所有企業(yè)都渴求勝利，但能打勝仗的只能是優(yōu)秀的企業(yè)。管理水平的高低是衡量一個企業(yè)是否優(yōu)秀的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理最常見的災(zāi)難來自于無意義的管理厚重，做加法很容易，難點在于做正確的減法。
演講：百森智投創(chuàng)始人兼董事長、華為前資深COE專家 冉濤
（根據(jù)冉濤在第30屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上的演講整理）
企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭！企業(yè)競爭中面臨的條件都差異不大，市場環(huán)境、生產(chǎn)資料、供應(yīng)鏈、甚至包括能學(xué)到的知識技能，大家能獲取的資源其實都差不多，你能擁有的別人也能夠擁有，最大的變量就是企業(yè)間的人才不同。行業(yè)里的老大之所以是老大，就是因為他的人不一樣。
因此，最終比拼的是企業(yè)的人才力！不論企業(yè)有多大規(guī)模、有多優(yōu)秀的資源條件，如果沒有好的人才管理能力，沒有一支能打勝仗的團隊，便無法實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。
5年來，百森通過人才的“四四五”模型，訪談80家各細(xì)分行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的7000多位企業(yè)管理者，我們發(fā)現(xiàn)管理者的管理能力、勝任度以及高潛人才的比例均有所欠缺，這些都會大大的制約企業(yè)發(fā)展。具體體現(xiàn)在以下數(shù)據(jù)上：
管理者站位正確者，不足5%
關(guān)鍵管理能力普遍缺失，變革能力幾乎全軍覆沒
五項素質(zhì)達到5個二級者，不足1%
第一個數(shù)據(jù)，管理者的站位正確率不足5%，說明很多管理者沒有做他/她該做的事情，承擔(dān)起應(yīng)付的責(zé)任。這種情況在企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)，是普遍存在的。很多老板感覺特別累，就是因為管理層沒有頂上去，導(dǎo)致老板異常忙碌。
第二個數(shù)據(jù)，做該做的事就需要應(yīng)有的管理能力。企業(yè)經(jīng)常講領(lǐng)導(dǎo)力，講管理能力，事實上數(shù)據(jù)反映出來水平不高，尤其是管理者的變革能力，幾乎是全軍覆沒。變革是企業(yè)發(fā)展所必需的，推動不了變革，企業(yè)的發(fā)展就會滯后；而管理者的變革能力欠缺，意味著企業(yè)推動變革只能一把手親自上。大事小事均需一把手照顧到位，這也導(dǎo)致很多老板更加累。
第三個數(shù)據(jù)，五項素質(zhì)達到二級的高潛人才。領(lǐng)軍人才的五項素質(zhì)是華為2006年確定的招聘標(biāo)準(zhǔn)，過去五年我們也評估了不少民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)達到華為選拔標(biāo)準(zhǔn)的人才不足1%，這就解釋了大多數(shù)企業(yè)與華為的差距。
如今已經(jīng)跑到細(xì)分領(lǐng)域頭部的企業(yè)，大部分會有這樣一個共識：企業(yè)不缺資源、不缺機會，但是受制于企業(yè)家無法從內(nèi)部日常管理中脫身出來。一把手的無力感折射出來的，就是數(shù)據(jù)里管理者的勝任度不足以及發(fā)展?jié)摿Σ粔蛩鶐淼纳顚哟螁栴}。
那么作為標(biāo)桿的華為的人才是什么樣呢？有一個華為的宣傳片《華為人》，大家有興趣可以去看看，里面描述的都是華為的普通員工的故事。其中無論是中國人、外國人，無論是銷售、研發(fā)、管理、設(shè)計等，都在自己這個崗位上竭盡所能發(fā)現(xiàn)機會，并且自驅(qū)力式的工作。這些人都遇到很多困難，但是他們不會以客觀因素為借口，只要有一線機會，就會把不可能變成可能。他們身上體現(xiàn)出來的就是管理人才的445 模型。
勝任的管理者都有哪些共性特征？
445人才模型
首先用人的邏輯是什么？人盡其才。那么對于人盡其才來講，最重要的一個緯度是管理者的勝任度，勝任度其實就是投資回報率，招聘一個5萬月薪的人，如果他創(chuàng)造的價值超過5萬，那么在這個崗位上他/她就值得。反之，可能也合作不了多久，有些企業(yè)就得想辦法降職降薪。我們常說高管是個高危職業(yè)，職位越高、錢越多，越危險，因為你必須為公司創(chuàng)造足夠的價值回報，才能形成正向循環(huán)。
如何去衡量一個人是否勝任呢？常規(guī)做法是從績效角度去評價，可是績效本來就是個難題，大部分企業(yè)在績效評價上都做的不好；同時績效是一個后置指標(biāo)，需要時間去驗證，等發(fā)現(xiàn)績效不好的時候，可能已經(jīng)投入了人力物力卻錯過了戰(zhàn)略機會。所以從戰(zhàn)略的維度看組織看個人，我們必須構(gòu)建一個先行指標(biāo)，看看把人放到這個位置上，是不是能夠做到勝任。這里面就涉及兩個維度：
第一個維度：管理者的四層站位。一個戰(zhàn)斗型管理梯隊一定包含決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層這四層管理崗位，而我們常講“在其位，謀其政”，管理者是否站到了應(yīng)有的位置上，是否存在錯位和缺位，又是否做著最該做的事情？這四層站位的方法論可以說首次將企業(yè)管理崗位進行了清晰刻畫，定義了不同層級應(yīng)該關(guān)注與側(cè)重的內(nèi)容。
第二個維度：管理者的四項管理能力。雖然管理能力包含方方面面，但我在反復(fù)的實踐比較當(dāng)中，從“短期與長期，管人與管事”這四個維度中，還是提煉出了管理者所必備的四項最關(guān)鍵的能力，它們分別是戰(zhàn)略能力，變革能力、體系構(gòu)建能力與人才管理能力。對于不同站位的管理者，這四項能力的要求會有所側(cè)重，但最重要的是，它幫助管理者構(gòu)建了能力勝任的框架，讓我們可以用有限的時間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。
在這幾年的評估里，我們對一些企業(yè)干部進行評估，發(fā)現(xiàn)普通企業(yè)的管理者勝任度水平大概在18%，而優(yōu)秀企業(yè)的水平可以達到32%。企業(yè)做得好，一定有人才的原因，所以要把管理者的勝任度提升上來，才能成就一個好企業(yè)。
但是如果想從隱形冠軍脫穎而出，想做卓越的企業(yè)，只有勝任度還不夠，還要看人才潛力。什么是潛力？潛力就是一個人做好一件事不費力的能力。比如我們招一些985畢業(yè)的研發(fā)工程師，你會發(fā)現(xiàn)他苦大仇深，卻也攻克不了難關(guān)，這是任務(wù)太難了還是這個人不行呢？本質(zhì)上是因為這不是他的潛力。所以一個卓越的公司，需要把什么把一個人最擅長做的事找出來，然后給予舞臺去做，這就是人才潛力的激活。
五項素質(zhì)就是一個很好的潛力指標(biāo)，管理者的5項基本素質(zhì)，也正是華為人才基因的密碼，包含主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性。在這5個素質(zhì)中，每個素質(zhì)又劃分為“0、1、2、3”這4個等級，于是就形成了20個可測評的維度。從中我們可以形成幾類人才以及一份人才地圖，圍繞這樣的人才地圖來持續(xù)提升管理者的勝任度和匹配最適合他們做的事，也就是做到人盡其才。
于是我們可以看到，當(dāng)這套“四四五”模型組合起來，就會形成一個人才識別的有效工具，就能夠找到企業(yè)管理者無法勝任，發(fā)揮不出應(yīng)有價值的真正原因。究竟是站位不合適？是能力不足？還是素質(zhì)不達標(biāo)？很多復(fù)雜的人才問題將變得一目了然。
管理的本質(zhì)是增長，增長需要打勝仗的團隊
所有企業(yè)都渴求勝利，但是打勝仗的只能是優(yōu)秀的企業(yè)。管理水平的高低是衡量一個企業(yè)是否優(yōu)秀的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理最常見的災(zāi)難來自于無意義的管理厚重，做加法很容易，難的在于做正確的減法。圍繞445人才模型我們可以找到路徑去提升管理者的能力，從而有助于提升企業(yè)整體的管理水平。
圍繞著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)常常做干部培訓(xùn)去提升能力。我們常見的是今天培訓(xùn)個質(zhì)量管理意識，明天參加個銷售技巧培訓(xùn)。很多公司打游擊式毫無規(guī)劃的培訓(xùn)，對于干部能力非但沒有幫助，還讓管理者覺得心累。所以從這個點上所有的培訓(xùn)必須圍繞戰(zhàn)略的達成，也就是圍繞增長。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是增長，管理必須聚焦核心需求，增強組織戰(zhàn)斗力，讓團隊更容易打贏！
在經(jīng)營過程中企業(yè)會遇到很多困惑，戰(zhàn)略缺失沒增長？管理者無法理解戰(zhàn)略？團隊缺乏協(xié)調(diào)？總是完不成目標(biāo)？績效達成總是在糾結(jié)用什么工具，OKR還是KPI？所以我們必須正視這些問題的本質(zhì)，也就是一對矛盾：組織能力跟不上所看到的機會。企業(yè)家在外面學(xué)習(xí)、社交、參展，看到很多行業(yè)機會，回去之后最大的焦慮就是企業(yè)能力不夠，抓不住機會，所以當(dāng)看到的機會大于組織能力的時候，提升組織能力就刻不容緩，這里面就包括了提升管理者的勝任度。只有勝任度提升上去了，才能接得住找回來的機會，才能達成戰(zhàn)略目標(biāo)。
發(fā)展機會和組織能力是一對常態(tài)的矛盾。對于企業(yè)組織來講，第一要打通錢流，讓大家看到利益是一致的。第二要立足于能力建設(shè)，從組織到人才到能力的提升。有了這兩個流，才能實現(xiàn)能力提升，去抓住機會：
第一個是構(gòu)建企業(yè)的錢流，從SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）到BP（年度業(yè)務(wù)規(guī)劃）到PBC（個人績效承諾），到績效評價，再到激勵分配這條主線。首先看兩端：SP 是未來的錢，BP 是當(dāng)年的錢，這是企業(yè)、老板、股東賺的。激勵分配是員工賺的。員工和老板一起在企業(yè)里干活是為了掙錢。所以從BP到PBC的連接就是非常重要的，讓員工看到如何做到要求才能拿到錢。這里面需要解碼，也就是很多企業(yè)設(shè)置戰(zhàn)略運營部的原因所在。
把未來發(fā)展和員工日常工作連接起來，抓主要矛盾，才能夠達成雙方皆大歡喜的錢流。但是現(xiàn)在普遍現(xiàn)狀是什么呢？員工認(rèn)為日常該做的，和老板心里希望員工做的，兩者之間不匹配，所以無法做到力出一孔。力量不在一塊使，形成不了好結(jié)果，利益就無法統(tǒng)一。所以我們要把這個錢流打通，讓大家聚焦在如何創(chuàng)造價值上。
第二個流是抓住人才的問題（人流），目標(biāo)分解下去了，激勵目標(biāo)定好了，并不代表業(yè)務(wù)目標(biāo)就能自動達成，還必須注意從 BP 到組織、組織到人才、人才到能力提升的全鏈條。管理者能力強了，績效才好，也才能賺到錢。所以這個人才的流動也是非常重要的。
如何打通錢流？如何打造能力？
如何打通錢流，戰(zhàn)略落地？
可以從五個方面入手：戰(zhàn)略梳理——戰(zhàn)略解碼——PBC——價值評價——基于增量分配
戰(zhàn)略梳理：用什么工具學(xué)習(xí)不是最重要的，關(guān)鍵是我們要跟團隊達成共識，實現(xiàn)路徑是要搞清楚的。戰(zhàn)略梳理就是全面系統(tǒng)性的理念認(rèn)知對齊，打開認(rèn)知，凝聚共識；
戰(zhàn)略解碼：打通從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織協(xié)同的戰(zhàn)略執(zhí)行力，把設(shè)計的實現(xiàn)路徑分解到動作中。老板制定的戰(zhàn)略是100億，就需要分解出來：這100億長成什么樣？做什么業(yè)務(wù)？做到什么程度？要配置多大的資源？把任務(wù)分析明白了，團隊才能去落實。戰(zhàn)略解碼最后輸出的是3力（銷售力、產(chǎn)品力、交付力）4平臺（人、財、物、管）
PBC：打通關(guān)鍵任務(wù)到個人績效承諾書的梳理。把3力4平臺的內(nèi)容貫穿到各個組織里，讓各組織能夠形成合力，聚焦在打糧食這件事情上，而不是說各行其是，關(guān)注自己的一分三畝地。
價值評價：圍繞3力把任務(wù)分解下去了，接下來要抓過程輔導(dǎo)?？冃Ч芾硎菍δ甓冉?jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查、調(diào)整、激勵并推動落地，實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
基于增量分配：建立正向的激勵導(dǎo)向，讓個人貢獻與收入強掛鉤，導(dǎo)向沖鋒。真正做到分錢到人，這才能打通錢流。
如何打造能力，支撐戰(zhàn)略？
打造能力的目的是支持戰(zhàn)略。圍繞著四項基本能力（戰(zhàn)略、變革、體系構(gòu)建、團隊建設(shè)），我們可以相應(yīng)的去做提升：
戰(zhàn)略能力：管理者一定要具備戰(zhàn)略能力，高層（決策層）要有戰(zhàn)略的制定能力，中層（總監(jiān)層）要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，基層（經(jīng)理層與主管層）要有戰(zhàn)略的理解能力。
體系構(gòu)建能力：在自己的管理范圍內(nèi)，盡可能做到流程最優(yōu)，效率最高，產(chǎn)出最大，不斷提升效率與產(chǎn)出。項目管理和流程再造這兩個能力就是體系構(gòu)建能力里面最常見的兩種方式——分解成項目抓得住，優(yōu)化成流程搞得定，那這就是體系構(gòu)建的能力。
變革能力：變革對企業(yè)是常態(tài)。外部環(huán)境總是快速變化著，行業(yè)在變、客戶在變、競爭對手在變、技術(shù)在變，時時刻刻市場都在快速變化之中。而內(nèi)部環(huán)境總是希望不變，流程不變、制度不變、組織不變、干部不變。內(nèi)部的不變與外部的快速變化，就形成了企業(yè)發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)，所以，變革就是企業(yè)以內(nèi)部變化迎接外部變化的關(guān)鍵手段。
團隊建設(shè)能力：管理者要通過管人來管事，時刻考慮如何去提升員工的能力和績效產(chǎn)出。首先說組織能力，很多組織都在學(xué)習(xí)華為的鐵三角。但是絕不是一個組織成立3個部門（產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，加上交付經(jīng)理）就能運作起來。因為組織最難的是協(xié)同起來。華為常說的聚焦客戶、呼喚炮火，都需要一套良好的機制：造炮火的人在哪？怎么才能調(diào)用炮火？很多企業(yè)搞鐵三角，讓調(diào)動炮火，最后就變成調(diào)動老板，因為資源都在老板那里。所以這是行不通的，我們要建立一個機制，真正讓組織高效運作起來。
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