河南某中小方便面企業(yè)經(jīng)過多年的積累發(fā)展，已形成年銷售幾個(gè)億的規(guī)模，具有成熟的區(qū)域根據(jù)地市場(chǎng)，成為區(qū)域性知名方便面品牌。但近年來，隨著區(qū)域性市場(chǎng)的不斷開發(fā)，具有區(qū)域差異化系列產(chǎn)品的不斷推出，企業(yè)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營體系受到嚴(yán)峻的考驗(yàn)，存在的突破問題表現(xiàn)在：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)脫節(jié)，銷量預(yù)測(cè)被隨意放大，銷售訂單隨意更改，生產(chǎn)計(jì)劃人為變動(dòng)，生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)停機(jī)待料，需要生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有原料，不需要生產(chǎn)的產(chǎn)品原料堆放在倉庫，倉庫呆滯原材料日益增加;正常采購的原材料因市場(chǎng)變動(dòng)突然停止進(jìn)貨，供應(yīng)商大量積壓庫存原材料;物流配送系統(tǒng)混亂，該裝運(yùn)的產(chǎn)品減少了裝運(yùn)，限量的產(chǎn)品配多了，促銷物料、包裝物配帶出現(xiàn)經(jīng)常性錯(cuò)帶、漏帶等現(xiàn)象;銷售人員埋怨發(fā)貨不及時(shí)，生產(chǎn)人員埋怨生產(chǎn)品種太雜亂，經(jīng)常停機(jī)待料，采購人員埋怨銷售變化太快，原料大量積壓，供應(yīng)商埋怨采購訂單變動(dòng)太大造成經(jīng)常性改版和庫存積壓。
相信大部分中小方便面企業(yè)都可能或正在經(jīng)歷這樣的發(fā)展階段，筆者認(rèn)為存在以上現(xiàn)象的原因大致有以下三個(gè)方面的原因造成的：
1、傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念使企業(yè)成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)
中小方便面企業(yè)由于受傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念和運(yùn)作模式的影響，“萬事不求人”的思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等基本運(yùn)營活動(dòng)都是各自為政、相互脫節(jié)，部門本位主義思想嚴(yán)重。企業(yè)對(duì)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)以部門目標(biāo)為主，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益而不是公司整體利益，致使公司物流、信息流、現(xiàn)金流不能形成一個(gè)完整的運(yùn)作體系。
2、 “牛鞭效應(yīng)”造成企業(yè)內(nèi)外部信息不對(duì)稱
營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗的稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場(chǎng)營銷中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，這直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險(xiǎn)，擾亂了企業(yè)的計(jì)劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。所以，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的前提。
3、企業(yè)缺乏獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)中心
中小面企業(yè)由于規(guī)模小、經(jīng)營靈活，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一般會(huì)采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心體現(xiàn)在如何對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分，挖掘潛在消費(fèi)者，通過創(chuàng)新型產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，從而達(dá)到“避實(shí)就虛、人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我先”的經(jīng)營理念。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)不夠準(zhǔn)確，稍有不慎，就會(huì)造成產(chǎn)品和原料的大批量積壓、呆滯等現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是企業(yè)缺乏一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門，經(jīng)常是部門之間在工作中各自為政、各司其職，出現(xiàn)問題就臨時(shí)成立一個(gè)協(xié)調(diào)小組，導(dǎo)致“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象，不能從制度流程上解決根本問題。
2008年10月份以來，隨著全球金融危機(jī)的蔓延，方便面主要原材料棕櫚油價(jià)格又大幅回落，演繹了一場(chǎng)坐過山車的輪回。原本指望能過上幾天好日子的中小方便面企業(yè)驀然發(fā)現(xiàn)，如雨后春筍般的冒出了一大批作坊式的小企業(yè)使自己又陷入了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭,在當(dāng)目前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常微小。對(duì)中小方便面企業(yè)來講，首要解決的是如何對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化整合，提高生產(chǎn)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，加快企業(yè)資金流、物流、信息流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，提高企業(yè)市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率的核心是創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理。對(duì)中小方便面企業(yè)來說，大部分企業(yè)供應(yīng)鏈管理仍然處于起步階段，缺乏供應(yīng)鏈管理理念與規(guī)劃，企業(yè)時(shí)常面對(duì)供應(yīng)鏈管理難題，更會(huì)為此付出高昂的代價(jià)。
筆者認(rèn)為：中小方便面企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用戰(zhàn)略思維，結(jié)合產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)格局、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及自身的資源現(xiàn)實(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源重新審視，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略，提升和創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理，以提高企業(yè)整體的生產(chǎn)運(yùn)營效率，降低生產(chǎn)成本,有效提升產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,才能在未來競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰。施生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的途徑主要有以下六個(gè)方面:
1、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念
現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加注重圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系。供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在方便面產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常接近市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，因此，企業(yè)與其上下游之間是對(duì)立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，以極力犧牲商業(yè)伙伴的利益為代價(jià)來達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。這種企業(yè)與上下游之間的成本轉(zhuǎn)換只有短視效益，不可能獲得真正的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，中小方便面企業(yè)僅依靠本身的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，必須樹立供應(yīng)鏈管理理念，與上、下游企業(yè)和商家形成真正意義上的合作伙伴和利益共同體。只有依靠供應(yīng)鏈整體，才能在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助中小企業(yè)優(yōu)化營運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利的最終目標(biāo)。
2、成立專門部門，統(tǒng)一對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)管理
供應(yīng)鏈管理就是通過對(duì)各環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)管理，實(shí)現(xiàn)總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、存貨庫存最小化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體利潤最大化的目標(biāo)。中小方便面企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念，建立以滿足客戶為中心的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈管理，實(shí)施JIT(準(zhǔn)時(shí))生產(chǎn)管理模式，即對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效整合，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的供應(yīng)觀念，實(shí)現(xiàn)按時(shí)采購，優(yōu)化庫存管理，最大化實(shí)現(xiàn)零庫存、質(zhì)量零缺陷。具體措施有以下幾方面：
1)、制訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量，實(shí)現(xiàn)總儲(chǔ)存費(fèi)用最小化
經(jīng)濟(jì)訂貨批量，是指訂貨費(fèi)用與保管費(fèi)用總和最低的一次訂購批量。制訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量，可方便采購部門根據(jù)原料的庫存情況，及時(shí)、合理地下達(dá)采購計(jì)劃，形成自動(dòng)補(bǔ)庫功能，也可降低總儲(chǔ)存費(fèi)用，加快存貨周轉(zhuǎn)速度。
2)、建立共同庫存管理模式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購
針對(duì)供貨量較大的供應(yīng)商，企業(yè)可允許供應(yīng)商將倉庫建在公司內(nèi)部，但存貨歸供應(yīng)商所有，由其對(duì)倉庫的收、發(fā)、存進(jìn)行日常管理。企業(yè)可向供應(yīng)商開放相關(guān)的信息系統(tǒng)，以方便供應(yīng)商及時(shí)了解消費(fèi)需求和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)對(duì)庫存做出合理的調(diào)整。這樣，供應(yīng)商就可保持較低的存貨水平，減少缺貨風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購。
3)、規(guī)劃定產(chǎn)定線產(chǎn)能匹配模式
中小方便面企業(yè)可以根據(jù)企劃部對(duì)各產(chǎn)品的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，結(jié)合各生產(chǎn)線的柔性和特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)能進(jìn)行有效的匹配，減少生產(chǎn)作業(yè)交換時(shí)間和產(chǎn)能浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
4、供應(yīng)商進(jìn)行整合，創(chuàng)新采購管理
中小方便面企業(yè)需要轉(zhuǎn)變采購模式，從庫存驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵悟?qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單，采購訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。從對(duì)采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理，可保護(hù)客戶利益，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商，并及時(shí)響應(yīng)用戶需求，降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。采購創(chuàng)新的途徑很多，可采取的策略有以下幾個(gè)方面：
1)、減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件或同一種原材料選用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變，企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。
2)、供應(yīng)商參與公司新產(chǎn)品的研制和開發(fā)。在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用，同時(shí)通過供應(yīng)商的積極參與，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的協(xié)作，從而保證新產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，提高新產(chǎn)品上市的成功率。
3)、制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性，才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 因此，要與供應(yīng)商從傳統(tǒng)的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同制訂符合雙方利益最大化的方案，把企業(yè)與供應(yīng)商的利益捆綁在一起，加強(qiáng)供應(yīng)商供貨的主觀能動(dòng)性和積極性，從而在緊密合作中實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。
5、對(duì)物流體系整合，引入第三方的物流公司
中小方便面企業(yè)由于規(guī)模小，只能依靠區(qū)域市場(chǎng)生存和發(fā)展，且大多數(shù)只有一個(gè)生產(chǎn)基地，受物流配送距離的制約，物流運(yùn)輸成本和車輛運(yùn)輸配送能力已成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。多數(shù)中小企業(yè)物流配送是由企業(yè)自已組建運(yùn)輸車隊(duì)，無法與外部物流信息對(duì)接，造成運(yùn)輸車輛不能高效往返配送貨物，車輛資源浪費(fèi)極大，同時(shí)也增加了配送成本。中小方便面企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要方面，是采用物流業(yè)務(wù)外包，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)，進(jìn)行物流體系重組。采取的措施主要有兩個(gè)方面：
1)、重新規(guī)劃物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。中小企業(yè)要降低存貨，加快資金周轉(zhuǎn)，必須對(duì)現(xiàn)有庫存管理體系進(jìn)行深度調(diào)整，通過建立集中的物流配送中心，實(shí)現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享，引入第三方物流管理，變“倉庫”為“產(chǎn)品流動(dòng)站”，可極大地降低公司的庫存量，提高資源共享度和運(yùn)輸整合度。
2)、進(jìn)行物流組織結(jié)構(gòu)重組?？梢愿鶕?jù)企業(yè)實(shí)際情況，成立專門的物流部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、銷售等物流管理，起到計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和管理控制作用。
6、運(yùn)用電子商務(wù)，提升信息技術(shù)和管理水平
現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，可以使供應(yīng)鏈高效率反應(yīng)市場(chǎng)的需求。傳統(tǒng)企業(yè)之間供求信息相互封鎖以及信息私有的做法，必然導(dǎo)致信息失真，出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，還要為搜尋信息支付額外成本。中小方便面企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，就需要以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為依托，逐步構(gòu)建和發(fā)展自身的信息技術(shù)。 一方面通過分模塊引進(jìn)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)軟件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，利用軟件實(shí)現(xiàn)集成的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和物流配送計(jì)劃;另一方面，可以充分利用因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò)辦公自動(dòng)化，建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化配置，迅速響應(yīng)市場(chǎng)的需求。
中小方便面企業(yè)只有實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略，不斷提升自身的供應(yīng)鏈管理水平，創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理，將物流、現(xiàn)金流、信息流等資源優(yōu)化配置，才能提高企業(yè)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
