當(dāng)時(shí)有員工像媒體透露，高層在約談時(shí)對(duì)大家說：“不要總談感情，公司不是你們的家。”
吳亞軍此番戳破“公司不是家”的窗戶紙，是對(duì)公司管理的一種鞭策。
正如她后來所補(bǔ)充：
“樓主你不用心驚，我不是沖你來，而是借題發(fā)揮。
龍湖反對(duì)‘家’文化！我們講‘初心’、講價(jià)值觀，但也講結(jié)果導(dǎo)向，也講KPI，也講交付，也講淘汰！
有員工前兩天見我打賞了瓏珠，叫我‘吳媽媽’，對(duì)不起，你可以叫我‘老吳’，也可叫‘吳老師’，其他‘姐’、‘媽’之類沾親帶故的名字就不用叫了。
龍湖的文化是簡(jiǎn)單直接，什么時(shí)候變得如此‘粘連’和‘甜蜜’了？”
其實(shí)，稍微了解吳亞軍，就知道她本就是一個(gè)簡(jiǎn)單直接的人。
在龍湖內(nèi)部，她盡量消除上司與下屬的差別，她曾讓員工直呼自己吳亞軍，但大家覺得別扭而作罷。
她的辦公室只有十幾平方米，里面也很普通；她也沒有私人秘書，重要的講話稿都是自己寫。
去一線公司考察，她對(duì)高層管理人員、中層員工，甚至園林里干活的工人和銷售人員，都習(xí)慣喊一聲“兄弟”，因?yàn)檫@樣才沒有高低之分。
我當(dāng)你是“兄弟”，你卻叫我一聲“媽”？
從這點(diǎn)你便能夠理解吳亞軍為什么會(huì)拒絕“甜蜜”。
并且，龍湖內(nèi)部氛圍非常開放，員工可以在工作圈中暢所欲言，如果提到公司某個(gè)部門某個(gè)上司的問題，該部門上司必須實(shí)名出來回答和回應(yīng)。
吳亞軍在工作圈犀利回復(fù)也非第一次了，今天的這場(chǎng)被全行業(yè)看到的對(duì)話，恰恰反映了龍湖的真實(shí)不虛偽，以及每個(gè)員工都有發(fā)言和老板對(duì)話的權(quán)利。
吳亞軍認(rèn)為，平等的關(guān)系可以讓員工更好地投入工作，她非常強(qiáng)調(diào)這種平等。
一位龍湖員工曾這樣評(píng)價(jià)吳亞軍的管理風(fēng)格和處事之道：
“她是一名公私分明的老板，把公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展放在非常重要的位置，她說只有那樣做才對(duì)得起龍湖集團(tuán)所有的員工。
在管理方面，她絕不會(huì)任人唯親，她曾經(jīng)為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，含著眼淚請(qǐng)辭過老部下?！?/span>
在龍湖2014年版本的企業(yè)文化中，有這樣一些令人印象深刻的表達(dá)：
龍湖反對(duì)無急事老打電話叨擾在休假中的員工
你會(huì)看到反對(duì)“家長(zhǎng)制”、反對(duì)“家文化”的理念，很多年前就已融入龍湖的血液。
這次的事件，僅僅是吳亞軍對(duì)龍湖文化的一次“借題發(fā)揮”的重申。
很多組織，在規(guī)模做大之后，往往會(huì)出現(xiàn)難以避免的“大公司病”。
趨于安逸、失去危機(jī)意識(shí)、福利提高、效率降低……諾基亞、柯達(dá)等眾多500強(qiáng)外企的衰敗，已經(jīng)提供了充分的案例。
這幾年，房企都在與“大公司病”做抗?fàn)帯?/span>
例如正榮地產(chǎn)，在“幸福企業(yè)”的基礎(chǔ)上，提出了“幸福奮斗事業(yè)家”，讓幸福與奮斗形成平衡。
世茂也一樣，在過去企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，今年更多的加入了“奮斗”的元素。
對(duì)地產(chǎn)人而言，公司不是家，幸福是靠每一個(gè)人奮斗出來的。
龍湖不是一個(gè)家，但也正因?yàn)檫@種“結(jié)果導(dǎo)向、簡(jiǎn)單直接”工作理念，給了更多龍湖人發(fā)展的平臺(tái)和穩(wěn)健的庇護(hù)。
今年疫情期間，龍湖沒有出現(xiàn)區(qū)域組織合并、沒有出現(xiàn)裁員；
三大紅線出臺(tái)后，龍湖是30強(qiáng)民營(yíng)房企中唯一綠檔企業(yè)，其信用等級(jí)和融資成本甚至比多數(shù)國(guó)企更好。
此外，龍湖今年還擴(kuò)大校園招聘，解決應(yīng)屆生就業(yè)難題。
除原有四大主航道業(yè)務(wù)招聘500多人外，其數(shù)字科技部門還將在國(guó)內(nèi)外招聘超過200人，加上其他校招子品牌，預(yù)計(jì)將錄用應(yīng)屆生上千人。
在年初的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，吳亞軍說：
龍湖的底氣是“晴天補(bǔ)屋頂”。
沒有“家文化”的龍湖，卻有為更多人遮風(fēng)避雨的能力。
這是老吳給地產(chǎn)人最好的一課。
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