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文自 / 三茅網(wǎng)（ID：sanmaohr）

一個(gè)員工離職后留下的坑，并不是再找一個(gè)人填上就萬事大吉了。

一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。

員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%，如果離開的是一名優(yōu)秀的HR呢？

小薪來設(shè)想下，假設(shè)離職的HR工資是8000，離職成本=招聘成本 培訓(xùn)成本 機(jī)會(huì)成本 解約成本，如果按照這樣粗略估算下來，從HR離職后，到找到新人交接順利上手，光是替換成本就是老HR工資的4.8倍。替換一名HR的成本約占老HR全年工資收入一半！

更為糾結(jié)的是：

員工3個(gè)月離職和2年離職，差別很大！

關(guān)于員工離職的原因，你當(dāng)然可以引用某位名人的觀點(diǎn)，無非就是兩個(gè)：錢沒給到位、心委屈了。

不同層級(jí)、不同工作年限的員工提離職，其實(shí)有更復(fù)雜、包羅萬象的原因。

入職2周離職

入職2周離職，說明新員工看到的實(shí)際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。

在入職面談時(shí)，就把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)他的新東家，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。

然后把入職的各個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。

入職3個(gè)月離職

入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。

這可能說明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)等方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)。

入職6個(gè)月離職

入職6個(gè)月離職，多半與直接的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，并讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出了他的價(jià)值。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢(shì)，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個(gè)可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。

直接上級(jí)應(yīng)該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會(huì)進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年內(nèi)離職員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他的直接上級(jí)可能出問題了。

2年左右離職

2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時(shí)的員工一般對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。

作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

3-5年離職

3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級(jí)職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對(duì)企業(yè)來講，這個(gè)階段的員工價(jià)值最大，離職損失較大。

應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調(diào)整薪酬、職位設(shè)計(jì)，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。

5年以上離職

5年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。

另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對(duì)象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì)另謀高就了。

以上從在職時(shí)間長(zhǎng)短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。