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PMP第五版考點(diǎn)匯總沖刺版
PMP第五版考點(diǎn)匯總沖刺版
  第一章引論
  P2:《PMI道德與專業(yè)行為規(guī)范》詳細(xì)描述從業(yè)者在責(zé)任、尊重、公正、誠實(shí)方面的基本義務(wù),全球適用。
  P3:項(xiàng)目時(shí)為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)、或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。(還有:漸進(jìn)明細(xì)性)
  項(xiàng)目的“臨時(shí)性”是指項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn),是指項(xiàng)目的參與程序及其長度:
  1.當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成時(shí)
  2.或當(dāng)項(xiàng)目因不會(huì)或不能達(dá)到目標(biāo)而中止時(shí)
  3.或當(dāng)項(xiàng)目需求不復(fù)存在時(shí),項(xiàng)目就結(jié)束了。
  項(xiàng)目可以創(chuàng)造:
  l一個(gè)產(chǎn)品,可能是其他產(chǎn)品的組成部分、某個(gè)產(chǎn)品的升級(jí),也可能本身就是最終產(chǎn)品;
  l一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力(如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能);
  l對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)(如實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以降低缺陷率);
  l一種成果,例如某個(gè)結(jié)果或文件(如某研究項(xiàng)目所創(chuàng)造的知識(shí),可據(jù)此判斷某種趨勢(shì)是否存在,或判斷某個(gè)新過程是否有益于社會(huì))。
  P4:項(xiàng)目的例子包括(但不限于):
  l開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;
  l改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、流程、人員配備或風(fēng)格;
  l開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)(硬件或軟件);
  l執(zhí)行一項(xiàng)研究,其結(jié)果將被恰當(dāng)?shù)赜涗洠?div>
  l建造一座大樓、工廠或基礎(chǔ)設(shè)施;
  l實(shí)施、改進(jìn)或提升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和程序。
  P9:項(xiàng)目集管理就是在項(xiàng)目集中應(yīng)用知識(shí)、技能、工具與技術(shù)來滿足項(xiàng)目集的要求,獲得分別管理各項(xiàng)目所無法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。
  P10:項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理。項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)關(guān)注:通過審查項(xiàng)目和項(xiàng)目集,來確定資源分配的優(yōu)先順序,并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
  組織經(jīng)常直接或間接利用項(xiàng)目,去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)。項(xiàng)目的批準(zhǔn)通常出于以下一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略考慮:
  l市場需求(如為應(yīng)對(duì)汽油緊缺,某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車型研發(fā)項(xiàng)目);
  l戰(zhàn)略機(jī)會(huì)/業(yè)務(wù)需求(如為提高收入,某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個(gè)新課開發(fā)項(xiàng)目);
  l社會(huì)需要(如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所設(shè)施和衛(wèi)生教育);
  l環(huán)境考慮(如為降低污染,某上市公司批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,建立一項(xiàng)共享電動(dòng)小轎車的新服務(wù));
  l客戶要求(如為了給新工業(yè)園區(qū)供電,某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目);
  l技術(shù)進(jìn)步(如基于計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)技術(shù)和電子技術(shù)的發(fā)展,某電子公司批準(zhǔn)一個(gè)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項(xiàng)目);
  l法律要求(如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,研發(fā)新型有毒物品處理指南)。
  有幾種不同類型的PMO,它們對(duì)項(xiàng)目的控制和影響程度各不相同,例如:
  l支持型。支持型PMO擔(dān)當(dāng)顧問的角色,向項(xiàng)目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn),以及來自其他項(xiàng)目的信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這種類型的PMO其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目資源庫,對(duì)項(xiàng)目的控制程度很低。
  l控制型??刂菩蚉MO不僅給項(xiàng)目提供支持,而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從,例如要求采用項(xiàng)目管理框架或方法論,使用特定的模板、格式和工具,或者服從治理。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。
  l指令型。指令型PMO直接管理和控制項(xiàng)目。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很高。
  P12:項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括:
  l項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo),而PMO管理主要的項(xiàng)目集范圍變更,這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì);
  l項(xiàng)目經(jīng)理控制分配給本項(xiàng)目的資源,以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用所有項(xiàng)目共享的組織資源;
  l項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素(范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等),而PMO站在企業(yè)的高度對(duì)方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)、測量指標(biāo)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系進(jìn)行管理。
  P14:基于項(xiàng)目的組織(Project-based Organizations,PBO)是指建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。在各種不同的組織結(jié)構(gòu)中[如職能型、矩陣型或項(xiàng)目型(見2.1.3節(jié))],都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級(jí)主義和官僚主義,因?yàn)樵赑BO中,考核工作成敗的依據(jù)是最終結(jié)果,與職位或政治因素?zé)o關(guān)。
  P16:組織驅(qū)動(dòng)因素包括:組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)和人力資源實(shí)踐。
  P17:要有效管理項(xiàng)目,除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力以外,項(xiàng)目經(jīng)理還需具備以下能力:
  l知識(shí)能力——項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理了解多少。
  l實(shí)踐能力——項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用所掌握的項(xiàng)目管理知識(shí)做什么、完成什么。
  l個(gè)人能力——項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行項(xiàng)目或相關(guān)活動(dòng)時(shí)的行為方式。個(gè)人態(tài)度、主要性格特征和領(lǐng)導(dǎo)力,決定著項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平衡項(xiàng)目制約因素、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的能力,決定著項(xiàng)目經(jīng)理的行為的有效性。
  第二章組織影響和項(xiàng)目生命周期
  P23:弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征,其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員,不能親自制定或推行決策。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員有權(quán)力做一些決策,有一定的職權(quán),向較高級(jí)別的經(jīng)理匯報(bào)。
  P26:在很多組織結(jié)構(gòu)中,都有戰(zhàn)略層、中級(jí)管理層和操作層。項(xiàng)目經(jīng)理與這三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)取決于下列因素:
  l項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性;
  l干系人對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力;
  l項(xiàng)目管理成熟度;
  l項(xiàng)目管理體系;
  l組織溝通。
  項(xiàng)目經(jīng)理與上述三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)決定了項(xiàng)目的特征,例如:
  l項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)水平;
  l資源的可用性和管理;
  l項(xiàng)目預(yù)算的控制者;
  l項(xiàng)目經(jīng)理的角色;
  l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成。
  P27:組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類:
 ?。?)流程與程序;
  l指南和標(biāo)準(zhǔn),用于裁剪組織標(biāo)準(zhǔn)流程和程序以滿足項(xiàng)目的特定要求;
  l特定的組織標(biāo)準(zhǔn),例如人力資源政策。
  l模板
  l變更控制程序
  l財(cái)務(wù)控制程序
  l問題與缺陷管理程序,包括對(duì)問題與缺陷的控制、識(shí)別與處理,以及對(duì)行動(dòng)方案的跟蹤;
  l組織對(duì)溝通的要求
  l確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序;
  l風(fēng)險(xiǎn)控制程序
  l標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、建議書評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和績效測量準(zhǔn)則。
  l項(xiàng)目收尾指南或要求
 ?。?)共享知識(shí)庫。
  l配置管理知識(shí)庫,包括執(zhí)行組織的所有標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和任何項(xiàng)目文件的各種版本與基準(zhǔn);
  l財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫,包括人工時(shí)、實(shí)際成本、預(yù)算和成本超支等方面的信息;
  l歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫
  l問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫
  l過程測量數(shù)據(jù)庫,用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù);
  l以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案
  P29:事業(yè)環(huán)境因素是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的,將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。事業(yè)環(huán)境因素包括(但不限于):
  l組織文化、結(jié)構(gòu)和治理;
  l設(shè)施和資源的地理分布;
  l政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如監(jiān)管機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn));
  l基礎(chǔ)設(shè)施(如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn));
  l現(xiàn)有人力資源狀況(如人員在設(shè)計(jì)、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識(shí));
  l人事管理制度(如人員招聘和留用指南、員工績效評(píng)價(jià)與培訓(xùn)記錄、獎(jiǎng)勵(lì)與加班政策,以及考勤制度);
  l公司的工作授權(quán)系統(tǒng);
  l市場條件;
  l干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力;
  l政治氛圍;
  l組織已有的溝通渠道;
  l商業(yè)數(shù)據(jù)庫(如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫);
  l項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(如自動(dòng)化工具,包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動(dòng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面)。
  P32:項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大,甚至相互沖突,所以這項(xiàng)工作困難重重。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益,并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項(xiàng)目經(jīng)理可以邀請(qǐng)項(xiàng)目發(fā)起人或來自不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員,共同識(shí)別和管理可能分布在全球各地的干系人。
  P33:職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域(如人力資源、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購)承擔(dān)管理角色的重要人物。他們配有固定員工,以開展持續(xù)性工作;他們對(duì)所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)有明確的指揮權(quán)。職能經(jīng)理可為項(xiàng)目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù),或者,職能部門可為項(xiàng)目提供相關(guān)服務(wù)。
  P37:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的兩種基本組成方式:
  l專職團(tuán)隊(duì)。在專職團(tuán)隊(duì)中,所有或大部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都全職參與項(xiàng)目工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能集中辦公,也可能是虛擬團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員通常直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說,這是最簡單的結(jié)構(gòu),因?yàn)槁殭?quán)關(guān)系非常清楚,團(tuán)隊(duì)成員專注于項(xiàng)目目標(biāo)。
  l兼職團(tuán)隊(duì)。有些項(xiàng)目是臨時(shí)的附加工作,項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一邊在本來的部門從事本職工作,一邊在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從事項(xiàng)目工作。職能經(jīng)理控制著團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目資源,項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)肩負(fù)其他管理職責(zé)。兼職的團(tuán)隊(duì)成員也可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目。
  P40:
  最高的風(fēng)險(xiǎn)影響(損失量):發(fā)生在實(shí)施和收尾階段;
  最高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生在:概念階段。
  P42:階段與階段的關(guān)系有兩種基本類型:
  l順序關(guān)系。在順序關(guān)系中,一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性,但也排除了縮短項(xiàng)目總工期的可能性。
  l交疊關(guān)系。在交疊關(guān)系中,一個(gè)階段在前一階段完成前就開始。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù),被稱為“快速跟進(jìn)”。階段交疊可能需要增加額外的資源來并行開展工作,可能增加風(fēng)險(xiǎn),也可能因尚未獲得前一階段的準(zhǔn)確信息就開始后續(xù)工作而造成返工。
  P44:預(yù)測型生命周期(也稱為完全計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型生命周期)是項(xiàng)目生命周期的一種。
  P45:以下情況優(yōu)先選擇預(yù)測型生命周期:充分了解擬交付的產(chǎn)品,有厚實(shí)的行業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ),或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。
  P46:適應(yīng)型生命周期(也稱為變更驅(qū)動(dòng)方法或敏捷方法),其目的在于應(yīng)對(duì)大量變更,獲取干系人的持續(xù)參與。:適應(yīng)型生命周期也包含迭代和增量的概念,但不同之處在于,迭代很快(通常2~4周迭代1次),而且所需時(shí)間和資源是固定的。以下情況優(yōu)先選擇適應(yīng)型方法:需要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境,需求和范圍難以事先確定,或者,能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)。
  第三章項(xiàng)目管理過程
  P48:從項(xiàng)目開始到結(jié)束,項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此重疊、相互作用。
  P58:項(xiàng)目或階段收尾時(shí),可能需要進(jìn)行以下工作:
  l獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收,以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段;
  l進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)或階段結(jié)束評(píng)價(jià);
  l記錄裁剪任何過程的影響;
  l記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);
  l對(duì)組織過程資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)更新;
  l將所有相關(guān)項(xiàng)目文件在項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中歸檔,以便作為歷史數(shù)據(jù)使用;
  l結(jié)束所有采購活動(dòng),確保所有相關(guān)協(xié)議的完結(jié);
  l對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估,釋放項(xiàng)目資源。
  P59、P85、P90、P93、P97、P139、P413:
  l工作績效數(shù)據(jù)。在執(zhí)行項(xiàng)目工作的過程中,從每個(gè)正在執(zhí)行的活動(dòng)中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。例如,已完成的工作、工作完成百分比、關(guān)鍵績效指標(biāo)(CPI*SPI)、質(zhì)量和技術(shù)績效測量結(jié)果、進(jìn)度活動(dòng)的開始和結(jié)束日期、變更請(qǐng)求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實(shí)際成本和實(shí)際持續(xù)時(shí)間等。
  l工作績效信息。從各控制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系,進(jìn)行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。通過溝通過程進(jìn)行傳遞??冃畔⒌睦佑锌山桓冻晒臓顩r、變更請(qǐng)求的落實(shí)狀況、預(yù)測的完工估算和完工尚需估算??刂品秶^程產(chǎn)生的工作績效信息包括收到的變更的分類、識(shí)別的范圍偏差和原因、偏差對(duì)進(jìn)度和成本的影響,以及對(duì)將來范圍績效的預(yù)測。
  l工作績效報(bào)告。為制定決策、提出問題、采取行動(dòng)或引起關(guān)注,而匯編工作績效信息,所形成的實(shí)物或電子項(xiàng)目文件。項(xiàng)目信息可以通過口頭形式進(jìn)行傳達(dá),但為了便于項(xiàng)目績效信息的記錄、存儲(chǔ)和分發(fā),有必要使用實(shí)物形式或電子形式的項(xiàng)目文件。例如,狀況報(bào)告、備忘錄、論證報(bào)告、信息札記、電子報(bào)表、推薦意見或情況更新。對(duì)實(shí)施整體變更控制過程特別有用的工作績效報(bào)告包括:資源可用情況、進(jìn)度和成本數(shù)據(jù)、掙值管理(EVM)報(bào)告、燃燒圖或燃盡圖。
  第四章項(xiàng)目整合管理
  P66:制定項(xiàng)目章程是編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源的文件的過程。本過程的主要作用是,明確定義項(xiàng)目開始和項(xiàng)目邊界,確立項(xiàng)目的正式地位,以及高級(jí)管理層直述他們對(duì)項(xiàng)目的支持。
  P67:在項(xiàng)目中,應(yīng)盡早確認(rèn)并任命項(xiàng)目經(jīng)理,最好在制定項(xiàng)目章程時(shí)就任命,最晚也必須在規(guī)劃開始之前。
  P68:項(xiàng)目工作說明書(Statement of Work,SOW)是對(duì)項(xiàng)目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目,項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求,來提供工作說明書。對(duì)于外部項(xiàng)目,工作說明書則由客戶提供,可以是招標(biāo)文件(如建議邀請(qǐng)書、信息邀請(qǐng)書、投標(biāo)邀請(qǐng)書)的一部分,或合同的一部分。SOW應(yīng)包括以下內(nèi)容:
  l業(yè)務(wù)需要。組織的業(yè)務(wù)需要可基于市場需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、政府法規(guī)或環(huán)境考慮。通常,會(huì)在商業(yè)論證中,進(jìn)行業(yè)務(wù)需要和成本效益分析,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證。
  l產(chǎn)品范圍描述。記錄項(xiàng)目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征,以及這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果與項(xiàng)目所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)需要之間的關(guān)系。
  l戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標(biāo),也可包括高層級(jí)的使命闡述。所有項(xiàng)目都應(yīng)該支持組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。確認(rèn)項(xiàng)目符合戰(zhàn)略計(jì)劃,才能確保每個(gè)項(xiàng)目都能為組織的整體目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
  P69:商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息,決定項(xiàng)目是否值得投資。高于項(xiàng)目級(jí)別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)。在商業(yè)論證中,開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析,論證項(xiàng)目的合理性,并確定項(xiàng)目邊界。在多階段項(xiàng)目中,可通過對(duì)商業(yè)論證的定期審核,來確保項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)其商業(yè)利益。(備注:先有項(xiàng)目工作說明書,后有商業(yè)論證)
  P70:協(xié)議定義了啟動(dòng)項(xiàng)目的初衷。協(xié)議有多種形式,包括合同、諒解備忘錄(MOUs)、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議(SLA)、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書面協(xié)議。通常,為外部客戶做項(xiàng)目時(shí),就用合同。
  P71:項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人發(fā)布的,正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立,并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資源開展項(xiàng)目活動(dòng)的文件。在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、對(duì)客戶需要和高層級(jí)需求的理解,以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果,例如:
  l項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因;
  l可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn);
  l高層級(jí)需求;
  l假設(shè)條件和制約因素;
  l高層級(jí)項(xiàng)目描述和邊界定義;
  l高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn);
  l總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃;
  l總體預(yù)算;
  l干系人清單;
  l項(xiàng)目審批要求(如用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功,由誰對(duì)項(xiàng)目成功下結(jié)論,由誰來簽署項(xiàng)目結(jié)束);
  l委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其權(quán)責(zé);
  l發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)。
  P76:引導(dǎo)技術(shù):頭腦風(fēng)暴、沖突處理、問題解決和會(huì)議管理等,都是引導(dǎo)者可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的關(guān)鍵技術(shù)。
  項(xiàng)目管理計(jì)劃包括(3個(gè)基準(zhǔn) 13個(gè)計(jì)劃):范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、過程改進(jìn)計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃、變更管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃。
  P78:項(xiàng)目管理計(jì)劃是用于管理項(xiàng)目的主要文件之一,同時(shí),還會(huì)使用其他項(xiàng)目文件。這些其他文件不屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃。
  P81:已批準(zhǔn)的變更,包括:
  l糾正措施。為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
  l預(yù)防措施。為確保項(xiàng)目工作的未來績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
  l缺陷補(bǔ)救。為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
  P82:批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求是實(shí)施整體變更控制過程的輸出,包括那些經(jīng)變更控制委員會(huì)審查和批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能是糾正措施、預(yù)防措施或缺陷補(bǔ)救。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求列入進(jìn)度計(jì)劃并付諸實(shí)施。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目管理計(jì)劃的某些領(lǐng)域產(chǎn)生影響。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能導(dǎo)致修改政策、項(xiàng)目管理計(jì)劃、程序、成本、預(yù)算或進(jìn)度計(jì)劃。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能要求實(shí)施預(yù)防或糾正措施。
  P84:會(huì)議通??煞譃橄铝腥悾?div>
  l交換信息;(交流會(huì))
  l頭腦風(fēng)暴、方案評(píng)估或方案設(shè)計(jì);(評(píng)審會(huì))
  l制定決策。(決策會(huì))
  最好不要把各種會(huì)議類型混合在一起。會(huì)前,應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作,包括確定會(huì)議議程、目的、目標(biāo)和期限;會(huì)后,要形成書面的會(huì)議紀(jì)要和行動(dòng)方案。應(yīng)該按照項(xiàng)目管理計(jì)劃中的規(guī)定保存會(huì)議紀(jì)要。
  P88:如果項(xiàng)目是項(xiàng)目集的一部分,還應(yīng)向項(xiàng)目集管理層報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài)。
  P90:批準(zhǔn)的變更是實(shí)施整體變更控制過程的結(jié)果。需要對(duì)它們的執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn),以保證它們都得到正確的落實(shí)。確認(rèn)的變更用數(shù)據(jù)說明變更已得到正確落實(shí)。
  P91:在項(xiàng)目管理中,根據(jù)可能的項(xiàng)目或環(huán)境變量的變化,以及它們與其他變量之間的關(guān)系,采用分析技術(shù)來預(yù)測潛在的后果。例如,可用于項(xiàng)目的分析技術(shù)包括:
  l回歸分析;
  l分組方法;
  l因果分析;
  l根本原因分析;
  l預(yù)測方法(如時(shí)間序列、情景構(gòu)建、模擬等);
  l失效模式與影響分析(FMEA);
  l故障樹分析(FTA);
  l儲(chǔ)備分析;
  l趨勢(shì)分析;
  l掙值管理;
  l差異分析。
  P96:配置控制重點(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范,而變更控制則著眼于識(shí)別、記錄、批準(zhǔn)或否決對(duì)項(xiàng)目文件、可交付成果或基準(zhǔn)的變更。配置管理活動(dòng)如下:
  l配置識(shí)別。識(shí)別與選擇配置項(xiàng),從而為定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ)。
  l配置狀態(tài)記錄。為了能及時(shí)提供關(guān)于配置項(xiàng)的適當(dāng)數(shù)據(jù),應(yīng)記錄和報(bào)告相關(guān)信息。此類信息包括已批準(zhǔn)的配置識(shí)別清單、配置變更請(qǐng)求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)。
  l配置核實(shí)與審計(jì)。通過配置核實(shí)與配置審計(jì),可以保證項(xiàng)目的配置項(xiàng)組成的正確性,以及相應(yīng)的變更都被登記、評(píng)估、批準(zhǔn)、跟蹤和正確實(shí)施,從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實(shí)現(xiàn)。
  P99:實(shí)施整體變更控制過程的會(huì)議通常是指變更控制會(huì)議。根據(jù)項(xiàng)目需要,可以由變更控制委員會(huì)(CCB)開會(huì)審查變更請(qǐng)求,并做出批準(zhǔn)、否決或其他決定。CCB也可以審查配置管理活動(dòng)。應(yīng)該明確規(guī)定變更控制委員會(huì)的角色和職責(zé),并經(jīng)相關(guān)干系人一致同意后,記錄在變更管理計(jì)劃中。CCB的決定都應(yīng)記錄在案,并向干系人傳達(dá),以便其知曉并采取后續(xù)措施。
  P100:變更日志用來記錄項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的變更。應(yīng)該與相關(guān)的干系人溝通這些變更及其對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響。被否決的變更請(qǐng)求也應(yīng)該記錄在變更日志中。
  P102:驗(yàn)收的可交付成果可能包括批準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)和工作績效文件。在分階段實(shí)施的項(xiàng)目或被取消的項(xiàng)目中,可能會(huì)包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
  第五章項(xiàng)目范圍管理
  P108:范圍管理計(jì)劃有助于降低項(xiàng)目范圍蔓延的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)項(xiàng)目章程中的項(xiàng)目背景信息來規(guī)劃各個(gè)范圍管理過程。項(xiàng)目章程提供了高層級(jí)的項(xiàng)目描述和產(chǎn)品特征。產(chǎn)品特征出自項(xiàng)目工作說明書。
  P109:范圍管理計(jì)劃要對(duì)將用于下列工作的管理過程做出規(guī)定:
  l制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書;
  l根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS;
  l維護(hù)和批準(zhǔn)WBS;
  l正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果;
  l處理對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的變更。該工作與實(shí)施整體變更控制過程直接相聯(lián)。
  P110:需求管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括(但不限于):
  l如何規(guī)劃、跟蹤和報(bào)告各種需求活動(dòng);
  l配置管理活動(dòng),例如,如何啟動(dòng)產(chǎn)品變更,如何分析其影響,如何進(jìn)行追溯、跟蹤和報(bào)告,以及變更審批權(quán)限;
  l需求優(yōu)先級(jí)排序過程;
  l產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由;
  l用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)。
  P114:收集需求的工具與技術(shù)
  1.訪談:經(jīng)常是一個(gè)訪談?wù)吆鸵粋€(gè)被訪者之間的“一對(duì)一”談話,但也可以包括多個(gè)訪談?wù)吆?或多個(gè)被訪者。
  2.焦點(diǎn)小組:召集預(yù)定的干系人和主題專家,了解他們對(duì)所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進(jìn)行互動(dòng)式討論。
  3.引導(dǎo)式研討會(huì):把主要干系人召集在一起,通過集中討論來定義產(chǎn)品需求。研討會(huì)是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn),被有效引導(dǎo)的研討會(huì)有助于參與者之間建立信任、改進(jìn)關(guān)系、改善溝通,從而有利于干系人達(dá)成一致意見。此外,研討會(huì)能夠比單項(xiàng)會(huì)議更早發(fā)現(xiàn)問題,更快解決問題。
  l在軟件開發(fā)行業(yè),使用“聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計(jì)/開發(fā)(JAD)”的引導(dǎo)式研討會(huì)。注重把業(yè)務(wù)主題專家和開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中在一起,來改進(jìn)軟件開發(fā)過程。
  l在制造行業(yè),則使用“質(zhì)量功能展開(QFD)”(又稱“客戶聲音”)這種引導(dǎo)式討論會(huì),來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。從收集客戶需要開始,然后客觀地對(duì)這些需要進(jìn)行分類和排序,并為實(shí)現(xiàn)這些需要而設(shè)定目標(biāo)。
  l用戶故事是對(duì)所需功能的簡短文字描述,經(jīng)常產(chǎn)生于需求研討會(huì)。用戶故事描述哪個(gè)干系人將從功能中受益(角色),他需要實(shí)現(xiàn)什么(目標(biāo)),以及他將獲得的收益(動(dòng)機(jī))。用戶故事在敏捷方法中廣泛使用。
  4.常用的群體創(chuàng)新技術(shù):
  l頭腦風(fēng)暴法。一種用來產(chǎn)生和收集對(duì)項(xiàng)目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術(shù)。頭腦風(fēng)暴法本身不包含投票或排序,但常與包含該環(huán)節(jié)的其他群體創(chuàng)新技術(shù)一起使用。
  l名義小組技術(shù)。用于促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù),通過投票排列最有用的創(chuàng)意,以便進(jìn)一步開展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。
  l概念/思維導(dǎo)圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖的技術(shù),以反映創(chuàng)意之間的共性與差異,激發(fā)新創(chuàng)意。
  l親和圖。用來對(duì)大量創(chuàng)意進(jìn)行分組的技術(shù),以便進(jìn)一步審查和分析。
  l多標(biāo)準(zhǔn)決策分析。借助決策矩陣,用系統(tǒng)分析方法建立諸如風(fēng)險(xiǎn)水平、不確定性和價(jià)值收益等多種標(biāo)準(zhǔn),從而對(duì)眾多方案進(jìn)行評(píng)估和排序的一種技術(shù)。
  5.群體決策的方法有很多,例如:
  l一致同意。每個(gè)人都同意某個(gè)行動(dòng)方案。達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù),由一組選定的專家回答問卷,并對(duì)每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù),以保持匿名狀態(tài)。
  l大多數(shù)原則。獲得群體中超過50%人員的支持,就能做出決策。把參與決策的小組人數(shù)定為奇數(shù),防止因平局而無法達(dá)成決策。
  l相對(duì)多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對(duì)多數(shù)者的意見做出決策,即便未能獲得大多數(shù)人的支持。通常在候選項(xiàng)超過兩個(gè)時(shí)使用。
  l獨(dú)裁。在這種方法中,由某一個(gè)人為群體做出決策。(備注:并非真正意義上的獨(dú)裁)
  6.問卷調(diào)查:指設(shè)計(jì)一系列書面問題,向眾多受訪者快速收集信息。問卷調(diào)查方法非常適用于以下情況:受眾多樣化,需要快速完成調(diào)查,受訪者地理位置分散,并且適合開展統(tǒng)計(jì)分析。
  7.觀察是:當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說明他們的需求時(shí),就特別需要通過觀察來了解他們的工作細(xì)節(jié)。觀察,也稱為“工作跟蹤”,通常由觀察者從外部來觀看業(yè)務(wù)專家如何執(zhí)行工作。也可以由“參與觀察者”來觀察,他通過實(shí)際執(zhí)行一個(gè)流程或程序,來體驗(yàn)該流程或程序是如何實(shí)施的,以便挖掘隱藏的需求。
  8.原型法:指在實(shí)際制造預(yù)期產(chǎn)品之前,先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型,并據(jù)此征求對(duì)需求的早期反饋。原型法支持漸進(jìn)明細(xì)的理念,需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建、用戶體驗(yàn)、反饋收集到原型修改的反復(fù)循環(huán)過程。故事板是一種原型技術(shù),通過一系列的圖像或圖示來展示順序或?qū)Ш铰窂健?div>
  9.標(biāo)桿對(duì)照:將實(shí)際或計(jì)劃的做法(如流程和操作過程)與其他可比組織的做法進(jìn)行比較,以便識(shí)別最佳實(shí)踐,形成改進(jìn)意見,并為績效考核提供依據(jù)。標(biāo)桿對(duì)照所采用的可比組織可以是內(nèi)部的,也可以是外部的。
  10.系統(tǒng)交互圖:范圍模型的一個(gè)例子,它是對(duì)產(chǎn)品范圍的可視化描繪,顯示業(yè)務(wù)系統(tǒng)(過程、設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等)及其與人和其他系統(tǒng)(行動(dòng)者)之間的交互方式。系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸出和輸出接收者。
  11.文件分析:通過分析現(xiàn)有文檔,識(shí)別與需求相關(guān)的信息,來挖掘需求。
  P122:對(duì)于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項(xiàng)目(區(qū)別于提供服務(wù)或成果的項(xiàng)目),產(chǎn)品分析是一種有效的工具。產(chǎn)品分析技術(shù)包括需求分析、產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程和價(jià)值分析等。
  P123:項(xiàng)目范圍說明書是對(duì)項(xiàng)目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。項(xiàng)目范圍說明書記錄了整個(gè)范圍,包括項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍。項(xiàng)目范圍說明書使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃,在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作,并為評(píng)價(jià)變更請(qǐng)求或額外工作是否超過項(xiàng)目邊界提供基準(zhǔn)。
  詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書包括以下內(nèi)容(可能直接列出或參引其他文件):
  l產(chǎn)品范圍描述。逐步細(xì)化在項(xiàng)目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征。
  l驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。可交付成果通過驗(yàn)收前必須滿足的一系列條件。
  l可交付成果。在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí),必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力??山桓冻晒舶ǜ鞣N輔助成果,如項(xiàng)目管理報(bào)告和文件。對(duì)可交付成果的描述可略可詳。
  l項(xiàng)目的除外責(zé)任。通常需要識(shí)別出什么是被排除在項(xiàng)目之外的。明確說明哪些內(nèi)容不屬于項(xiàng)目范圍,有助于管理干系人的期望。
  l制約因素。對(duì)項(xiàng)目或過程的執(zhí)行有影響的限制性因素。如果項(xiàng)目是根據(jù)協(xié)議實(shí)施的,那么合同條款通常也是制約因素。
  l假設(shè)條件。在制定計(jì)劃時(shí),不需驗(yàn)證即可視為正確、真實(shí)或確定的因素。同時(shí)還應(yīng)描述如果這些因素不成立,可能造成的潛在影響。在項(xiàng)目規(guī)劃過程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該經(jīng)常識(shí)別、記錄并確認(rèn)假設(shè)條件。
  P128:分解是一種把項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。工作包是WBS最低層的工作,可對(duì)其成本和持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度,以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的高效管理。工作包的詳細(xì)程度因項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度而異。要把整個(gè)項(xiàng)目工作分解為工作包,通常需要開展以下活動(dòng):
  l識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作;
  l確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法;
  l自上而下逐層細(xì)化分解;
  l為WBS組件制定和分配標(biāo)識(shí)編碼;
  l核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。
  P131:WBS包含了全部的產(chǎn)品和項(xiàng)目工作,包括項(xiàng)目管理工作。通過把WBS底層的所有工作逐層向上匯總,來確保既沒有遺漏的工作,也沒有多余的工作。這有時(shí)被稱為100%規(guī)則。
  P131:范圍基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和相應(yīng)的WBS詞典,只有通過正式的變更控制程序才能進(jìn)行變更,它被用作比較的基礎(chǔ)。
  P132::WBS是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實(shí)施的全部工作范圍的層級(jí)分解。把每個(gè)工作包分配到一個(gè)控制賬戶,并根據(jù)“賬戶編碼”為工作包建立唯一標(biāo)識(shí),是創(chuàng)建WBS的最后步驟??刂瀑~戶是一個(gè)管理控制點(diǎn)。在該控制點(diǎn)上,把范圍、預(yù)算、實(shí)際成本和進(jìn)度加以整合,并與掙值相比較,以測量績效??刂瀑~戶設(shè)置在WBS中選定的管理節(jié)點(diǎn)上。每個(gè)控制賬戶可能包括一個(gè)或多個(gè)工作包,但是一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)控制賬戶。一個(gè)控制賬戶可以包含一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃包。規(guī)劃包也是WBS的組件,位于控制賬戶之下,工作內(nèi)容已知,但詳細(xì)的進(jìn)度活動(dòng)未知。
  WBS詞典。WBS詞典是針對(duì)每個(gè)WBS組件,詳細(xì)描述可交付成果、活動(dòng)和進(jìn)度信息的文件。WBS詞典對(duì)WBS提供支持。WBS詞典中的內(nèi)容可能包括(但不限于):
  ○ 賬戶編碼標(biāo)識(shí);
  ○ 工作描述;
  ○假設(shè)條件和制約因素;
  ○負(fù)責(zé)的組織;
  ○進(jìn)度里程碑;
  ○ 相關(guān)的進(jìn)度活動(dòng);
  ○所需資源;
  ○成本估算;
  ○質(zhì)量要求;
  ○驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);
  ○ 技術(shù)參考文獻(xiàn);
  ○ 協(xié)議信息。
  P134:確認(rèn)范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同之處在于,前者關(guān)注可交付成果的驗(yàn)收,而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求??刂瀑|(zhì)量過程通常先于確認(rèn)范圍過程,但二者也可同時(shí)進(jìn)行。
  第六章項(xiàng)目時(shí)間管理
  P148:進(jìn)度管理計(jì)劃會(huì)規(guī)定:
  l項(xiàng)目進(jìn)度模型制定。需要規(guī)定用于制定項(xiàng)目進(jìn)度模型的進(jìn)度規(guī)劃方法論和工具。
  l準(zhǔn)確度。需要規(guī)定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的可接受區(qū)間,以及允許的應(yīng)急儲(chǔ)備數(shù)量。
  l計(jì)量單位。需要規(guī)定每種資源的計(jì)量單位,例如,用于測量時(shí)間的人時(shí)數(shù)、人天數(shù)或周數(shù);用于計(jì)量數(shù)量的米、升、噸、千米或立方碼。
  l組織程序鏈接。工作分解結(jié)構(gòu)為進(jìn)度管理計(jì)劃提供了框架,保證了與估算及相應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃的協(xié)調(diào)性。
  l項(xiàng)目進(jìn)度模型維護(hù)。需要規(guī)定在項(xiàng)目執(zhí)行期間,將如何在進(jìn)度模型中更新項(xiàng)目狀態(tài),記錄項(xiàng)目進(jìn)展。
  l控制臨界值。可能需要規(guī)定偏差臨界值,用于監(jiān)督進(jìn)度績效。它是在需要采取某種措施前,允許出現(xiàn)的最大偏差。通常用偏離基準(zhǔn)計(jì)劃中的參數(shù)的某個(gè)百分?jǐn)?shù)來表示。
  l績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理(EVM)規(guī)則或其他測量規(guī)則。
  l報(bào)告格式。需要規(guī)定各種進(jìn)度報(bào)告的格式和編制頻率。
  l過程描述。對(duì)每個(gè)進(jìn)度管理過程進(jìn)行書面描述。
  P151:分解是一種把項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。定義活動(dòng)過程的最終輸出是活動(dòng)而不是可交付成果。讓團(tuán)隊(duì)成員參與分解過程,有助于得到更好、更準(zhǔn)確的結(jié)果。
  P152:活動(dòng)清單:是一份包含項(xiàng)目所需的全部進(jìn)度活動(dòng)的綜合清單。活動(dòng)清單還包括每個(gè)活動(dòng)的標(biāo)識(shí)及工作范圍詳述,使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知道需要完成什么工作。每個(gè)活動(dòng)都應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)特的名稱,用來表示它在進(jìn)度計(jì)劃中的位置,即使此活動(dòng)名稱可能顯示在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃文件之外。
  活動(dòng)屬性:指每項(xiàng)活動(dòng)所具有的多重屬性,用來擴(kuò)充對(duì)活動(dòng)的描述。活動(dòng)屬性隨時(shí)間演進(jìn)。在項(xiàng)目初始階段,活動(dòng)屬性包括活動(dòng)標(biāo)識(shí)、WBS標(biāo)識(shí)和活動(dòng)標(biāo)簽或名稱?;顒?dòng)屬性可用于分配執(zhí)行工作的負(fù)責(zé)人,確定開展工作的地區(qū)或地點(diǎn),編制開展活動(dòng)的項(xiàng)目日歷,以及明確活動(dòng)類型,如支持型活動(dòng)、獨(dú)立型活動(dòng)和依附型活動(dòng)?;顒?dòng)屬性還可用于編制進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)活動(dòng)屬性,可在報(bào)告中以各種方式對(duì)計(jì)劃進(jìn)度活動(dòng)進(jìn)行選擇、排序和分類。
  里程碑:是項(xiàng)目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑清單列出了所有項(xiàng)目里程碑,并指明每個(gè)里程碑是強(qiáng)制性的(如合同要求的)還是選擇性的(如根據(jù)歷史信息確定的)。里程碑的持續(xù)時(shí)間為零,因?yàn)槔锍瘫淼氖且粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)。
  P156:緊前關(guān)系繪圖法(PDM)是創(chuàng)建進(jìn)度模型的一種技術(shù),用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng),用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動(dòng),以顯示活動(dòng)的實(shí)施順序?;顒?dòng)節(jié)點(diǎn)法(AON)是緊前繪圖法的一種展示方法,是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所使用的方法。
  PDM包括四種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系:
  l完成到開始(FS)。只有緊前活動(dòng)完成,緊后活動(dòng)才能開始的邏輯關(guān)系。例如,只有比賽(緊前活動(dòng))結(jié)束,頒獎(jiǎng)典禮(緊后活動(dòng))才能開始。--最常用
  l完成到完成(FF)。只有緊前活動(dòng)完成,緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系。例如,只有完成文件的編寫(緊前活動(dòng)),才能完成文件的編輯(緊后活動(dòng))。
  l開始到開始(SS)。只有緊前活動(dòng)開始,緊后活動(dòng)才能開始的邏輯關(guān)系。例如,開始地基澆灌之后,才能開始混凝土的找平。
  l開始到完成(SF)。只有緊前活動(dòng)開始,緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系。例如,只有第二位保安人員開始值班(緊前活動(dòng)),第一位保安人員才能結(jié)束值班(緊后)。--最少用
  P157:依賴關(guān)系可能是強(qiáng)制或選擇的,內(nèi)部或外部的。這四種依賴關(guān)系可以組合成強(qiáng)制性外部依賴關(guān)系、強(qiáng)制性內(nèi)部依賴關(guān)系、選擇性外部依賴關(guān)系或選擇性內(nèi)部依賴關(guān)系。
  l強(qiáng)制性依賴關(guān)系。強(qiáng)制性依賴關(guān)系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系。強(qiáng)制性依賴關(guān)系往往與客觀限制有關(guān)。強(qiáng)制性依賴關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系或硬依賴關(guān)系。技術(shù)依賴關(guān)系可能不是強(qiáng)制性的。(備注:法規(guī)不一定是強(qiáng)制性依賴關(guān)系)
  l選擇性依賴關(guān)系。選擇性依賴關(guān)系有時(shí)又稱首選邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系或軟邏輯關(guān)系。基于具體應(yīng)用領(lǐng)域的最佳實(shí)踐來建立選擇性依賴關(guān)系,或者,基于項(xiàng)目的某些特殊性質(zhì)而采用某種依賴關(guān)系,即便還有其他依賴關(guān)系可用。應(yīng)該對(duì)選擇性依賴關(guān)系進(jìn)行全面記錄,因?yàn)樗鼈儠?huì)影響總浮動(dòng)時(shí)間,并限制后續(xù)的進(jìn)度安排。如果打算進(jìn)行快速跟進(jìn),則應(yīng)當(dāng)審查相應(yīng)的選擇性依賴關(guān)系,并考慮是否需要調(diào)整或去除。
  l外部依賴關(guān)系。外部依賴關(guān)系是項(xiàng)目活動(dòng)與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。這些依賴關(guān)系往往不在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的控制范圍內(nèi)。
  l內(nèi)部依賴關(guān)系。內(nèi)部依賴關(guān)系是項(xiàng)目活動(dòng)之間的緊前關(guān)系,通常在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的控制之中。
  P158:
  提前量是相對(duì)于緊前活動(dòng),緊后活動(dòng)可以提前的時(shí)間量,用減號(hào)表示。
  滯后量是相對(duì)于緊前活動(dòng),緊后活動(dòng)需要推遲的時(shí)間量,用加號(hào)表示。
  P163:資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷,規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久。另外還需考慮更多的資源屬性,例如,經(jīng)驗(yàn)和/或技能水平、來源地和可用時(shí)間。
  P164:自下而上估算是一種估算項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間或成本的方法,通過從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項(xiàng)目估算。
  P165:資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級(jí)展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料、設(shè)備和用品。資源類型包括技能水平、等級(jí)水平或適用于項(xiàng)目的其他類型。
  P167:向某個(gè)活動(dòng)新增資源或分配低技能資源,就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作,從而可能導(dǎo)致活動(dòng)效率或生產(chǎn)率下降,以致需要更長的持續(xù)時(shí)間。
  P169、P204:類比估算以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值(如持續(xù)時(shí)間、預(yù)算、規(guī)模、重量和復(fù)雜性等)為基礎(chǔ),來估算未來項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)。這是一種粗略的估算方法。在項(xiàng)目詳細(xì)信息不足時(shí),例如在項(xiàng)目的早期階段,就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間。相對(duì)于其他估算技術(shù),類比估算通常成本較低、耗時(shí)較少,但準(zhǔn)確性也較低??梢葬槍?duì)整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目中的某個(gè)部分,進(jìn)行類比估算。類比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動(dòng)是本質(zhì)上而不是表面上類似,并且從事估算的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具備必要的專業(yè)知識(shí),那么類比估算就最為可靠。類比估算是專家判斷的一種特殊形式。
  P170:參數(shù)估算的準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目中的某個(gè)部分,并可與其他估算方法聯(lián)合使用。
  三點(diǎn)估算通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn),可以提高活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的準(zhǔn)確性。這個(gè)概念源自計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)?!?div>
  l貝塔分布(算平均工期)tE = (tO 4tM tP) / 6
  l標(biāo)準(zhǔn)差=(tP-tO)/6
  l方差=[ (tP-tO)/6]再平方
  l1σ=68.26%;2σ=95.46%;3σ=99.73%;(要記?。?div>  《汪博士解讀PMP考試》P125:
  l計(jì)算項(xiàng)目的工期,可以把同一條關(guān)鍵路徑上的全部活動(dòng)的平均工期相加,得到項(xiàng)目的平均工期,然后再把這些活動(dòng)的方差之和開方得到項(xiàng)目工期的標(biāo)準(zhǔn)差,從而可以計(jì)算出在指定標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)的相應(yīng)項(xiàng)目工期。
  l只有同一條關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)的工期才能相加。各項(xiàng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)差不能相加,只有方差才能相加。
  P171:基于團(tuán)隊(duì)的方法(如頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)或名義小組技術(shù))可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的參與,以提高估算的準(zhǔn)確度,并提高對(duì)估算結(jié)果的責(zé)任感。
  應(yīng)急儲(chǔ)備可取活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算值的某一百分比、某一固定的時(shí)間段,或者通過定量分析來確定,如蒙特卡洛模擬法。
  P176:關(guān)鍵路徑法(CPM):是在進(jìn)度模型中,估算項(xiàng)目最短工期,確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進(jìn)度靈活性大小的一種方法。這種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下,沿進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑順推與逆推分析,計(jì)算出所有活動(dòng)的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚結(jié)束日期,但這并不一定就是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,而只是把既定的參數(shù)(活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系、提前量、滯后量和其他已知的制約因素)輸入進(jìn)度模型后所得到的一種結(jié)果,表明活動(dòng)可以在該時(shí)段內(nèi)實(shí)施。
  在任一網(wǎng)絡(luò)路徑上,進(jìn)度活動(dòng)可以從最早開始日期推遲或拖延的時(shí)間,而不至于延誤項(xiàng)目完工日期或違反進(jìn)度制約因素,就是進(jìn)度靈活性,被稱為“總浮動(dòng)時(shí)間”(又稱“浮動(dòng)時(shí)間”)。正常情況下,關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零。在進(jìn)行PDM排序的過程中,取決于所用的制約因素,關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間可能是正值、零或負(fù)值。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖可能有多條關(guān)鍵路徑。
  自由浮動(dòng)時(shí)間是指在不延誤任何緊后活動(dòng)最早開始日期或不違反進(jìn)度制約因素的前提下,某進(jìn)度活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量。
  P178:
  關(guān)鍵鏈法(CCM):是一種進(jìn)度規(guī)劃方法,允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在任何項(xiàng)目進(jìn)度路徑上設(shè)置緩沖,以應(yīng)對(duì)資源限制和項(xiàng)目不確定性。這種方法建立在關(guān)鍵路徑法之上,考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動(dòng)歷時(shí)不確定性對(duì)關(guān)鍵路徑(通過關(guān)鍵路徑法來確定)的影響。關(guān)鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。
  關(guān)鍵鏈法增加了作為“非工作進(jìn)度活動(dòng)”的持續(xù)時(shí)間緩沖,用來應(yīng)對(duì)不確定性。放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱為項(xiàng)目緩沖,用來保證項(xiàng)目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。其他緩沖,即接駁緩沖,則放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接合點(diǎn),用來保護(hù)關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤的影響。關(guān)鍵鏈法不再管理網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動(dòng)時(shí)間,而是重點(diǎn)管理剩余的緩沖持續(xù)時(shí)間與剩余的活動(dòng)鏈持續(xù)時(shí)間之間的匹配關(guān)系。
  P179:資源優(yōu)化技術(shù)是根據(jù)資源供需情況,來調(diào)整進(jìn)度模型的技術(shù),包括(但不限于):
  l資源平衡。如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時(shí)間可用,數(shù)量有限,或被過度分配,就需要進(jìn)行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進(jìn)行資源平衡。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變,通常是延長。
  l資源平滑。對(duì)進(jìn)度模型中的活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整,從而使項(xiàng)目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)。相對(duì)于資源平衡而言,資源平滑不會(huì)改變項(xiàng)目關(guān)鍵路徑,完工日期也不會(huì)延遲。也就是說,活動(dòng)只在其自由和總浮動(dòng)時(shí)間內(nèi)延遲。因此,資源平滑技術(shù)可能無法實(shí)現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。
  P180:建模技術(shù)包括(但不限于):
  l假設(shè)情景分析。假設(shè)情景分析是對(duì)各種情景進(jìn)行評(píng)估,預(yù)測它們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響(積極或消極的)。可以根據(jù)假設(shè)情景分析的結(jié)果,評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在不利條件下的可行性,以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對(duì)計(jì)劃。
  l模擬。模擬技術(shù)基于多種不同的活動(dòng)假設(shè)[通常使用三點(diǎn)估算的概率分布]計(jì)算出多種可能的項(xiàng)目工期,以應(yīng)對(duì)不確定性。最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析,它首先確定每個(gè)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間概率分布,然后據(jù)此計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的可能工期概率分布。
  P181:進(jìn)度壓縮技術(shù)是指在不縮減項(xiàng)目范圍的前提下,縮短進(jìn)度工期,以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)。進(jìn)度壓縮技術(shù)包括(但不限于):
  l趕工。通過增加資源,以最小的成本增加來壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)。趕工的例子包括:批準(zhǔn)加班、增加額外資源或支付加急費(fèi)用,來加快關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時(shí)間的,且位于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工并非總是切實(shí)可行,它可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或成本的增加。
  l快速跟進(jìn)。一種進(jìn)度壓縮技術(shù),將正常情況下按順序進(jìn)行的活動(dòng)或階段改為至少是部分并行開展。例如,在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基??焖俑M(jìn)可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)增加。
  P182:雖然項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可用列表形式,但圖形方式更常見??梢圆捎靡韵乱环N或多種圖形來呈現(xiàn):
  l橫道圖。也稱為甘特圖,是展示進(jìn)度信息的一種圖表方式。橫道圖相對(duì)易讀,常用于向管理層或客戶匯報(bào)情況,追蹤活動(dòng)進(jìn)度。
  l里程碑圖。與橫道圖類似,但僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期。也常用于向管理層或客戶匯報(bào)情況。
  l項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。這些圖形通常用節(jié)點(diǎn)法繪制,沒有時(shí)間刻度,純粹顯示活動(dòng)及其相互關(guān)系,有時(shí)也稱為“純邏輯圖”。項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖也可以是包含時(shí)間刻度的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖,有時(shí)稱為“邏輯橫道圖”。項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的另一種呈現(xiàn)形式是“時(shí)標(biāo)邏輯圖”,其中包含時(shí)間刻度和表示活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的橫條,以及活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。它用于優(yōu)化展現(xiàn)活動(dòng)之間的關(guān)系,許多活動(dòng)都可以按順序出現(xiàn)在圖的同一行中。
  P184:項(xiàng)目進(jìn)度模型中的進(jìn)度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進(jìn)度計(jì)劃的信息集合。進(jìn)度數(shù)據(jù)至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動(dòng)、活動(dòng)屬性,以及已知的全部假設(shè)條件與制約因素。經(jīng)常可用作支持細(xì)節(jié)的信息包括(但不限于):
  l按時(shí)段計(jì)列的資源需求,往往以資源直方圖表示;
  l備選的進(jìn)度計(jì)劃;
  l進(jìn)度應(yīng)急儲(chǔ)備。
  進(jìn)度數(shù)據(jù)還可包括資源直方圖、現(xiàn)金流預(yù)測,以及訂購與交付進(jìn)度安排等。
  第七章項(xiàng)目成本管理
  P198:組織政策和程序可能影響采用哪種財(cái)務(wù)技術(shù)進(jìn)行決策??捎玫姆治黾夹g(shù)包括(但不限于):回收期、投資回報(bào)率、內(nèi)部報(bào)酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值。(考試會(huì)涉及更深層次)
  P201:在項(xiàng)目生命周期中,項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性將隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐步提高。例如,在啟動(dòng)階段可得出項(xiàng)目的粗略量級(jí)估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其區(qū)間為?25%到 75%;之后,隨著信息越來越詳細(xì),確定性估算的區(qū)間可縮小至5%到 10%。
  細(xì)看講義:機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、直接成本、間接成本。
  P206:儲(chǔ)備分析:為應(yīng)對(duì)成本的不確定性,成本估算中可以包括應(yīng)急儲(chǔ)備(有時(shí)稱為“應(yīng)急費(fèi)用”)。應(yīng)急儲(chǔ)備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算,用來應(yīng)對(duì)那些會(huì)影響項(xiàng)目的“已知—未知”風(fēng)險(xiǎn)。可以為某個(gè)具體活動(dòng)建立應(yīng)急儲(chǔ)備,也可以為整個(gè)項(xiàng)目建立應(yīng)急儲(chǔ)備,還可以同時(shí)建立。應(yīng)急儲(chǔ)備可取成本估算值的某一百分比、某個(gè)固定值,或者通過定量分析來確定。隨著項(xiàng)目信息越來越明確,可以動(dòng)用、減少或取消應(yīng)急儲(chǔ)備(但不可以增加)。應(yīng)該在成本文件中清楚地列出應(yīng)急儲(chǔ)備。應(yīng)急儲(chǔ)備由項(xiàng)目經(jīng)理掌握,可作為考核項(xiàng)目經(jīng)理績效的依據(jù)。
  管理儲(chǔ)備用來應(yīng)對(duì)會(huì)影響項(xiàng)目的“未知—未知”風(fēng)險(xiǎn)。管理儲(chǔ)備不包括在成本基準(zhǔn)中,但屬于項(xiàng)目總預(yù)算和資金需求的一部分。當(dāng)動(dòng)用管理儲(chǔ)備資助不可預(yù)見的工作時(shí),就要把動(dòng)用的管理儲(chǔ)備增加到成本基準(zhǔn)中,從而導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更,成為應(yīng)急儲(chǔ)備。管理儲(chǔ)備由高級(jí)管理層掌握。
  P208:估算依據(jù)可包括:
  l關(guān)于估算依據(jù)的文件(如估算是如何編制的);
  l關(guān)于全部假設(shè)條件的文件;
  l關(guān)于各種已知制約因素的文件;
  l對(duì)估算區(qū)間的說明(如“10 000歐元±10%”就說明了預(yù)期成本的所在區(qū)間);
  l對(duì)最終估算的置信水平的說明。
  P212:類比和參數(shù)模型的成本及準(zhǔn)確性可能差別很大。它們將最為可靠,如果:
  l用來建立模型的歷史信息準(zhǔn)確;
  l模型中的參數(shù)易于量化;
  l模型可以調(diào)整,以便對(duì)大項(xiàng)目、小項(xiàng)目和各項(xiàng)目階段都適用。
  P214:根據(jù)成本基準(zhǔn),確定總資金需求和階段性(如季度或年度)資金需求。成本基準(zhǔn)中既包括預(yù)計(jì)的支出,也包括預(yù)計(jì)的債務(wù)。項(xiàng)目資金通常以增量而非連續(xù)的方式投入,并且可能是非均衡的,呈現(xiàn)出階梯狀。如果有管理儲(chǔ)備,則總資金需求等于成本基準(zhǔn)加管理儲(chǔ)備。在資金需求文件中,也可說明資金來源。
  P216:項(xiàng)目成本控制包括:
  l對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響;
  l確保所有變更請(qǐng)求都得到及時(shí)處理;
  l當(dāng)變更實(shí)際發(fā)生時(shí),管理這些變更;
  l確保成本支出不超過批準(zhǔn)的資金限額,既不超出按時(shí)段、按WBS組件、按活動(dòng)分配的限額,也不超出項(xiàng)目總限額;
  l監(jiān)督成本績效,找出并分析與成本基準(zhǔn)間的偏差;
  l對(duì)照資金支出,監(jiān)督工作績效;
  l防止在成本或資源使用報(bào)告中出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)的變更;
  l向有關(guān)干系人報(bào)告所有經(jīng)批準(zhǔn)的變更及其相關(guān)成本;
  l設(shè)法把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。
  P217:掙值管理(EVM)是把范圍、進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮,以評(píng)估項(xiàng)目績效和進(jìn)展的方法。它是一種常用的項(xiàng)目績效測量方法。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項(xiàng)目。它針對(duì)每個(gè)工作包和控制賬戶,計(jì)算并監(jiān)測以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo):
  lPV:計(jì)劃價(jià)值,是為計(jì)劃工作分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。不包括管理儲(chǔ)備。應(yīng)該把該預(yù)算分配至項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段。PV的總和有時(shí)被稱為績效測量基準(zhǔn)(PMB),項(xiàng)目的總計(jì)劃價(jià)值又被稱為完工預(yù)算(BAC)。
  lEV:掙值,是實(shí)際已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。EV的計(jì)算應(yīng)該與PMB相對(duì)應(yīng),且所得的EV值不得大于相應(yīng)組件的PV總預(yù)算。
  lAC,實(shí)際成本,是在給定時(shí)段內(nèi),執(zhí)行某工作而實(shí)際發(fā)生的成本,是為完成與EV相對(duì)應(yīng)的工作而發(fā)生的總成本。
  若題目沒有明確指明,都默認(rèn)為典型情況:
  計(jì)劃價(jià)值
  PV=計(jì)劃單價(jià)*計(jì)劃工作量
  掙值
  EV=計(jì)劃單價(jià)*實(shí)際工作量
  實(shí)際成本
  AC=實(shí)際單價(jià)*實(shí)際工作量
  完工預(yù)算
  BAC=計(jì)劃單價(jià)*計(jì)劃總工作量
  剩余工作所需的錢
  BAC-EV=計(jì)劃單價(jià)*計(jì)劃剩余工作量
  完工百分百
  EV/BAC=實(shí)際工作量/計(jì)劃總工作量
  完工時(shí),且范圍不變:PV=BAC=EV,SV=0,SPT=1
  成本偏差
  CV=EV-AC=實(shí)際工作量*(計(jì)劃單價(jià)-實(shí)際單價(jià))
  >0,節(jié)約,好!
  <0,超支,不好!
  進(jìn)度偏差
  SV=EV-PV=計(jì)劃單價(jià)*(實(shí)際工-計(jì)劃工)
  >0,提前,好!
  <0,滯后,不好!
  成本績效指數(shù)
  CPI=EV/AC=計(jì)劃單價(jià)/實(shí)際單價(jià)
  >1,節(jié)約,好!
  <1,超支,不好!
  進(jìn)度績效指數(shù)
  SPI=EV/PV=實(shí)際工/計(jì)劃工
  >1,超前,好!
  <1,滯后,不好!
  總結(jié):EV在前或在上,大于的都是好的;成本和AC有關(guān),進(jìn)度和PV有關(guān)。
  完工估算
  典 型:EAC=BAC/CPI
  默認(rèn)情況
  非典型:EAC=AC (BAC-EV)
  復(fù) 雜:EAC=AC (BAC-EV)/(SPI*CPI)
  完工尚需估算
  典 型:ETC=(BAC-EV)/CPI
  默認(rèn)情況
  非典型:ETC=BAC-EV
  復(fù) 雜:ETC=(BAC-EV)/(SPI*CPI)
  分母:績效指標(biāo)
  完工尚需績效指數(shù)
  典 型:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=需要的錢/剩下的錢
  >1,不夠用,不好!
  <1,足夠用,好!
  非典型:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=需要的錢/剩下的錢
  完工偏差
  VAC=BAC-EAC
  >0,節(jié)約,好!
  <0,超支,不好!
  P222:績效審查包括:偏差分析(CV、SV)、趨勢(shì)分析(EAC、ETC、TCPI)、掙值績效(SPI、CPI、TCPI)。
  第八章項(xiàng)目質(zhì)量管理
  P228:無論什么項(xiàng)目,未達(dá)到質(zhì)量要求,都會(huì)給某個(gè)或全部項(xiàng)目干系人帶來嚴(yán)重的負(fù)面后果,例如:
  l為滿足客戶要求而讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)超負(fù)荷工作,就可能導(dǎo)致利潤下降、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增加,以及員工疲勞、出錯(cuò)或返工;
  l為滿足項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)而倉促完成預(yù)定的質(zhì)量檢查,就可能造成檢驗(yàn)疏漏、利潤下降,以及后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)增加。
  質(zhì)量與等級(jí)不是相同的概念。質(zhì)量作為實(shí)現(xiàn)的性能或成果,是“一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度(ISO 9000)”。等級(jí)作為設(shè)計(jì)意圖,是對(duì)用途相同但技術(shù)特性不同的可交付成果的級(jí)別分類。質(zhì)量水平未達(dá)到質(zhì)量要求肯定是個(gè)問題,而低等級(jí)不一定是個(gè)問題。例如:
  l一個(gè)低等級(jí)(功能有限)、高質(zhì)量(無明顯缺陷,用戶手冊(cè)易讀)的軟件產(chǎn)品,也許不是問題。該產(chǎn)品適合一般使用。
  l一個(gè)高等級(jí)(功能繁多)、低質(zhì)量(有許多缺陷,用戶手冊(cè)雜亂無章)的軟件產(chǎn)品,也許是個(gè)問題。該產(chǎn)品的功能會(huì)因質(zhì)量低劣而無效和/或低效。
  P229:
  預(yù)防勝于檢查。質(zhì)量應(yīng)該被規(guī)劃和設(shè)計(jì),并且在項(xiàng)目的管理過程或可交付成果生產(chǎn)過程中被建造出來(而不是被檢查出來)。預(yù)防錯(cuò)誤的成本通常遠(yuǎn)低于在檢查或使用中發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤的成本。
  持續(xù)改進(jìn)。由休哈特提出并經(jīng)戴明完善的計(jì)劃—實(shí)施—檢查—行動(dòng)(PDCA)循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。另外,諸如全面質(zhì)量管理(TQM)、六西格瑪和精益六西格瑪?shù)荣|(zhì)量管理舉措,也可以改進(jìn)項(xiàng)目的管理質(zhì)量及項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量。常用的過程改進(jìn)模型包括馬爾科姆·波多里奇模型、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型(OPM3?)和能力成熟度集成模型(CMMI?)。
  P235:
  質(zhì)量成本(COQ)包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求、為評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求,以及因未達(dá)到要求(返工),而發(fā)生的所有成本。失敗成本常分內(nèi)部(項(xiàng)目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的)和外部(客戶發(fā)現(xiàn)的)兩類。失敗成本也稱為劣質(zhì)成本。圖8-5給出了每類質(zhì)量成本的一些例子。
  預(yù)防成本還包括:供應(yīng)商調(diào)查、過程研究和改進(jìn)。
  評(píng)價(jià)成本還包括:鑒定成本、評(píng)估、設(shè)計(jì)確認(rèn)成本、質(zhì)量審計(jì)成本。
  內(nèi)部失敗成本:文檔更正成本、工程變動(dòng)成本、額外材料和庫存。
  外部失敗成本:責(zé)任判定成本、產(chǎn)品召回成本、投訴處理成本、產(chǎn)品修正措施成本。
  P236:七種基本質(zhì)量工具(由“石川馨”提出),也稱7QC工具,用于在PDCA循環(huán)的框架內(nèi)解決與質(zhì)量相關(guān)的問題。
  l因果圖,又稱魚骨圖或石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部,作為起點(diǎn),用來追溯問題來源,回推到可行動(dòng)的根本原因。要在被視為特殊偏差的不良結(jié)果與非隨機(jī)原因之間建立聯(lián)系,魚骨圖往往是行之有效的。
  l流程圖,也稱過程圖,用來顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過程中,所需要的步驟順序和可能分支。它通過映射SIPOC模型(五要素:供應(yīng)商、輸入、過程、輸出、客戶)中的水平價(jià)值鏈的過程細(xì)節(jié),來顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。流程圖可能有助于了解和估算一個(gè)過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對(duì)頻率,來估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支,是為完成符合要求的成果而需要開展的一致性工作和非一致性工作的細(xì)分。
  l核查表,又稱計(jì)數(shù)表,是用于收集數(shù)據(jù)的查對(duì)清單。用核查表收集的關(guān)于缺陷數(shù)量或后果的數(shù)據(jù),又經(jīng)常使用帕累托圖來顯示。
  l帕累托圖,是一種特殊的垂直條形圖,用于識(shí)別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因。在橫軸上所顯示的原因類別,作為有效的概率分布,涵蓋100%的可能觀察結(jié)果。
  l直方圖,是一種特殊形式的條形圖,用于描述集中趨勢(shì)、分散程度和統(tǒng)計(jì)分布形狀。與控制圖不同,直方圖不考慮時(shí)間對(duì)分布內(nèi)的變化的影響。
  l控制圖,用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定,或者是否具有可預(yù)測的績效。根據(jù)協(xié)議要求而制定的規(guī)范上限和下限,反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)范界限就可能受處罰。上下控制界限不同于規(guī)范界限。控制界限根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)原則,通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)計(jì)算確定,代表一個(gè)穩(wěn)定的過程的自然波動(dòng)范圍。項(xiàng)目經(jīng)理和干系人可基于計(jì)算出的控制界限,發(fā)現(xiàn)須采取糾正措施的檢查點(diǎn),以便預(yù)防非自然的績效。糾正措施旨在維持一個(gè)有效過程的自然穩(wěn)定性。對(duì)于重復(fù)性過程,控制界限通常設(shè)在離過程均值(0西格瑪)±3西格瑪?shù)奈恢?。如果?)某個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限,或(2)連續(xù)7個(gè)點(diǎn)落在均值上方,或(3)連續(xù)7個(gè)點(diǎn)落在均值下方,就認(rèn)為過程已經(jīng)失控。控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng),但也可用來監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果,以便幫助確定項(xiàng)目管理過程是否受控。
  l散點(diǎn)圖,又稱相關(guān)圖,標(biāo)有許多坐標(biāo)點(diǎn)(X,Y),解釋因變量Y相對(duì)于自變量X的變化。相關(guān)性可能成正比例(正相關(guān))、負(fù)比例(負(fù)相關(guān))或不存在(零相關(guān))。如果存在相關(guān)性,就可以畫出一條回歸線,來估算自變量的變化將如何影響因變量的值。
  P239:實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE,由“田口玄一”提出)是一種統(tǒng)計(jì)方法,用來識(shí)別哪些因素會(huì)對(duì)正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。DOE可以在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中使用,以確定測試的數(shù)量和類別,以及這些測試對(duì)質(zhì)量成本的影響。
  P240:
  統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查。抽樣的頻率和規(guī)模應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中確定,以便在質(zhì)量成本中考慮測試數(shù)量和預(yù)期廢料等。
  力場分析:顯示變更的推力和阻力的圖形。
  P241:過程改進(jìn)計(jì)劃詳細(xì)說明對(duì)項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行分析的各個(gè)步驟,以識(shí)別增值活動(dòng)。需要考慮的方面包括:
  l過程邊界。描述過程的目的、過程的開始和結(jié)束、過程的輸入輸出、過程責(zé)任人和干系人。
  l過程配置。含有確定界面的過程圖形,以便于分析。
  l過程測量指標(biāo)。與控制界限一起,用于分析過程的效率。
  l績效改進(jìn)目標(biāo)。用于指導(dǎo)過程改進(jìn)活動(dòng)。
  P242:
  核對(duì)單是一種結(jié)構(gòu)化工具,通常具體列出各項(xiàng)內(nèi)容,用來核實(shí)所要求的一系列步驟是否已得到執(zhí)行。質(zhì)量核對(duì)單應(yīng)該涵蓋在范圍基準(zhǔn)中定義的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。
  P244:
  實(shí)施質(zhì)量保證過程也為持續(xù)過程改進(jìn)創(chuàng)造條件。持續(xù)過程改進(jìn)是指不斷地改進(jìn)所有過程的質(zhì)量。通過持續(xù)過程改進(jìn),可以減少浪費(fèi),消除非增值活動(dòng),使各過程在更高的效率與效果水平上運(yùn)行。
  P245:
  實(shí)施質(zhì)量保證過程使用規(guī)劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過程的工具和技術(shù)。除此之外,其他可用的工具包括:
  l親和圖。親和圖與心智圖相似。針對(duì)某個(gè)問題,產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意。在項(xiàng)目管理中,使用親和圖確定范圍分解的結(jié)構(gòu),有助于WBS的制定。
  l過程決策程序圖(PDPC)。用于理解一個(gè)目標(biāo)與達(dá)成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系。PDPC有助于制定應(yīng)急計(jì)劃,因?yàn)樗軒椭鷪F(tuán)隊(duì)預(yù)測那些可能破壞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)。
  l關(guān)聯(lián)圖。關(guān)系圖的變種,有助于在包含相互交叉邏輯關(guān)系(可有多達(dá)50個(gè)相關(guān)項(xiàng))的中等復(fù)雜情形中創(chuàng)新性地解決問題。
  l樹形圖。也稱系統(tǒng)圖,可用于表現(xiàn)諸如WBS、RBS(風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu))和OBS(組織分解結(jié)構(gòu))的層次分解結(jié)構(gòu)。在項(xiàng)目管理中,樹形圖依據(jù)定義嵌套關(guān)系的一套系統(tǒng)規(guī)則,用層次分解形式直觀地展示父子關(guān)系。樹形圖可以是橫向(如風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu))或縱向(如團(tuán)隊(duì)層級(jí)圖或OBS)的。因?yàn)闃湫螆D中的各嵌套分支都終止于單一的決策點(diǎn),就可以像決策樹一樣為已系統(tǒng)圖解的、數(shù)量有限的依賴關(guān)系確立預(yù)期值。
  l優(yōu)先矩陣。用來識(shí)別關(guān)鍵事項(xiàng)和合適的備選方案,并通過一系列決策,排列出備選方案的優(yōu)先順序。先對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序和加權(quán),再應(yīng)用于所有備選方案,計(jì)算出數(shù)學(xué)得分,對(duì)備選方案排序。
  l活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。過去稱為箭頭圖,包括兩種格式的網(wǎng)絡(luò)圖:AOA(活動(dòng)箭線圖)和最常用的AON(活動(dòng)節(jié)點(diǎn)圖)?;顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖連同項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法一起使用,如計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)、關(guān)鍵路徑法(CPM)和緊前關(guān)系繪圖法(PDM)。
  l矩陣圖。一種質(zhì)量管理和控制工具,使用矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強(qiáng)弱。
  P247:
  質(zhì)量審計(jì)是用來確定項(xiàng)目活動(dòng)是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨(dú)立的過程。質(zhì)量審計(jì)的目標(biāo)是:
  l識(shí)別全部正在實(shí)施的良好及最佳實(shí)踐;
  l識(shí)別全部違規(guī)做法、差距及不足;
  l分享所在組織和/或行業(yè)中類似項(xiàng)目的良好實(shí)踐;
  l積極、主動(dòng)地提供協(xié)助,以改進(jìn)過程的執(zhí)行,從而幫助團(tuán)隊(duì)提高生產(chǎn)效率;
  l強(qiáng)調(diào)每次審計(jì)都應(yīng)對(duì)組織經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累做出貢獻(xiàn)。
  采取后續(xù)措施糾正問題,可以帶來質(zhì)量成本的降低,并提高發(fā)起人或客戶對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的接受度。質(zhì)量審計(jì)可事先安排,也可隨機(jī)進(jìn)行;可由內(nèi)部或外部審計(jì)師進(jìn)行。
  質(zhì)量審計(jì)還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求(包括更新、糾正措施、缺陷補(bǔ)救和預(yù)防措施)的實(shí)施情況。
  過程分析是指按照過程改進(jìn)計(jì)劃中概括的步驟來識(shí)別所需的改進(jìn)。它也要檢查在過程運(yùn)行期間遇到的問題、制約因素,以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動(dòng)。過程分析包括根本原因分析——用于識(shí)別問題、探究根本原因,并制定預(yù)防措施的一種具體技術(shù)。
  P250:
  l預(yù)防(保證過程中不出現(xiàn)錯(cuò)誤)與檢查(保證錯(cuò)誤不落到客戶手中);
  l屬性抽樣(結(jié)果為合格或不合格)與變量抽樣(在連續(xù)的量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置,表明合格的程度);
  l公差(結(jié)果的可接受范圍)與控制界限(在統(tǒng)計(jì)意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的邊界)。
  P252:檢查是指檢驗(yàn)工作產(chǎn)品,以確定是否符合書面標(biāo)準(zhǔn)。檢查的結(jié)果通常包括相關(guān)的測量數(shù)據(jù)。檢查可在任何層次上進(jìn)行,例如可以檢查單個(gè)活動(dòng)的成果,或者項(xiàng)目的最終產(chǎn)品。檢查也可稱為審查、同行審查、審計(jì)或巡檢等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,這些術(shù)語的含義比較狹窄和具體。檢查也可用于確認(rèn)缺陷補(bǔ)救。
  P253:控制質(zhì)量過程的一個(gè)目的就是確定可交付成果的正確性。開展控制質(zhì)量過程的結(jié)果,是核實(shí)的可交付成果。核實(shí)的可交付成果是確認(rèn)范圍過程的一項(xiàng)輸入,以便正式驗(yàn)收。
  第九章項(xiàng)目人力資源管理
  關(guān)于權(quán)力的分類,共有五種。其中在面對(duì)比你級(jí)別高的管理人員時(shí),使用專家權(quán)力、參照權(quán)力非常有效。參照性權(quán)力也叫做暗示權(quán)力,即與一些有權(quán)威的人有關(guān)系。下面是按權(quán)力的好壞進(jìn)行排序:
  權(quán)力類型
  權(quán)力來源
  使用對(duì)象
  適用階段
  其它
  專家權(quán)力
  個(gè)人
  任何人
  后期使用
  獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力
  職位
  下屬
  任何階段
  正式權(quán)力
  職位
  下屬
  早期階段
  最好的權(quán)力
  參照性權(quán)力
  個(gè)人
  任何人
  任何階段
  與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
  懲罰/強(qiáng)制權(quán)力
  職位
  下屬
  任何階段
  最有效的權(quán)力
  P261:可采用多種格式來記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于以下三類:層級(jí)型、矩陣型和文本型。
  l層級(jí)型??梢圆捎脗鹘y(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖,自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。WBS顯示項(xiàng)目可交付成果的分解,而組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列,并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包。資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)是按資源類別和類型,對(duì)資源的層級(jí)列表,有利于規(guī)劃和控制項(xiàng)目工作。每向下一個(gè)層次都代表對(duì)資源的更詳細(xì)描述,直到可以與工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)相結(jié)合,用來規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目工作。資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用,并可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接。它可包含人力資源以外的其他各類資源。
  l矩陣型。責(zé)任分配矩陣(RAM)是用來顯示分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源的表格。它顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng),以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé),從而避免職責(zé)不清。RAM的一個(gè)例子是RACI(執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情)矩陣。分配給每項(xiàng)工作的資源可以是個(gè)人或小組。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成,RACI矩陣對(duì)明確劃分角色和期望特別有用。
  l文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé),就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式,提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱,如職位描述、角色—職責(zé)—職權(quán)表。該文件可作為未來項(xiàng)目的模板,特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。
  P263:
  組織理論闡述個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織部門的行為方式。有效利用組織理論中的通用知識(shí),可以節(jié)約編制人力資源管理計(jì)劃的時(shí)間、成本及人力投入,提高規(guī)劃工作的效率。在不同的組織結(jié)構(gòu)中,人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績,可能展現(xiàn)出不同的交際特點(diǎn)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是非常重要的。此外,可以根據(jù)組織理論靈活使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以適應(yīng)項(xiàng)目生命周期中團(tuán)隊(duì)成熟度的變化。
  P264:人力資源管理計(jì)劃包括(但不限于)以下內(nèi)容:
  l角色和職責(zé)。在羅列完成項(xiàng)目所需的角色和職責(zé)時(shí),需要考慮下述各項(xiàng)內(nèi)容:
  ○ 角色。還應(yīng)該明確和記錄各角色的職權(quán)、職責(zé)和邊界。
  ○ 職權(quán)。
  ○ 職責(zé)。
  ○ 能力。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責(zé)不匹配,就應(yīng)主動(dòng)采取措施,如安排培訓(xùn)、招募新成員、調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃或工作范圍。
  l項(xiàng)目組織圖。項(xiàng)目組織圖以圖形方式展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其報(bào)告關(guān)系。基于項(xiàng)目的需要,項(xiàng)目組織圖可以是正式或非正式的,非常詳細(xì)或高度概括的。
  l人員配備管理計(jì)劃。人員配備管理計(jì)劃是人力資源管理計(jì)劃的組成部分,說明將在何時(shí)、以何種方式獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,以及他們需要在項(xiàng)目中工作多久。它描述了如何滿足項(xiàng)目對(duì)人力資源的需求?;陧?xiàng)目的需要,人員配備管理計(jì)劃可以是正式或非正式的,非常詳細(xì)或高度概括的。應(yīng)該在項(xiàng)目期間不斷更新人員配備管理計(jì)劃,以指導(dǎo)持續(xù)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)成員招募和發(fā)展活動(dòng)。人員配備管理計(jì)劃的內(nèi)容因應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模而異,但都應(yīng)包括:
  ○ 人員招募。
  ○ 資源日歷。表明每種具體資源的可用工作日和工作班次的日歷。在人員配備管理計(jì)劃中,需要規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或小組的工作時(shí)間框架,并說明招募活動(dòng)何時(shí)開始。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可用資源直方圖向所有干系人直觀地展示人力資源分配情況。資源直方圖顯示在整個(gè)項(xiàng)目期間每周(或每月)需要某人、某部門或整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作小時(shí)數(shù)??稍谫Y源直方圖中畫一條水平線,代表某特定資源最多可用的小時(shí)數(shù)。如果柱形超過該水平線,就表示需要采用資源優(yōu)化策略,如增加資源或修改進(jìn)度計(jì)劃。
  ○ 人員遣散計(jì)劃。事先確定遣散團(tuán)隊(duì)成員的方法與時(shí)間,對(duì)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)成員都有好處。一旦把團(tuán)隊(duì)成員從項(xiàng)目中遣散出去,項(xiàng)目就不再負(fù)擔(dān)與這些成員相關(guān)的成本,從而節(jié)約項(xiàng)目成本。如果已經(jīng)為員工安排好向新項(xiàng)目的平滑過渡,則可以提高士氣。人員遣散計(jì)劃也有助于減輕項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可能發(fā)生的人力資源風(fēng)險(xiǎn)。
  ○ 培訓(xùn)需要。如果預(yù)計(jì)配給的團(tuán)隊(duì)成員不具備所要求的能力,則要制定一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃,將培訓(xùn)作為項(xiàng)目的組成部分。培訓(xùn)計(jì)劃中也可說明應(yīng)該如何幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得相關(guān)證書,以提高他們的工作能力,從而使項(xiàng)目從中受益。
  ○ 認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。需要用明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和事先確定的獎(jiǎng)勵(lì)制度來促進(jìn)并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)良行為。應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員可以控制的活動(dòng)和績效進(jìn)行認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。
  ○ 合規(guī)性。人員配備管理計(jì)劃中可包含一些策略,以遵循適用的政府法規(guī)、工會(huì)合同和其他現(xiàn)行的人力資源政策。
  ○ 安全。應(yīng)該在人員配備管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中規(guī)定一些政策和程序,使團(tuán)隊(duì)成員遠(yuǎn)離安全隱患。
  P268:在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中,應(yīng)特別注意下列事項(xiàng):
  l項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行有效談判,并影響那些能為項(xiàng)目提供所需人力資源的人員。
  l不能獲得項(xiàng)目所需的人力資源,可能影響項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算、客戶滿意度、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。人力資源不足或人員能力不足會(huì)降低項(xiàng)目成功的概率,甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目取消。
  l如因制約因素(如經(jīng)濟(jì)因素或其他項(xiàng)目對(duì)資源的占用)而無法獲得所需人力資源,在不違反法律、規(guī)章、強(qiáng)制性規(guī)定或其他具體標(biāo)準(zhǔn)的前提下,項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能不得不使用替代資源(也許能力較低)。
  P269:
  會(huì)影響組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的事業(yè)環(huán)境因素包括(但不限于):
  l現(xiàn)有人力資源情況,包括可用性、能力水平、以往經(jīng)驗(yàn)、對(duì)本項(xiàng)目工作的興趣和成本費(fèi)率;
  l人事管理政策,如影響外包的政策;
  l組織結(jié)構(gòu);
  l集中辦公或多個(gè)工作地點(diǎn)。
  P270:組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具與技術(shù)
  l預(yù)分派。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是事先選定的,他們就是被預(yù)分派的。預(yù)分派可在下列情況下發(fā)生:在競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作;項(xiàng)目取決于特定人員的專有技能;或者,項(xiàng)目章程中指定了某些人員的工作分派。
  l談判。通過談判完成人員分派。例如,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要與下列各方談判:
  ?職能經(jīng)理。確保項(xiàng)目能夠在需要時(shí)獲得具備適當(dāng)能力的人員,確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠、愿意并且有權(quán)在項(xiàng)目上工作,直到完成其職責(zé)。
  ?執(zhí)行組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。合理分配稀缺或特殊人力資源。
  ?外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商等。獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認(rèn)證的或其他諸如此類的特殊人力資源。特別需要注意與外部談判有關(guān)的政策、慣例、流程、指南、法律及其他標(biāo)準(zhǔn)。
  l招募。如果執(zhí)行組織不能提供為完成項(xiàng)目所需的人員,就需要從外部獲得所需的服務(wù),這可能包括雇傭獨(dú)立咨詢師,或把相關(guān)工作分包給其他組織。
  l虛擬團(tuán)隊(duì)。可定義為具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時(shí)間面對(duì)面工作的一群人。現(xiàn)代溝通技術(shù)(如電子郵件、電話會(huì)議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和視頻會(huì)議等)使虛擬團(tuán)隊(duì)成為可行。虛擬團(tuán)隊(duì)模式使人們有可能:
  ?在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團(tuán)隊(duì);
  ?為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加特殊技能,即使相應(yīng)的專家不在同一地理區(qū)域;
  ?將在家辦公的員工納入團(tuán)隊(duì);
  ?在工作班次、工作小時(shí)或工作日不同的員工之間組建團(tuán)隊(duì);
  ?將行動(dòng)不便者或殘疾人納入團(tuán)隊(duì);
  ?執(zhí)行那些原本會(huì)因差旅費(fèi)用過高而被否決的項(xiàng)目。
  虛擬團(tuán)隊(duì)也有一些缺點(diǎn),例如,可能產(chǎn)生誤解,有孤立感,團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),采用通信技術(shù)的成本。在虛擬團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中,溝通規(guī)劃變得尤為重要??赡苄枰ǜ鄷r(shí)間,來設(shè)定明確的期望,促進(jìn)溝通,制定沖突解決方法,召集人員參與決策,理解文化差異,以及共享成功喜悅。
  l多標(biāo)準(zhǔn)決策分析。制定出選擇標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此對(duì)候選團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定級(jí)或打分。根據(jù)各種因素對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同重要性,賦予選擇標(biāo)準(zhǔn)不同的權(quán)重。例如,可用下列標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行打分:可用性、成本、經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能、態(tài)度、國際因素。
  P274:項(xiàng)目經(jīng)理在全球化環(huán)境和富有文化多樣性的項(xiàng)目中工作。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常來自不同的行業(yè),講不同的語言;有時(shí)甚至?xí)诠ぷ髦惺褂靡环N特別的“團(tuán)隊(duì)語言”,而不是使用他們的母語。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用文化差異,在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中致力于發(fā)展和維護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),并促進(jìn)在相互信任的氛圍中充分協(xié)作。通過建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),可以改進(jìn)人際技巧、技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)環(huán)境及項(xiàng)目績效。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中,團(tuán)隊(duì)成員之間都要保持明確、及時(shí)、有效(包括效果和效率兩個(gè)方面)的溝通。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)包括(但不限于):
  l提高團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能,以提高他們完成項(xiàng)目可交付成果的能力,并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量。
  l提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和認(rèn)同感,以提高士氣、減少?zèng)_突和增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
  l創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團(tuán)隊(duì)文化,以便(1)提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率,振奮團(tuán)隊(duì)精神,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作;(2)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo),以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
  P275:
  培訓(xùn)包括旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動(dòng)。培訓(xùn)可以是正式或非正式的。培訓(xùn)方式包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)(由其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供)、輔導(dǎo)及訓(xùn)練。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能,可以把對(duì)這種技能的培養(yǎng)作為項(xiàng)目工作的一部分。應(yīng)該按人力資源管理計(jì)劃中的安排來實(shí)施預(yù)定的培訓(xùn)。也應(yīng)該根據(jù)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中的觀察、交談和項(xiàng)目績效評(píng)估的結(jié)果,來開展必要的計(jì)劃外培訓(xùn),培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項(xiàng)目預(yù)算中,或者由執(zhí)行組織承擔(dān),如果增加的技能有利于未來的項(xiàng)目。培訓(xùn)可以由內(nèi)部或外部培訓(xùn)師來執(zhí)行。
  P276:有一種關(guān)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論,其中包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常要經(jīng)過的五個(gè)階段。盡管這些階段通常按順序進(jìn)行,然而,團(tuán)隊(duì)停滯在某個(gè)階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)共事過,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)也可跳過某個(gè)階段。
  l形成階段。在本階段,團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí),并了解項(xiàng)目情況及他們?cè)陧?xiàng)目中的正式角色與職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立,不一定開誠布公。
  l震蕩階段。在本階段,團(tuán)隊(duì)開始從事項(xiàng)目工作,制定技術(shù)決策和討論項(xiàng)目管理方法。如果團(tuán)隊(duì)成員不能用合作和開放的態(tài)度對(duì)待不同觀點(diǎn)和意見,團(tuán)隊(duì)環(huán)境可能變得事與愿違。
  l規(guī)范階段。在規(guī)范階段,團(tuán)隊(duì)成員開始協(xié)同工作,并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任。
  l成熟階段。進(jìn)入這一階段后,團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作。團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠,平穩(wěn)高效地解決問題
  l解散階段。在解散階段,團(tuán)隊(duì)完成所有工作,團(tuán)隊(duì)成員離開項(xiàng)目。通常在項(xiàng)目可交付成果完成之后,再釋放人員,解散團(tuán)隊(duì);或者,在結(jié)束項(xiàng)目或階段過程中解散團(tuán)隊(duì)。
  某個(gè)階段持續(xù)時(shí)間的長短,取決于團(tuán)隊(duì)活力、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)活力有較好的理解,以便有效地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。
  P277:
  基本規(guī)則:對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則,有助于減少誤解,提高生產(chǎn)力。對(duì)諸如行為規(guī)范、溝通方式、協(xié)同工作、會(huì)議禮儀等的基本規(guī)則進(jìn)行討論,有利于團(tuán)隊(duì)成員相互了解對(duì)方的價(jià)值觀。規(guī)則一旦建立,全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。
  集中辦公:也被稱為“緊密矩陣”,是指把許多或全部最活躍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作,以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力。集中辦公既可以是臨時(shí)的(如僅在項(xiàng)目特別重要的時(shí)期),也可以貫穿整個(gè)項(xiàng)目。實(shí)施集中辦公策略,可借助團(tuán)隊(duì)會(huì)議室(有時(shí)稱“作戰(zhàn)室”)、張貼進(jìn)度計(jì)劃的場所,以及其他能增進(jìn)溝通和集體感的設(shè)施。盡管集中辦公是一種良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略,但虛擬團(tuán)隊(duì)的使用也能帶來很多好處,例如,使用更多熟練資源,降低成本,減少出差,減少搬遷費(fèi)用,拉近團(tuán)隊(duì)成員與供應(yīng)商、客戶或其他重要干系人的距離。
  認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì):最初的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是在規(guī)劃人力資源管理過程中編制的。必須認(rèn)識(shí)到,只有能滿足被獎(jiǎng)勵(lì)者的某個(gè)重要需求的獎(jiǎng)勵(lì),才是有效的獎(jiǎng)勵(lì)。在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中,通過項(xiàng)目績效評(píng)估,以正式或非正式的方式做出獎(jiǎng)勵(lì)決定。在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),應(yīng)考慮文化差異。
  通常,金錢是獎(jiǎng)勵(lì)制度中的有形獎(jiǎng)勵(lì),然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無形獎(jiǎng)勵(lì)。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因得到成長機(jī)會(huì)、獲得成就感及用專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn),而受到激勵(lì)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中盡可能地給予表彰,而不是等到項(xiàng)目完成時(shí)。
  P278:
  團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià):隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作(如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和集中辦公等)的開展,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效性進(jìn)行正式或非正式評(píng)價(jià)。有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略和活動(dòng)可以提高團(tuán)隊(duì)績效,從而提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的可能性。團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由全體相關(guān)各方聯(lián)合確定,并被整合到建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的輸入中。
  基于項(xiàng)目技術(shù)成功度(包括質(zhì)量水平)、項(xiàng)目進(jìn)度績效(按時(shí)完成)和成本績效(在財(cái)務(wù)約束條件內(nèi)完成),來評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績效。以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向是高效團(tuán)隊(duì)的重要特征。
  評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)有效性的指標(biāo)可包括:
  l個(gè)人技能的改進(jìn),從而使成員更有效地完成工作任務(wù);
  l團(tuán)隊(duì)能力的改進(jìn),從而使團(tuán)隊(duì)更好地開展工作;
  l團(tuán)隊(duì)成員離職率的降低;
  l團(tuán)隊(duì)凝聚力的加強(qiáng),從而使團(tuán)隊(duì)成員公開分享信息和經(jīng)驗(yàn),并互相幫助,來提高項(xiàng)目績效。
  P281:
  管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入之一:工作績效報(bào)告。工作績效報(bào)告能夠提供當(dāng)前項(xiàng)目狀態(tài)與預(yù)期項(xiàng)目狀態(tài)的比較。從進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制和范圍確認(rèn)中得到的結(jié)果,有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理??冃?bào)告和相關(guān)預(yù)測報(bào)告中的信息,有助于確定未來的人力資源需求,開展認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì),以及更新人員配備管理計(jì)劃。
  P283:
  有五種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途,以下所列沒有特定順序:
  l撤退/回避。從實(shí)際或潛在沖突中退出,將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候,或者將問題推給其他人員解決。
  l緩和/包容。強(qiáng)調(diào)一致而非差異;為維持和諧與關(guān)系而退讓一步,考慮其他方的需要。
  l妥協(xié)/調(diào)解。為了暫時(shí)或部分解決沖突,尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。
  l強(qiáng)迫/命令。以犧牲其他方為代價(jià),推行某一方的觀點(diǎn);只提供贏—輸方案。通常是利用權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題。
  l合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見,采用合作的態(tài)度和開放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾。
  備注:沖突主要來源于資源和進(jìn)度(項(xiàng)目后期)。
  第十章項(xiàng)目溝通管理
  P290:規(guī)劃溝通管理:雖然所有項(xiàng)目都需要進(jìn)行信息溝通,但是各項(xiàng)目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大。此外,在本過程中,需要適當(dāng)考慮并合理記錄用來存儲(chǔ)、檢索和最終處置項(xiàng)目信息的方法。需要考慮的重要因素包括(但不限于):
  l誰需要什么信息和誰有權(quán)接觸這些信息;
  l他們什么時(shí)候需要信息;
  l信息應(yīng)存儲(chǔ)在什么地方;
  l信息應(yīng)以什么形式存儲(chǔ);
  l如何檢索這些信息;
  l是否需要考慮時(shí)差、語言障礙和跨文化因素等。
  應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目期間,定期審查出自規(guī)劃溝通管理過程的成果,以確保其持續(xù)適用。
  P292:
  溝通需求分析:項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該使用潛在溝通渠道或路徑的數(shù)量,來反映項(xiàng)目溝通的復(fù)雜程度。潛在溝通渠道的總量為n(n? 1)/2,其中,n代表干系人的數(shù)量。例如,有10個(gè)系人的項(xiàng)目,就有10(10? 1)/2=45條潛在溝通渠道。因此,在規(guī)劃項(xiàng)目溝通時(shí),需要做的一件重要工作就是,確定和限制誰應(yīng)該與誰溝通,以及誰將接收何種信息。
  可能影響溝通技術(shù)選擇的因素包括:
  l信息需求的緊迫性。需要考慮信息傳遞的緊迫性、頻率和形式,它們可能因項(xiàng)目而異,也可能因項(xiàng)目階段而異。
  l技術(shù)的可用性。需要確保溝通技術(shù)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中,對(duì)所有干系人,都具有兼容性、有效性和開放性。
  l易用性。需要確保溝通技術(shù)適合項(xiàng)目參與者,并制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃(如果必要)。
  l項(xiàng)目環(huán)境。需要確認(rèn)團(tuán)隊(duì)將面對(duì)面工作或在虛擬環(huán)境下工作,成員將處于一個(gè)或多個(gè)時(shí)區(qū),他們是否使用多種語言,以及是否存在影響溝通的其他環(huán)境因素,如文化。
  l信息的敏感性和保密性。需要確定相關(guān)信息是否屬于敏感或機(jī)密信息,是否需要采取特別的安全措施,并在此基礎(chǔ)上選擇最合適的溝通技術(shù)。
  用于促進(jìn)溝通和信息交換的溝通模型,可能因不同項(xiàng)目而異,也可能因同一項(xiàng)目的不同階段而異。下圖是基本的溝通模型,其中包括溝通雙方,即發(fā)送方和接收方。媒介是指技術(shù)媒介,包括溝通模式,而噪聲則是可能干擾或阻礙信息傳遞的任何因素。基本溝通模型中的步驟為:
  l編碼。發(fā)送方把思想或觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化(編碼)為語言。
  l傳遞信息。發(fā)送方通過溝通渠道(媒介)發(fā)送信息。信息的傳遞可能受各種因素的干擾,如距離、不熟悉的技術(shù)、不合適的基礎(chǔ)設(shè)施、文化差異和缺乏背景信息等。這些因素統(tǒng)稱為噪聲。(例:寫字潦草是噪聲)
  l解碼。接收方把信息還原成有意義的思想或觀點(diǎn)。
  l告知收悉。接收到信息后,接收方需告知對(duì)方已收到信息(告知收悉),但這并不一定意味著同意或理解信息的內(nèi)容。
  l反饋/反應(yīng)。對(duì)收到的信息進(jìn)行解碼并理解之后,接收方把還原出來的思想或觀點(diǎn)編碼成信息,再傳遞給最初的發(fā)送方。
  P294:
  可以使用多種溝通方法在項(xiàng)目干系人之間共享信息。這些方法可以大致分為:
  l交互式溝通。在兩方或多方之間進(jìn)行多向信息交換。這是確保全體參與者對(duì)特定話題達(dá)成共識(shí)的最有效的方法,包括會(huì)議、電話、即時(shí)通信、視頻會(huì)議等。
  l推式溝通。把信息發(fā)送給需要接收這些信息的特定接收方。這種方法可以確保信息的發(fā)送,但不能確保信息送達(dá)受眾或被目標(biāo)受眾理解。推式溝通包括信件、備忘錄、報(bào)告、電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等。
  l拉式溝通。用于信息量很大或受眾很多的情況。要求接收者自主自行地訪問信息內(nèi)容。這種方法包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識(shí)庫等。
  項(xiàng)目干系人可能需要對(duì)溝通方法的選擇展開討論并取得一致意見。應(yīng)該基于下列因素來選擇溝通方法:溝通需求、成本和時(shí)間限制、相關(guān)工具和資源的可用性,以及對(duì)相關(guān)工具和資源的熟悉程度。
  P296、P406:溝通管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分,描述將如何對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行規(guī)劃,結(jié)構(gòu)化和監(jiān)控。該計(jì)劃包括如下信息:
  l干系人的溝通需求;
  l需要溝通的信息,包括語言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度;
  l發(fā)布信息的原因;
  l發(fā)布信息及告知收悉或做出回應(yīng)(如適用)的時(shí)限和頻率;
  l負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員;
  l負(fù)責(zé)授權(quán)保密信息發(fā)布的人員;
  l將要接收信息的個(gè)人或小組;
  l傳遞信息的技術(shù)或方法,如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等;
  l為溝通活動(dòng)分配的資源,包括時(shí)間和預(yù)算;
  l問題升級(jí)程序,用于規(guī)定下層員工無法解決問題時(shí)的上報(bào)時(shí)限和上報(bào)路徑;
  l隨項(xiàng)目進(jìn)展,對(duì)溝通管理計(jì)劃進(jìn)行更新與優(yōu)化的方法;
  l通用術(shù)語表;
  l項(xiàng)目信息流向圖、工作流程(兼有授權(quán)順序)、報(bào)告清單、會(huì)議計(jì)劃等;
  l溝通制約因素,通常來自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等。
  P301:管理溝通的工具技術(shù):報(bào)告績效,是指收集和發(fā)布績效信息,包括狀況報(bào)告、進(jìn)展測量結(jié)果及預(yù)測結(jié)果。應(yīng)該定期收集基準(zhǔn)數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù),進(jìn)行對(duì)比分析,以便了解和溝通項(xiàng)目進(jìn)展與績效,并對(duì)項(xiàng)目結(jié)果做出預(yù)測。
  需要向每位受眾適度地提供信息??梢允呛唵蔚臓顟B(tài)報(bào)告,也可以是詳盡的報(bào)告;可以是定期編制的報(bào)告,也可以是異常情況報(bào)告。較為詳盡的報(bào)告可能包括:
  l對(duì)過去績效的分析;
  l項(xiàng)目預(yù)測分析,包括時(shí)間與成本;
  l風(fēng)險(xiǎn)和問題的當(dāng)前狀態(tài);
  l本報(bào)告期完成的工作;
  l下個(gè)報(bào)告期需要完成的工作;
  l本報(bào)告期被批準(zhǔn)的變更的匯總;
  l需要審查和討論的其他相關(guān)信息。
  第十一章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
  P310:已發(fā)生的消極項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)被視為問題。
  組織把風(fēng)險(xiǎn)看做不確定性給項(xiàng)目和組織目標(biāo)造成的影響?;诓煌娘L(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,組織和干系人愿意接受不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。組織和干系人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度受多種因素影響,這些因素大體可分為三類:
  l風(fēng)險(xiǎn)偏好。為了預(yù)期的回報(bào),一個(gè)實(shí)體愿意承受不確定性的程度。
  l風(fēng)險(xiǎn)承受力。組織或個(gè)人能承受的風(fēng)險(xiǎn)程度、數(shù)量或容量。
  l風(fēng)險(xiǎn)臨界值。干系人特別關(guān)注的特定的不確定性程度或影響程度。低于風(fēng)險(xiǎn)臨界值,組織會(huì)接受風(fēng)險(xiǎn);高于風(fēng)險(xiǎn)臨界值,組織將不能承受風(fēng)險(xiǎn)。
  P314:
  規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程在項(xiàng)目構(gòu)思階段就應(yīng)開始,并在項(xiàng)目規(guī)劃階段的早期完成。
  風(fēng)險(xiǎn)敞口=風(fēng)險(xiǎn)概率*影響結(jié)果。(常用于計(jì)算是否值得購買保險(xiǎn)從而轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn))
  P316:
  風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分,描述將如何安排與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃包括以下內(nèi)容:
  l方法論。確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。
  l角色與職責(zé)。確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中每個(gè)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者和支持者,以及風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的成員,并明確其職責(zé)。
  l預(yù)算。根據(jù)分配的資源估算所需資金,并將其納入成本基準(zhǔn),制定應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備的使用方案。
  l時(shí)間安排。確定在項(xiàng)目生命周期中實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過程的時(shí)間和頻率,制定進(jìn)度應(yīng)急儲(chǔ)備的使用方案,確定風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)并納入項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中。
  l風(fēng)險(xiǎn)類別。規(guī)定對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)成因的分類方法。有幾種方法可以使用,例如,基于項(xiàng)目目標(biāo)的分類方法。風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)(Risk Breakdown Structure,RBS)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風(fēng)險(xiǎn)的多種原因。
  l風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義。為了確保風(fēng)險(xiǎn)分析的質(zhì)量和可信度,需要對(duì)項(xiàng)目環(huán)境中特定的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的不同層次進(jìn)行定義。在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程中,應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目的需要,裁剪通用的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義,供后續(xù)過程使用。
  l概率和影響矩陣。概率和影響矩陣是把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響映射起來的表格。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。進(jìn)行排序的典型方法是使用查詢表或概率和影響矩陣。通常由組織來設(shè)定概率和影響的各種組合,并據(jù)此設(shè)定高、中、低風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。
  l修訂的干系人承受力。可在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程中對(duì)干系人的承受力進(jìn)行修訂,以適應(yīng)具體項(xiàng)目的情況。
  l報(bào)告格式。規(guī)定將如何記錄、分析和溝通風(fēng)險(xiǎn)管理過程的結(jié)果,規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)及其他風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的內(nèi)容和格式。
  l跟蹤。規(guī)定將如何記錄風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng),促進(jìn)當(dāng)前項(xiàng)目的開展,以及將如何審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程。
  P321:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)的參與者可包括:項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)(如有)、客戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的主題專家、最終用戶、其他項(xiàng)目經(jīng)理、干系人和風(fēng)險(xiǎn)管理專家。雖然上述人員往往是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程的關(guān)鍵參與者,但還應(yīng)鼓勵(lì)全體項(xiàng)目人員參與潛在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)參與識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)過程,以便創(chuàng)造并維持團(tuán)隊(duì)成員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施的主人翁感和責(zé)任感。
  P324:
  文檔審查:對(duì)項(xiàng)目文檔(包括各種計(jì)劃、假設(shè)條件、以往的項(xiàng)目文檔、協(xié)議和其他信息)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量,以及這些計(jì)劃與項(xiàng)目需求和假設(shè)之間的匹配程度,都可能是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)指示器。
  可用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的信息收集技術(shù)包括:
  l頭腦風(fēng)暴。頭腦風(fēng)暴的目的是獲得一份綜合的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。通常由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展頭腦風(fēng)暴,團(tuán)隊(duì)以外的多學(xué)科專家也經(jīng)常參與其中。在主持人的引導(dǎo)下,參加者提出各種關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主意。
  l德爾菲技術(shù)。德爾菲技術(shù)是組織專家達(dá)成一致意見的一種方法。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)專家匿名參與其中。組織者使用調(diào)查問卷就重要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)征詢意見,然后對(duì)專家的答卷進(jìn)行歸納,并把結(jié)果反饋給專家做進(jìn)一步評(píng)論。這個(gè)過程反復(fù)幾輪后,就可能達(dá)成一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚,防止任何個(gè)人對(duì)結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠绊憽?div>  l訪談。訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目參與者、干系人或相關(guān)主題專家,有助于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。
  l根本原因分析。根本原因分析是發(fā)現(xiàn)問題、找到其深層原因并制定預(yù)防措施的一種特定技術(shù)。
  P326:
  SWOT分析:這種技術(shù)從項(xiàng)目的每個(gè)優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)出發(fā),對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考察,把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)都包括在內(nèi),從而更全面地考慮風(fēng)險(xiǎn)。首先,從項(xiàng)目、組織或一般業(yè)務(wù)范圍的角度識(shí)別組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。然后,通過SWOT分析再識(shí)別出由組織優(yōu)勢(shì)帶來的各種項(xiàng)目機(jī)會(huì),以及由組織劣勢(shì)引發(fā)的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢(shì)能夠抵消威脅的程度,以及機(jī)會(huì)可以克服劣勢(shì)的程度。
  P327:
  最初的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)包括的信息有:已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單、潛在應(yīng)對(duì)措施清單。
  P328:
  實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程的主要作用是,使項(xiàng)目經(jīng)理能夠降低項(xiàng)目的不確定性級(jí)別,并重點(diǎn)關(guān)注高優(yōu)先級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)。
  P329:建立概率和影響層級(jí)的定義,有助于減少偏見的影響。風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)的時(shí)間緊迫性可能會(huì)放大風(fēng)險(xiǎn)的重要性。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估,也有助于澄清關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)重要性的評(píng)估結(jié)果。
  P331:
  根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度,對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。組織應(yīng)該規(guī)定怎樣的概率和影響組合是高風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)。在黑白矩陣?yán)?,用不同的灰度表示不同的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。如圖所示,深灰色(數(shù)值最大)區(qū)域代表高風(fēng)險(xiǎn),中度灰色(數(shù)值最?。﹨^(qū)域代表低風(fēng)險(xiǎn),而淺灰色(數(shù)值介于最大和最小之間)區(qū)域代表中等風(fēng)險(xiǎn)。通常,在項(xiàng)目開始之前,組織就要制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)規(guī)則,并將其納入組織過程資產(chǎn)。在規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程中,應(yīng)該把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)規(guī)則裁剪成適合具體項(xiàng)目。
  P332:
  風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估:是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有用程度的一種技術(shù)。它考察人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解程度,以及考察風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、質(zhì)量、可靠性和完整性。
  使用低質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù),可能導(dǎo)致定性風(fēng)險(xiǎn)分析起不到應(yīng)有的作用。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量無法接受,就可能需要收集更好的數(shù)據(jù)。收集相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息經(jīng)常比較困難,要消耗比原計(jì)劃更多的時(shí)間和資源。通常,隨著對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的確定,就能確定量表中的數(shù)值。
  P333:
  風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估:可以把近期就需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)確定為更緊迫的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的可監(jiān)測性、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的時(shí)間要求、風(fēng)險(xiǎn)征兆和預(yù)警信號(hào),以及風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等,都是確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)應(yīng)考慮的指標(biāo)。在某些定性分析中,可以綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)的緊迫性及從概率和影響矩陣中得到的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí),從而得到最終的風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性級(jí)別。
  P335:
  作為控制風(fēng)險(xiǎn)過程的一部分,應(yīng)反復(fù)開展實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程,以確定整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的降低程度是否令人滿意??梢愿鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢(shì)適當(dāng)增減風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。
  P336:
  實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具技術(shù)有:
  數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù):訪談、概率分布。
  定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù):敏感性分析、預(yù)期貨幣價(jià)值分析EMV、建模和模擬。
  l訪談。訪談技術(shù)利用經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率及其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響進(jìn)行量化分析。所需的信息取決于所用的概率分布類型。在風(fēng)險(xiǎn)訪談中,應(yīng)該記錄風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間的合理性及其所依據(jù)的假設(shè)條件,以便洞察風(fēng)險(xiǎn)分析的可靠性和可信度。
  l概率分布。在建模和模擬中廣泛使用的連續(xù)概率分布,代表著數(shù)值的不確定性,如進(jìn)度活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目組成部分的成本的不確定性。不連續(xù)分布用于表示不確定性事件,如測試結(jié)果或決策樹的某種可能情景等。如果在具體的最高值和最低值之間,沒有哪個(gè)數(shù)值的可能性比其他數(shù)值更高,就可以使用均勻分布,如在早期的概念設(shè)計(jì)階段。
  l敏感性分析。敏感性分析有助于確定哪些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目具有最大的潛在影響。它有助于理解項(xiàng)目目標(biāo)的變化與各種不確定因素的變化之間存在怎樣的關(guān)聯(lián)。把所有其他不確定因素固定在基準(zhǔn)值,考察每個(gè)因素的變化會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生多大程度的影響。敏感性分析的典型表現(xiàn)形式是龍卷風(fēng)圖。對(duì)于那些定量分析顯示可能收益大于消極影響的特定風(fēng)險(xiǎn),龍卷風(fēng)圖也有助于分析冒險(xiǎn)情景。
  l預(yù)期貨幣價(jià)值分析。當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時(shí),計(jì)算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計(jì)方法(不確定性下的分析)。機(jī)會(huì)的EMV通常表示為正值,而威脅的EMV則表示為負(fù)值。EMV是建立在風(fēng)險(xiǎn)中立的假設(shè)之上的,既不避險(xiǎn),也不冒險(xiǎn)。把每個(gè)可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘,再把所有乘積相加,就可以計(jì)算出項(xiàng)目的EMV。這種技術(shù)經(jīng)常在決策樹分析中使用。
  l建模和模擬。項(xiàng)目模擬旨在使用一個(gè)模型,計(jì)算項(xiàng)目各細(xì)節(jié)方面的不確定性對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛技術(shù)。在模擬中,要利用項(xiàng)目模型進(jìn)行多次(反復(fù))計(jì)算。每次計(jì)算時(shí),都從這些變量的概率分布中隨機(jī)抽取數(shù)值(如成本估算或活動(dòng)持續(xù)時(shí)間)作為輸入。通過多次計(jì)算,得出一個(gè)概率分布直方圖(如總成本或完成日期)。對(duì)于成本風(fēng)險(xiǎn)分析,需要使用成本估算進(jìn)行模擬;對(duì)于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析,需要使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時(shí)間估算進(jìn)行模擬。下圖是用三元模型和風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間得出的成本風(fēng)險(xiǎn)模擬結(jié)果,它表明實(shí)現(xiàn)各個(gè)特定成本目標(biāo)的可能性。對(duì)其他項(xiàng)目目標(biāo)也能畫出類似曲線。
  P341:
  實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的輸出更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè):
  l項(xiàng)目的概率分析
  l實(shí)現(xiàn)成本和時(shí)間目標(biāo)的概率
  l量化風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)清單
  l定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的趨勢(shì)
  P343:
  應(yīng)該為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)選擇最可能有效的策略或策略組合??衫蔑L(fēng)險(xiǎn)分析工具(如決策樹分析)來選擇最適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略。然后,應(yīng)制定具體行動(dòng)去實(shí)施該策略,包括主要策略和備用策略(如果必要的話)。可以制定彈回計(jì)劃,以便在所選策略無效或發(fā)生已接受的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)加以實(shí)施。還應(yīng)該對(duì)次生風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審查。次生風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的直接結(jié)果。
  P344:
  消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略:
  通常用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕這三種策略來應(yīng)對(duì)威脅或可能給項(xiàng)目目標(biāo)帶來消極影響的風(fēng)險(xiǎn)。第四種策略,即接受,既可用來應(yīng)對(duì)消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅,也可用來應(yīng)對(duì)積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)。規(guī)避和減輕策略通常適用于高影響的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn),而轉(zhuǎn)移和接受則更適用于低影響的不太嚴(yán)重威脅。下面進(jìn)一步討論這四種策略:
  l規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取行動(dòng)來消除威脅,或保護(hù)項(xiàng)目免受風(fēng)險(xiǎn)影響的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。通常包括改變項(xiàng)目管理計(jì)劃,以完全消除威脅。項(xiàng)目經(jīng)理也可以把項(xiàng)目目標(biāo)從風(fēng)險(xiǎn)的影響中分離出來,或者改變受到威脅的目標(biāo),如延長進(jìn)度、改變策略或縮小范圍等。最極端的規(guī)避策略是關(guān)閉整個(gè)項(xiàng)目。在項(xiàng)目早期出現(xiàn)的某些風(fēng)險(xiǎn),可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專有技能來加以規(guī)避。
  l轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把威脅造成的影響連同應(yīng)對(duì)責(zé)任一起轉(zhuǎn)移給第三方的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是把風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任簡單地推給另一方,而并非消除風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移并不是把風(fēng)險(xiǎn)推給后續(xù)的項(xiàng)目,也不是未經(jīng)他人知曉或同意就把風(fēng)險(xiǎn)推給他人。采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略,幾乎總是需要向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略對(duì)處理風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)后果最有效。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移可采用多種工具,包括(但不限于)保險(xiǎn)、履約保函、擔(dān)保書和保證書等??梢岳煤贤騾f(xié)議把某些具體風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給另一方。例如,如果買方具備賣方所不具備的某種能力,為謹(jǐn)慎起見,可通過合同規(guī)定把部分工作及其風(fēng)險(xiǎn)再轉(zhuǎn)移給買方。在許多情況下,成本補(bǔ)償合同可把成本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給買方,而總價(jià)合同可把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給賣方。
  l減輕。風(fēng)險(xiǎn)減輕是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取行動(dòng)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或造成的影響的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。它意味著把不利風(fēng)險(xiǎn)的概率和/或影響降低到可接受的臨界值范圍內(nèi)。提前采取行動(dòng)來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和/或可能給項(xiàng)目造成的影響,比風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再設(shè)法補(bǔ)救,往往會(huì)更加有效。減輕措施的例子包括采用不太復(fù)雜的流程,進(jìn)行更多的測試,或者選用更可靠的供應(yīng)商。它可能需要開發(fā)原型,以降低從實(shí)驗(yàn)臺(tái)模型放大到實(shí)際工藝或產(chǎn)品過程中的風(fēng)險(xiǎn)。如果無法降低風(fēng)險(xiǎn)概率,也許可以從決定風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性的關(guān)聯(lián)點(diǎn)入手,針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響來采取減輕措施。例如,在一個(gè)系統(tǒng)中加入冗余部件,可以減輕主部件故障所造成的影響。
  l接受。風(fēng)險(xiǎn)接受是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定接受風(fēng)險(xiǎn)的存在,而不采取任何措施(除非風(fēng)險(xiǎn)真的發(fā)生)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。這一策略在不可能用其他方法時(shí)使用,或者其他方法不具經(jīng)濟(jì)有效性時(shí)使用。該策略表明,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已決定不為處理某風(fēng)險(xiǎn)而變更項(xiàng)目管理計(jì)劃,或者無法找到任何其他的合理應(yīng)對(duì)策略。該策略可以是被動(dòng)或主動(dòng)的。被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn),只需要記錄本策略,而無需任何其他行動(dòng);待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)再由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)處理。不過,需要定期復(fù)查,以確保威脅沒有太大的變化。最常見的主動(dòng)接受策略是建立應(yīng)急儲(chǔ)備,安排一定的時(shí)間、資金或資源來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
  P345:
  積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略:
  以下四種策略中,前三種是專為對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有潛在積極影響的風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)計(jì)的。第四種策略,即接受,既可用來應(yīng)對(duì)消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅,也可用來應(yīng)對(duì)積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)。下面對(duì)這些策略進(jìn)行討論,包括開拓、分享、提高和接受。
  l開拓。如果組織想要確保機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn),就可對(duì)具有積極影響的風(fēng)險(xiǎn)采取本策略。本策略旨在消除與某個(gè)特定積極風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的不確定性,確保機(jī)會(huì)肯定出現(xiàn)。直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項(xiàng)目來縮短完成時(shí)間,或者,采用全新或改進(jìn)的技術(shù)來節(jié)約成本,縮短實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)時(shí)間。
  l提高。本策略旨在提高機(jī)會(huì)的發(fā)生概率和/或積極影響。識(shí)別那些會(huì)影響積極風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的關(guān)鍵因素,并使這些因素最大化,以提高機(jī)會(huì)發(fā)生的概率。提高機(jī)會(huì)的例子包括為盡早完成活動(dòng)而增加資源。
  l分享。分享積極風(fēng)險(xiǎn)是指把應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)的部分或全部責(zé)任分配給最能為項(xiàng)目利益抓住該機(jī)會(huì)的第三方。分享的例子包括建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作關(guān)系和團(tuán)隊(duì),以及為特殊目的成立公司或聯(lián)營體,以便充分利用機(jī)會(huì),使各方都從中受益。
  l接受。接受機(jī)會(huì)是指當(dāng)機(jī)會(huì)發(fā)生時(shí)樂于利用,但不主動(dòng)追求機(jī)會(huì)。
  P350:
  控制風(fēng)險(xiǎn)過程需要基于項(xiàng)目執(zhí)行中生成的績效數(shù)據(jù),采用諸如偏差和趨勢(shì)分析的各種技術(shù)。控制風(fēng)險(xiǎn)過程的其他目的在于確定:
  l項(xiàng)目假設(shè)條件是否仍然成立;
  l某個(gè)已評(píng)估過的風(fēng)險(xiǎn)是否已發(fā)生變化或消失;
  l風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序是否已得到遵守;
  l根據(jù)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,是否需要調(diào)整成本或進(jìn)度應(yīng)急儲(chǔ)備。
  P351:
  風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估:在控制風(fēng)險(xiǎn)中,經(jīng)常需要識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn),對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估,以及刪去已過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該定期進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估。反復(fù)進(jìn)行再評(píng)估的次數(shù)和詳細(xì)程度,應(yīng)該根據(jù)相對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)展情況而定。
  風(fēng)險(xiǎn)審計(jì):是檢查并記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施在處理已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及其根源方面的有效性,以及風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性。項(xiàng)目經(jīng)理要確保按項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃所規(guī)定的頻率實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)。既可以在日常的項(xiàng)目審查會(huì)中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì),也可單獨(dú)召開風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)會(huì)議。在實(shí)施審計(jì)前,要明確定義審計(jì)的格式和目標(biāo)。
  P352:
  儲(chǔ)備分析:在項(xiàng)目實(shí)施過程中,可能發(fā)生一些對(duì)預(yù)算或進(jìn)度應(yīng)急儲(chǔ)備有積極或消極影響的風(fēng)險(xiǎn)。儲(chǔ)備分析是指在項(xiàng)目的任何時(shí)點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量,從而確定剩余儲(chǔ)備是否仍然合理。
  第十二章項(xiàng)目采購管理
  P357、P377:采購合同中包括條款和條件,也可包括其他條目,如買方就賣方應(yīng)實(shí)施的工作或應(yīng)交付的產(chǎn)品所做的規(guī)定。在遵守組織的采購政策的同時(shí),項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須確保所有采購都能滿足項(xiàng)目的具體需要。因應(yīng)用領(lǐng)域不同,合同也可稱做協(xié)議、諒解、分包合同或訂購單。大多數(shù)組織都有相關(guān)的書面政策和程序,來專門定義采購規(guī)則,并規(guī)定誰有權(quán)代表組織簽署和管理協(xié)議。它強(qiáng)制賣方提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,強(qiáng)制買方給予賣方相應(yīng)補(bǔ)償。合同是一種可訴諸法院的法律關(guān)系。內(nèi)容可以包括(但不限于):
  l工作說明書或可交付成果描述;
  l進(jìn)度基準(zhǔn);
  l績效報(bào)告;
  l履約期限;
  l角色和責(zé)任;
  l賣方履約地點(diǎn);
  l價(jià)格;
  l支付條款;
  l交付地點(diǎn);
  l檢查和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);
  l擔(dān)保;
  l產(chǎn)品支持;
  l責(zé)任限制;
  l費(fèi)用和保留金;
  l罰款;
  l獎(jiǎng)勵(lì);
  l保險(xiǎn)和履約擔(dān)保;
  l對(duì)分包商的批準(zhǔn);
  l變更請(qǐng)求處理;
  l合同終止條款和替代爭議解決(ADR)方法。ADR方法可事先確定,作為合同的一部分。
  P360:規(guī)劃采購管理過程包括評(píng)估與每項(xiàng)自制或外購決策有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),還包括審查擬使用的合同類型,以便規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn),或者向賣方轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。
  P362:
  通??砂押贤殖蓛纱箢?,即總價(jià)類和成本補(bǔ)償類合同。還有第三種常用的混合類,即工料合同。下面把這些常用合同類型分開來討論,但在實(shí)踐中,合并使用兩種甚至更多合同類型進(jìn)行單次采購的情況也并不罕見。
  l總價(jià)合同。此類合同為既定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的采購設(shè)定一個(gè)總價(jià)??們r(jià)合同也可以為達(dá)到或超過項(xiàng)目目標(biāo)(如進(jìn)度交付日期、成本和技術(shù)績效,或其他可量化、可測量的目標(biāo))而規(guī)定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)條款。賣方必須依法履行總價(jià)合同,否則就可能要承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)賠償責(zé)任。采用總價(jià)合同,買方需要準(zhǔn)確定義擬采購的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然可能允許范圍變更,但范圍變更通常會(huì)導(dǎo)致合同價(jià)格提高。
  ?固定總價(jià)合同(FFP)。FFP是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同,因?yàn)椴少彽膬r(jià)格在一開始就確定,并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)。賣方有義務(wù)完成工作,并且承擔(dān)因不良績效導(dǎo)致的任何成本增加。在FFP合同下,買方應(yīng)該準(zhǔn)確定義擬采購的產(chǎn)品和服務(wù),對(duì)采購規(guī)范的任何變更都會(huì)增加買方的成本。
  ?總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同(FPIF)。這種總價(jià)合同為買方和賣方提供了一定的靈活性,允許一定的績效偏離,并對(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)給予財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)通常與賣方的成本、進(jìn)度或技術(shù)績效有關(guān)??冃繕?biāo)一開始就要制定好,而最終的合同價(jià)格要待全部工作結(jié)束后根據(jù)賣方績效來確定。在FPIF合同中,要設(shè)置價(jià)格上限,賣方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本。
  ?總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同(FP—EPA)。如果賣方的履約期將跨越相當(dāng)長的時(shí)期(數(shù)年),就應(yīng)該使用本合同類型。它有利于買賣方之間維持多種長期關(guān)系。它是一種特殊的總價(jià)合同,允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增降),以事先確定的方式對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行最終調(diào)整。EPA條款必須規(guī)定用于準(zhǔn)確調(diào)整最終價(jià)格的、可靠的財(cái)務(wù)指數(shù)。FP—EPA合同試圖保護(hù)買方和賣方免受外界不可控情況的影響。
  l成本補(bǔ)償合同。此類合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實(shí)際成本(可報(bào)銷成本),外加一筆費(fèi)用作為賣方的利潤。成本補(bǔ)償合同也可為賣方超過或低于預(yù)定目標(biāo)(如成本、進(jìn)度或技術(shù)績效目標(biāo))而規(guī)定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)條款。最常見的三種成本補(bǔ)償合同是:成本加固定費(fèi)用合同(CPFF)、成本加激勵(lì)費(fèi)用合同(CPIF)和成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同(CPAF)。
  如果工作范圍在開始時(shí)無法準(zhǔn)確定義,而需要在以后調(diào)整,或者,如果項(xiàng)目工作存在較高的風(fēng)險(xiǎn),就可以采用成本補(bǔ)償合同,使項(xiàng)目具有較大的靈活性,以便重新安排賣方的工作。
  ?成本加固定費(fèi)用合同(CPFF)。為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本,并向賣方支付一筆固定費(fèi)用,該費(fèi)用以項(xiàng)目初始成本估算的某一百分比計(jì)算。費(fèi)用只能針對(duì)已完成的工作來支付,并且不因賣方的績效而變化。除非項(xiàng)目范圍發(fā)生變更,否則費(fèi)用金額維持不變。
  ?成本加激勵(lì)費(fèi)用合同(CPIF)。為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本,并在賣方達(dá)到合同規(guī)定的績效目標(biāo)時(shí),向賣方支付預(yù)先確定的激勵(lì)費(fèi)用。在CPIF合同中,如果最終成本低于或高于原始估算成本,則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分?jǐn)偙壤齺矸窒砉?jié)約部分或分擔(dān)超出部分。例如,基于賣方的實(shí)際成本,按照80/20的比例分擔(dān)(分享)超過(低于)目標(biāo)成本的部分。
  ?成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同(CPAF)。為賣方報(bào)銷一切合法成本,但只有在賣方滿足合同規(guī)定的、某些籠統(tǒng)主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下,才向賣方支付大部分費(fèi)用。完全由買方根據(jù)自己對(duì)賣方績效的主觀判斷來決定獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用,并且通常不允許申訴。
  l工料合同(T&M)。工料合同是兼具成本補(bǔ)償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同。在不能很快編寫出準(zhǔn)確工作說明書的情況下,經(jīng)常使用工料合同來增加人員、聘請(qǐng)專家和尋求其他外部支持。這類合同與成本補(bǔ)償合同的相似之處在于,它們都是開口合同,合同價(jià)因成本增加而變化。在授予合同時(shí),買方可能并未確定合同的總價(jià)值和采購的準(zhǔn)確數(shù)量。因此,如同成本補(bǔ)償合同,工料合同的合同價(jià)值可以增加。很多組織要求在工料合同中規(guī)定最高價(jià)值和時(shí)間限制,以防止成本無限增加。另外,由于合同中確定了一些參數(shù),工料合同又與固定單價(jià)合同相似。當(dāng)買賣雙方就特定資源的價(jià)格(如高級(jí)工程師的小時(shí)費(fèi)率或某種材料的單位費(fèi)率)達(dá)成一致意見時(shí),買方和賣方也就預(yù)先設(shè)定了單位人力或材料費(fèi)率(包含賣方利潤)。
  P365:
  自制或外購分析:是一種通用的管理技術(shù),用來確定某項(xiàng)工作最好由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行完成,還是應(yīng)該從外部采購。有時(shí),雖然項(xiàng)目組織內(nèi)部具備相應(yīng)的能力,但由于相關(guān)資源正在從事其他項(xiàng)目,為滿足進(jìn)度要求,也需要從組織外部進(jìn)行采購。
  預(yù)算制約因素可能影響自制或外購決策。如果決定購買,則應(yīng)繼續(xù)做出購買或租賃的決策。自制或外購分析應(yīng)考慮全部相關(guān)成本,包括直接成本與間接成本。例如,買方在分析外購時(shí),既要考慮購買產(chǎn)品本身的實(shí)際支出,也要考慮為支持采購過程和維護(hù)該產(chǎn)品所發(fā)生的間接成本。
  在進(jìn)行外購分析時(shí),也要考慮可用的合同類型。采用何種合同類型,取決于想要如何在買賣雙方間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),而雙方各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度,則取決于具體的合同條款。在某些法律體系中,還有其他合同類型,例如,基于賣方義務(wù)(而非客戶義務(wù))的合同類型。一旦選定適用法律,合同雙方就必須確定合適的合同類型。
  市場調(diào)研:包括考察行業(yè)情況和供應(yīng)商能力。采購團(tuán)隊(duì)可以綜合考慮從研討會(huì)、在線評(píng)論和各種其他渠道得到的信息,來了解市場情況。采購團(tuán)隊(duì)可能也需要考慮有能力提供所需材料或服務(wù)的供應(yīng)商的范圍,權(quán)衡與之有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),并優(yōu)化具體的采購目標(biāo),以便利用成熟技術(shù)。
  P367、P374:
  依據(jù)項(xiàng)目范圍基準(zhǔn),為每次采購編制工作說明書(SOW),對(duì)將要包含在相關(guān)合同中的那一部分項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義。采購SOW應(yīng)該詳細(xì)描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工作說明書中可包括規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、性能參數(shù)、履約期限、工作地點(diǎn)和其他需求。采購SOW應(yīng)力求清晰、完整和簡練。它也應(yīng)該說明任何所需的附帶服務(wù),如績效報(bào)告或項(xiàng)目后的運(yùn)營支持等。每次進(jìn)行采購,都需要編制SOW。不過,可以把多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)組合成一個(gè)采購包,由一個(gè)SOW全部覆蓋。在采購過程中,應(yīng)根據(jù)需要對(duì)采購SOW進(jìn)行修訂和改進(jìn),直到成為所簽協(xié)議的一部分。
  P368:
  采購文件:是用于征求潛在賣方的建議書。
  ?如果主要依據(jù)價(jià)格來選擇賣方(如購買商業(yè)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品時(shí)),通常就使用標(biāo)書、投標(biāo)或報(bào)價(jià)等術(shù)語。
  ?如果主要依據(jù)其他考慮(如技術(shù)能力或技術(shù)方法)來選擇賣方,通常就使用諸如建議書的術(shù)語。不同類型的采購文件有不同的常用名稱,可能包括信息邀請(qǐng)書(RFI)、投標(biāo)邀標(biāo)書(IFB)、建議邀請(qǐng)書(RFP)、報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書(RFQ)、投標(biāo)通知、談判邀請(qǐng)書及賣方初始應(yīng)答邀請(qǐng)書。
  ?買方擬定的采購文件不僅應(yīng)便于潛在賣方做出準(zhǔn)確、完整的應(yīng)答,還要便于對(duì)賣方應(yīng)答進(jìn)行評(píng)價(jià)。采購文件中應(yīng)該包括應(yīng)答格式要求、相關(guān)的采購工作說明書(SOW)及所需的合同條款。對(duì)于政府采購,法規(guī)可能規(guī)定了采購文件的部分甚至全部內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。
  供方選擇標(biāo)準(zhǔn):通常是采購文件的一部分。制定這些標(biāo)準(zhǔn)是為了對(duì)賣方建議書進(jìn)行評(píng)級(jí)或打分。標(biāo)準(zhǔn)可以是客觀或主觀的。如果很容易從許多合格賣方獲得采購品,則選擇標(biāo)準(zhǔn)可僅限于購買價(jià)格。這種情況下,購買價(jià)格既包括采購品本身的成本,也包括所有附加費(fèi)用,如運(yùn)輸費(fèi)用。對(duì)于較復(fù)雜的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,還需要確定和記錄其他選擇標(biāo)準(zhǔn)??赡艿墓┓竭x擇標(biāo)準(zhǔn)如下:
  對(duì)需求的理解、總成本或生命周期成本、技術(shù)能力、風(fēng)險(xiǎn)、管理方法、技術(shù)方案、擔(dān)保、財(cái)務(wù)實(shí)力、生產(chǎn)能力和興趣、企業(yè)規(guī)模和類型、賣方以往的業(yè)績、證明文件、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)。
  P373:
  加權(quán)系統(tǒng)可用于:
  l選擇一個(gè)賣方,并要求賣方簽署標(biāo)準(zhǔn)合同;
  l把所有建議書按加權(quán)得分順序排列,以確定談判的順序。
  P375:
  投標(biāo)人會(huì)議(又稱承包商會(huì)議、供貨商會(huì)議或投標(biāo)前會(huì)議)就是在投標(biāo)書或建議書提交之前,在買方和所有潛在賣方之間召開的會(huì)議。會(huì)議的目的是保證所有潛在賣方對(duì)采購要求都有清楚且一致的理解,保證沒有任何投標(biāo)人會(huì)得到特別優(yōu)待。為公平起見,買方必須盡力確保每個(gè)潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題,以及買方所做出的每個(gè)回答??梢赃\(yùn)用相關(guān)技術(shù)來促進(jìn)公平,例如,在召開會(huì)議之前就收集投標(biāo)人的問題或安排投標(biāo)人考察現(xiàn)場。要把對(duì)問題的回答,以修正案的形式納入采購文件中。
  P376:
  獨(dú)立估算:對(duì)于許多采購,采購組織可以自行編制獨(dú)立估算,或者邀請(qǐng)外部專業(yè)估算師做出成本估算,并將此作為標(biāo)桿(又稱“標(biāo)底”),用來與潛在賣方的應(yīng)答做比較。如果兩者之間存在明顯差異,則可能表明采購工作說明書存在缺陷或不明確,以及/或者潛在賣方誤解了或未能完全響應(yīng)采購工作說明書。
  P377:
  采購談判:項(xiàng)目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的其他人員可以出席談判會(huì)議,以便提供協(xié)助,并在必要時(shí)澄清項(xiàng)目的技術(shù)、質(zhì)量和管理要求。
  P383:
  采購績效審查:是一種結(jié)構(gòu)化的審查,依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進(jìn)度內(nèi)完成項(xiàng)目范圍和達(dá)到質(zhì)量要求的情況。包括對(duì)賣方所編文件的審查、買方開展的檢查,以及在賣方實(shí)施工作期間進(jìn)行的質(zhì)量審計(jì)。績效審查的目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)履約情況的好壞、相對(duì)于采購工作說明書的進(jìn)展情況,以及未遵循合同的情況,以便買方能夠量化評(píng)價(jià)賣方在履行工作時(shí)所表現(xiàn)出來的能力或無能。這些審查可能是項(xiàng)目狀態(tài)審查的一個(gè)部分。在項(xiàng)目狀態(tài)審查時(shí),通常要考慮關(guān)鍵供應(yīng)商的績效情況。
  檢查和審計(jì):在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,應(yīng)該根據(jù)合同規(guī)定,由買方開展相關(guān)的檢查與審計(jì),賣方應(yīng)對(duì)此提供支持。通過檢查與審計(jì),驗(yàn)證賣方的工作過程或可交付成果對(duì)合同的遵守程度。如果合同條款允許,某些檢查與審計(jì)團(tuán)隊(duì)中可以包括買方的采購人員。
  P384
  索賠管理:如果買賣雙方不能就變更補(bǔ)償達(dá)成一致意見,甚至對(duì)變更是否已經(jīng)發(fā)生都存在分歧,那么被請(qǐng)求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更。有爭議的變更也稱為索賠、爭議或訴求。在整個(gè)合同生命周期中,通常應(yīng)該按照合同規(guī)定對(duì)索賠進(jìn)行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題,則需要按照合同中規(guī)定的替代爭議解決(ADR)程序(包括調(diào)解和仲裁)進(jìn)行處理。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。
  記錄管理系統(tǒng):包含可檢索的合同文件和往來函件檔案。
  P387:結(jié)束采購過程通過確保合同協(xié)議完成或終止,來支持結(jié)束項(xiàng)目或階段過程。合同可由雙方協(xié)商一致而提前終止,或因一方違約而提前終止,或者為買方的便利而提前終止(如果合同中有這種規(guī)定)。
  P388:采購審計(jì):是指對(duì)從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。其目的是找出合同準(zhǔn)備或管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn),供本項(xiàng)目其他采購合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項(xiàng)目的采購合同借鑒。
  采購談判(結(jié)束采購過程):通過談判公正地解決全部未決事項(xiàng)、索賠和爭議。如果通過直接談判無法解決,則可以嘗試替代爭議解決(ADR)方法,如調(diào)解或仲裁。如果所有方法都失敗了,就只能選擇向法院起訴這種最不可取的方法
  第十三章項(xiàng)目干系人管理
  P394:在項(xiàng)目或階段的早期就識(shí)別干系人,并分析他們的利益層次、個(gè)人期望、重要性和影響力,對(duì)項(xiàng)目成功非常重要。通過干系人分類,項(xiàng)目經(jīng)理就能夠?qū)W⒂谀切┡c項(xiàng)目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。
  P395:干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息,以便確定在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該考慮哪些人的利益。通過干系人分析,識(shí)別出干系人的利益、期望和影響,并把他們與項(xiàng)目的目的聯(lián)系起來。
  P396:有多種分類模型可用于干系人分析,如:
  l權(quán)力/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小及對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的關(guān)注(利益)程度進(jìn)行分類。
  l權(quán)力/影響方格。根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小及主動(dòng)參與(影響)項(xiàng)目的程度進(jìn)行分類。
  l影響/作用方格。根據(jù)干系人主動(dòng)參與(影響)項(xiàng)目的程度及改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力(作用)進(jìn)行分類。
  l凸顯模型。根據(jù)干系人的權(quán)力(施加自己意愿的能力)、緊急程度(需要立即關(guān)注)和合法性(有權(quán)參與),對(duì)干系人進(jìn)行分類。
  P398:
  干系人登記冊(cè)是識(shí)別干系人過程的主要輸出,用于記錄已識(shí)別的干系人的所有詳細(xì)信息,包括(但不限于):
  l基本信息。姓名、職位、地點(diǎn)、項(xiàng)目角色、聯(lián)系方式。
  l評(píng)估信息。主要需求、主要期望、對(duì)項(xiàng)目的潛在影響、與生命周期的哪個(gè)階段最密切相關(guān)。
  l干系人分類。內(nèi)部/外部,支持者/中立者/反對(duì)者等。
  應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊(cè),因?yàn)樵谡麄€(gè)項(xiàng)目生命周期中干系人可能發(fā)生變化,也可能識(shí)別出新的干系人。
  P400:
  干系人管理的內(nèi)容比改善溝通更多,也比管理團(tuán)隊(duì)更多。規(guī)劃干系人管理是一個(gè)反復(fù)的過程,應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理定期開展。
  P402:
  干系人的參與程度可分為如下類別:
  l不知曉。對(duì)項(xiàng)目和潛在影響不知曉。
  l抵制。知曉項(xiàng)目和潛在影響,抵制變更。
  l中立。知曉項(xiàng)目,既不支持,也不反對(duì)。
  l支持。知曉項(xiàng)目和潛在影響,支持變更。
  l領(lǐng)導(dǎo)。知曉項(xiàng)目和潛在影響,積極致力于保證項(xiàng)目成功。
  可在干系人參與評(píng)估矩陣中記錄干系人的當(dāng)前參與程度。其中,C表示當(dāng)前參與程度,D表示所需參與程度。
  P404:
  管理干系人參與是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中,與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作,以滿足其需要與期望,解決實(shí)際出現(xiàn)的問題,并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)的過程。本過程的主要作用是,幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。
  P407:
  項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)用人際關(guān)系技能來管理干系人的期望。例如:
  l建立信任;
  l解決沖突;
  l積極傾聽;
  l克服變更阻力。
  P411:
  來自啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行或控制過程的諸多項(xiàng)目文件,可用作控制干系人參與的支持性輸入。這些文件包括(但不限于):
  l項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃;干系人登記冊(cè);問題日志;變更日志;項(xiàng)目溝通文件。
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