客戶拜訪計劃。
公司每旬、每月報表，并召開旬例會、月例會，跟蹤和總結(jié)任務(wù)完成情況，及時調(diào)整，保證各部門完成任務(wù)，公司完成年度目標(biāo)。
我們小團(tuán)隊的這個月目標(biāo)是100臺，按照6個月的平均成交率20%，所以我們團(tuán)隊一共要接待500組客戶才能達(dá)成目標(biāo)，其中首次到店250組，多次到店250組。
每個月30天減去休息5天的話，平均每天正好20組，10首次，10多次。
每天還要打至少80至100個回訪電話才能保證10個多次到店。
我有11個銷售顧問那平均到每個身上就是每天接待1首次1多次，打8-10通回訪電話就能基本達(dá)成目標(biāo)。
當(dāng)然這是按照所有人的平均成交率來算，如果再細(xì)化，可以按11個銷售每個人的成交率算出他每天的工作內(nèi)容。在配合管理工具或表格分階段每7天看看他的達(dá)成情況。
3月初的績效會我一定要按照這個方法把目標(biāo)變成具體的工作行為！我會建議客戶企業(yè)用excel表格，或者CRM軟件來進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解。
這樣，在追求目標(biāo)的同時，就能清晰、明確地實施每天的任務(wù)，得到完成任務(wù)，取得目標(biāo)的效果。
當(dāng)然，如果發(fā)現(xiàn)某位員工在執(zhí)行每天的任務(wù)時，有困難，需要幫助，那么也可以馬上立即知道該給予什么樣的培訓(xùn)和指導(dǎo)。不至于等到相當(dāng)長的時間之后，才發(fā)現(xiàn)問題。會使員工因為無望完成目標(biāo)而自暴自棄徹底放棄。
最后，分解之后的任務(wù)，可以模塊化。給予新員工培訓(xùn)，增加新員工入職-上手效率。
管理者可以針對每個任務(wù)模塊，進(jìn)行針對性強的培訓(xùn)。降低管理成本。
但對于創(chuàng)新需求要求高的工作崗位，要謹(jǐn)慎使用這個辦法，給予目標(biāo)+輕松的創(chuàng)新環(huán)境，更有利于產(chǎn)生好的結(jié)果。
好的管理者看到目標(biāo)如庖丁看到牛，能夠精確的分解目標(biāo)，又是一位出色的全牛宴廚師，知道哪一部分是主菜，哪一部分做副菜，那一部分做湯，還是一位配菜員知道哪些部位需要哪些資源配合成為一道好菜，還是服務(wù)員每一個客人上什么菜，什么時候上？要跟客人和后廚交代好，更是一位試菜者，知道每一道菜成功與否，能不能讓客人滿意付錢！
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