三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。
管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
員工的執(zhí)行力＝領導的領導力
有一些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經(jīng)過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。
領導需要觀念、需要技巧，掌握了領導力技巧，管理團隊事半功倍。
傾聽提問是一門學問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。
與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。
真實的反饋
在反饋中，分正面反饋和負面負面反饋。
做出正面反饋時，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。
小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。
不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”。
談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。
這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。
后果。指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。
這種技巧也不只適用于團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好才能實現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領導力。
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