各位親愛的讀者，今天要討論的話題是關(guān)于端到端的行政流程管理思路的。最近有朋友小A聊天的時候提到，他們公司內(nèi)部本位主義嚴重，各部門都在做自己能做的最好的事情，但就是流程冗余，事情難以推進。他感覺很頭大，領(lǐng)導(dǎo)讓他想個改善建議，不知如何著手，是否有案例或者方法論可以參考。
筆者想起之前看到的一本講端到端流程架構(gòu)體系的書《端到端流程：為客戶創(chuàng)造真正的價值》，就向小A進行了推薦這個書及相關(guān)方法論與案例。按照筆者的習(xí)慣，肯定是要整理一下，然后寫寫文字的，因此就有了這篇文章了。
按照慣例，還是要申明一下，相關(guān)內(nèi)容、方法論和案例僅供參考，同時將端到端的分享和書也特別多，大家感興趣的也可以去看看哦。
本文將從以下幾個方面來梳理：
1、什么是端到端流程架構(gòu)
2、結(jié)合實操，分析一下端到端流程架構(gòu)對行政的用處
本文比較的長，如果對理論不感興趣的話，可以直接從第二部分開始看哦。
端到端流程架構(gòu)指的是什么？
從筆者看到相關(guān)資料來看，端到端是一個從供應(yīng)鏈管理發(fā)展起來的概念。
專業(yè)的說法是指為滿足特定客戶需求或業(yè)務(wù)目標的全流程管理,從客戶需求出發(fā)(輸入端,如:食堂管理中員工要求用餐貼自主選購的需求),直到滿足客戶需求為止(輸出端,如:滿足了食堂管理中員工要求用餐貼自主選購的需求),提供端到端服務(wù)?從而讓整個流程形成有效閉環(huán)管理?
如果上面感覺有點復(fù)雜，還有個簡單版本，端到端的架構(gòu)體系就是從提出需求開始到滿足需求的閉環(huán)流程。
舉幾個不恰當(dāng)?shù)睦樱?/p>
從HR的角度看，端到端就是從發(fā)展規(guī)劃到人力資源規(guī)劃，再到選育用留，直至離職的流程。
從行政的角度看，端到端就是從需求分析，到產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計，到實際運營，迭代改善，直至最后產(chǎn)品或服務(wù)終止的流程。
從財務(wù)的角度看，就是從融資到做賬到報銷審核到做單到付款到做賬的流程。
當(dāng)然以上例子并不特別符合實際，在真實的端到端的流程架構(gòu)體系設(shè)計中往往是根據(jù)企業(yè)的運營模式，通過打破職能瓶頸去規(guī)劃和設(shè)計流程，套句時髦的話，就是抓主線與核心，對流程做全生命周期產(chǎn)品設(shè)計與管理。
結(jié)合實操，分析一下端到端流程架構(gòu)對行政的用處
首先端到端流程架構(gòu)涉及的方法論，能讓我們明白我們的位置及在位置上能發(fā)揮什么樣的作用，我們來看3張關(guān)于端到端流程的架構(gòu)圖：
圖1：端到端流程架構(gòu)的三個層次（圖片源自網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
從這張圖上，你能看出行政的位置和定位么？如果能，請問我們在整個層次中是通過怎樣的交互作用，來促進流程和業(yè)務(wù)的呢？請帶著問題繼續(xù)看下去。
圖2 APQC定義的跨行業(yè) PCF：Process Classification Framework（圖片源自網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
從上圖中，你覺得行政在哪個位置呢？我們要涉及哪些具體的流程呢？
圖3：行政類流程在PCF架構(gòu)中的位置
在PCF內(nèi)哪里有涉及到行政呢？有，分別在9.0、10.0和11.0內(nèi)都有涉及。
用物業(yè)管理相關(guān)流程舉例，按照國內(nèi)的做法，將物業(yè)管理列在了9.0當(dāng)中。參考相關(guān)資料，就可以整理出以下涉及的流程。
當(dāng)然，相關(guān)僅供參考，趕稿做出來的東西，各位讀者輕拍哦。當(dāng)然方法更重要，通過參考，我們是否也能整理出自己的相關(guān)流程了呢？
通過參考PCF及其他各類資料，我們能更加深刻的理解行政在公司整體流程體系內(nèi)的交互作用及位置，從而制定出更加合理的流程來，這是端到端流程架構(gòu)的第一步。
接著，就是第二步了。我們知道流程是公司業(yè)務(wù)的體現(xiàn)，不管什么流程，根據(jù)公司的實際情況，都會在內(nèi)控和效能上進行綜合取舍。比如說華為就是效能優(yōu)先，比如說海爾就是內(nèi)控優(yōu)先。沒有對錯，大家根據(jù)實際情況來分析和體會就好。
那筆者的傾向是什么呢？筆者還是傾向于效能優(yōu)先。
那對于效能優(yōu)先的流程，有哪些基本條件呢？主要條件有3個，分別是有健全的決策體系（DOA）、有明確的組織架構(gòu)及明確的崗位職責(zé)?；谶@3點，我們才能來討論效能優(yōu)先的流程。
筆者之前做過一個項目，進去的時候管理層被全部干掉，新來的總監(jiān)們空有抱負但是做不了多少事情，因為沒人決策，這個就是DOA缺失的關(guān)系。接著來了一位負責(zé)某一板塊的副總，但是很多事情還是卡在哪里，為什么呢？因為有些部門缺少leader來確認相關(guān)事情。對投資商而言，他們不愿意管太具體的事情。最后有些leader來了，有些事情還是存在卡殼的情況，那是為什么呢？因為崗位職責(zé)沒有劃分清晰，或者說是三八線沒有劃分好，比如說項目現(xiàn)場的維修歸行政還是歸工程？如果不去劃分清楚的話，大家就卡在哪里不干活。比如說設(shè)備的選型是聽設(shè)計還是聽工程的？不劃分清楚，一個柴發(fā)的方案弄了大半年還是在討論中。這樣例子數(shù)不勝數(shù)。
當(dāng)然說回正題：
任何企業(yè)的流程都只能是該企業(yè)具體業(yè)務(wù)的體現(xiàn)、優(yōu)化、完善和總結(jié)。
其他公司成功經(jīng)驗可以借鑒，但堅決不能照搬。
想要企業(yè)流程達成效能優(yōu)先的目標，首先要設(shè)法達成上述3個條件，否則只能是無根之木。
下面我們接著說端到端的架構(gòu)體系對行政的幫助。
端到端的架構(gòu)體系是很好的耦合內(nèi)控與流程管理，既能加強內(nèi)控又能增強流程管理。
內(nèi)控在任何企業(yè)都會碰到一個問題，領(lǐng)導(dǎo)重視了抓一下，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)移注意力了，馬上出現(xiàn)“貫徹難，執(zhí)行難”的問題，這個問題的核心還是在于沒有與流程管理耦合起來。
就像筆者前面分享的，流程是對企業(yè)具體的體現(xiàn)與企業(yè)的實際運作過程密切相連。端到端的流程架構(gòu)，要求從細節(jié)抓起。同樣的內(nèi)控制度的特點也是防微杜漸，就是控制要從細節(jié)抓起，所以兩者才能很好的耦合。
舉個不恰當(dāng)?shù)睦樱覀冊谧霾少徆芾淼臅r候，往往會通過金額設(shè)計分層審核機制，一定金額的項目需要招投標，甚至要成立招采委員會來評選。這樣操作一方面是為了加快流程，另外一方面何嘗不是對公司內(nèi)控制度在流程內(nèi)的體現(xiàn)呢？
同時對于行政流程而言，通過與內(nèi)控的耦合，也可以增加公信力，言正名順才好做事。用來貫徹端到端的架構(gòu)體系就更加順暢了。
端到端的架構(gòu)體系，更加符合BPM管理模式，從而讓行政流程更加容易突破傳統(tǒng)的“工作流”模式，進一步深入業(yè)務(wù)。
名詞解釋：BPM=業(yè)務(wù)流程管理，是一種做企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式的方法論。那為什么行政可以借助BPM的方法論和措施來實現(xiàn)端到端的流程架構(gòu)呢？接著可以打通“工作流”呢？
從方法論的角度看，BPM的核心在于打通端對端的業(yè)務(wù)流程，將流程進行分層和分類描述，可以把客戶、利益相關(guān)者、法律法規(guī)的要求都在所設(shè)計的流程管理體系中加以體現(xiàn)。從而實現(xiàn)對流程的完整性及潛在問題的管理目標。具體措施就是流程結(jié)構(gòu)化，從而將實操長鏈中存在的問題揭露出來，為具體業(yè)務(wù)過程掃清障礙，從而保障企業(yè)實現(xiàn)目標的執(zhí)行能力。
看到么，BPM的核心有一點就是打通端到端的業(yè)務(wù)流程。那讓我們先了解一個概念，所謂的“端”的概念，一般是以某個具體的事物、發(fā)起人作為“端”。因此在實操中，端到端其實是一種對流程進行梳理和歸納的方法。比如說筆者做的那個物業(yè)在PCF中的流程圖那樣。如果我們以一個辦公室現(xiàn)場調(diào)整為例來看一個端到端的流程的話，會是怎么樣的呢？
可能會包含以下端到端的流程：
請求 —— 答復(fù) —— 規(guī)劃/立項 —— 采購/比價 —— 合同 —— 驗收 —— 支付 —— 付款 —— 變更 —— 故障 —— 投訴 —— 解決 —— 確認 —— 反饋 —— 終止
以上是從客戶需求角度出發(fā)，經(jīng)過行政的處理再回到客戶結(jié)束的“閉環(huán)”流程。也是從客戶到退出的用戶全生命周期視角下的端到端流程。
每一條端到端流程是由一個或一個以上的服務(wù)流程構(gòu)成，是一個完成的流程鏈。我們通過梳理企業(yè)所要滿足各種行政需求及需求的來源來擬定一個相應(yīng)的滿足目標，從而完成端到端流程梳理。
比如說舉個不一定恰當(dāng)?shù)睦樱骸靶姓笳狭鞒獭边@樣一個行政的服務(wù)職能，可以與其它比如“維修”、“耗材管理”流程共同構(gòu)成了一個“設(shè)備維護流程”。同時，這個“設(shè)備維護流程”又與其它流程一起構(gòu)成了“行政現(xiàn)場管理端到端流程”。而所謂的“行政現(xiàn)場管理端到端流程”體現(xiàn)的是從“需求提出”到“完善管理”的完整過程。
端到端的流程架構(gòu)，有利于通過“數(shù)據(jù)”或“信息化”驅(qū)動來帶動行政整個業(yè)務(wù)能力的提升，從而達到快速響應(yīng)需求及變革。
說到數(shù)據(jù)或信息化驅(qū)動，目前這個長盛不衰的話題，對行政而言難在如何做和如何落地上，其實在制造業(yè)上早已有了成熟的案例及方法論了。當(dāng)然你可以說制造業(yè)是利益驅(qū)動流程的變革，所以為了提高效能，端到端的流程架構(gòu)及數(shù)據(jù)化驅(qū)動自然容易落地。
當(dāng)然，說的很對！但大家是否有想過制造業(yè)的端到端的流程架構(gòu)和數(shù)據(jù)化驅(qū)動是克服了多少內(nèi)部阻力實現(xiàn)的么？
閑話少說，進入正題，如何通過端到端的流程架構(gòu)來實現(xiàn)信息化驅(qū)動呢？你把握這幾個關(guān)鍵點就可以了。
第一步：流程統(tǒng)一化，作業(yè)標準化
這里說的統(tǒng)一化是指通過建立流程周期管理，對已有流程進行梳理、審視及識別，從而發(fā)現(xiàn)變化點及漏洞，重新審視流程業(yè)務(wù)變化點，識別業(yè)務(wù)漏洞，從而實現(xiàn)標準統(tǒng)一，接著對操作指導(dǎo)文件根據(jù)標準化后流程重新發(fā)布，從而讓流程與實操同步，為流程管理提供有效支撐。
第二步：在實操中發(fā)現(xiàn)問題，在解決問題中形成閉環(huán)
其實就是建立流程常態(tài)化管理體系機制，根據(jù)實操情況發(fā)掘問題，改善點并跟進閉環(huán)，對于異常點重新進行優(yōu)化和整改，并形成文件記錄，作為量化指標。
第三步：利用流程穿越驅(qū)動信息化建設(shè)
流程穿越是個有意思的說法，指的是讓制定流程的人、決定審批鏈的人等與流程密切相關(guān)卻不直接執(zhí)行的人，以客戶或執(zhí)行者的角色體驗實操，通過自身體驗，從而反過來推動流程的自我優(yōu)化流程。
在很多情況下，不是行政的執(zhí)行層不想做信息化，而是能決定的人對信息化的理解可能與實操存在偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想或產(chǎn)生偏差，進而影響流程的信息化建設(shè)。
你比如說，我行政要做一個微信端報障流程，領(lǐng)導(dǎo)參考PC端的經(jīng)驗做了一番部署，按照領(lǐng)導(dǎo)的想法設(shè)置并經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)驗收上線，結(jié)果實操后發(fā)現(xiàn)微信報障流程使用率非常低。向領(lǐng)導(dǎo)反饋，他總覺得是執(zhí)行層做得不到位。這個時候你再去說都很難改善領(lǐng)導(dǎo)的想法，往往找個合適的機會讓領(lǐng)導(dǎo)匿名使用真實的體驗幾次后，他就能發(fā)現(xiàn)問題了，從而方便我們改善。
這個時候，使用流程穿越這類沒有既定的標準，更強調(diào)親身體驗的措施，往往更有效。尤其是涉及到跨部門協(xié)作的，往往能從根源上發(fā)現(xiàn)問題并解決。對于端到端流程架構(gòu)體系而言，流程穿越在很多大公司實際已經(jīng)開始長期實施作為流程管理的重要措施了。
本文小結(jié)：
記得某位大咖說過，每個企業(yè)都在倡導(dǎo)以客戶為中心，倡導(dǎo)如何來實現(xiàn)客戶價值，但多數(shù)企業(yè)只是把客戶為中心停留在理念層面，在真正的實踐中，他們沒有辦法快速的實現(xiàn)對客戶的響應(yīng)，主要的問題出在組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)整個組織是以自我為中心的、是以管理為中心的、是以控制為中心的，不是以客戶為中心的。而客戶在組織之外茫然地提出各種需求，組織無法快速響應(yīng)，無法正確執(zhí)行。
解決這個問題，滿足和實現(xiàn)客戶價值的核心要素就是“流程”。這里的“流程”并不是我們?nèi)粘Ｒ恢苯佑|的程序、規(guī)范等。而是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結(jié)束的整個端到端的實現(xiàn)過程。
當(dāng)然在公司規(guī)模較小的快速擴張時期，業(yè)務(wù)重點在發(fā)展上，對流程的訴求較低，靈活性顯得比較重要，這個時候我們不要去強求端到端的流程規(guī)范，更好的可能是在符合內(nèi)控的前提下，效率優(yōu)先了。
當(dāng)你服務(wù)的企業(yè)規(guī)模逐漸發(fā)展壯大后，組織分工會越來越細，一定會從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。這個時候流程能幫你定義清晰的分工界面和合作機制。
同樣的，本文的價值在于，當(dāng)你根據(jù)業(yè)務(wù)實操整理流程的時候，如果發(fā)現(xiàn)各部門存在“屁股決定腦袋”的情況，那你就可以參考本文所介紹的端到端流程架構(gòu)方法論中提到的PCF及流程穿越等辦法來巧妙的打破部門壁壘，建立更有效的流程管理體系。
端到端流程架構(gòu)體系不是萬金油，不適合所有情況，但在你需要參考的時候，它能幫你刪除錯誤選項，提升你的專業(yè)度，讓你show出更具有說服力的解決方案。
好了，說了這么多，今天就先到這里吧。如果覺得好，還請期待下一次的分享哈。
聯(lián)系客服
