PMP第五版考點(diǎn)匯總沖刺版
第一章引論
P2:《PMI道德與專業(yè)行為規(guī)范》詳細(xì)描述從業(yè)者在責(zé)任、尊重、公正、誠實(shí)方面的基本義務(wù),全球適用。
P3:項(xiàng)目時(shí)為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)、或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。(還有:漸進(jìn)明細(xì)性)
項(xiàng)目的“臨時(shí)性”是指項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn),是指項(xiàng)目的參與程序及其長度:
1.當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成時(shí)
2.或當(dāng)項(xiàng)目因不會(huì)或不能達(dá)到目標(biāo)而中止時(shí)
3.或當(dāng)項(xiàng)目需求不復(fù)存在時(shí),項(xiàng)目就結(jié)束了。
項(xiàng)目可以創(chuàng)造:
l一個(gè)產(chǎn)品,可能是其他產(chǎn)品的組成部分、某個(gè)產(chǎn)品的升級(jí),也可能本身就是最終產(chǎn)品;
l一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力(如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能);
l對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)(如實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以降低缺陷率);
l一種成果,例如某個(gè)結(jié)果或文件(如某研究項(xiàng)目所創(chuàng)造的知識(shí),可據(jù)此判斷某種趨勢(shì)是否存在,或判斷某個(gè)新過程是否有益于社會(huì))。
P4:項(xiàng)目的例子包括(但不限于):
l開發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;
l改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、流程、人員配備或風(fēng)格;
l開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)(硬件或軟件);
l執(zhí)行一項(xiàng)研究,其結(jié)果將被恰當(dāng)?shù)赜涗洠?div>
l建造一座大樓、工廠或基礎(chǔ)設(shè)施;
l實(shí)施、改進(jìn)或提升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和程序。
P9:項(xiàng)目集管理就是在項(xiàng)目集中應(yīng)用知識(shí)、技能、工具與技術(shù)來滿足項(xiàng)目集的要求,獲得分別管理各項(xiàng)目所無法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。
P10:項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理。項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)關(guān)注:通過審查項(xiàng)目和項(xiàng)目集,來確定資源分配的優(yōu)先順序,并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
組織經(jīng)常直接或間接利用項(xiàng)目,去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)。項(xiàng)目的批準(zhǔn)通常出于以下一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略考慮:
l市場需求(如為應(yīng)對(duì)汽油緊缺,某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車型研發(fā)項(xiàng)目);
l戰(zhàn)略機(jī)會(huì)/業(yè)務(wù)需求(如為提高收入,某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個(gè)新課開發(fā)項(xiàng)目);
l社會(huì)需要(如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所設(shè)施和衛(wèi)生教育);
l環(huán)境考慮(如為降低污染,某上市公司批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,建立一項(xiàng)共享電動(dòng)小轎車的新服務(wù));
l客戶要求(如為了給新工業(yè)園區(qū)供電,某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目);
l技術(shù)進(jìn)步(如基于計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)技術(shù)和電子技術(shù)的發(fā)展,某電子公司批準(zhǔn)一個(gè)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項(xiàng)目);
l法律要求(如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目,研發(fā)新型有毒物品處理指南)。
有幾種不同類型的PMO,它們對(duì)項(xiàng)目的控制和影響程度各不相同,例如:
l支持型。支持型PMO擔(dān)當(dāng)顧問的角色,向項(xiàng)目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn),以及來自其他項(xiàng)目的信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這種類型的PMO其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目資源庫,對(duì)項(xiàng)目的控制程度很低。
l控制型??刂菩蚉MO不僅給項(xiàng)目提供支持,而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從,例如要求采用項(xiàng)目管理框架或方法論,使用特定的模板、格式和工具,或者服從治理。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。
l指令型。指令型PMO直接管理和控制項(xiàng)目。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很高。
P12:項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括:
l項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo),而PMO管理主要的項(xiàng)目集范圍變更,這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì);
l項(xiàng)目經(jīng)理控制分配給本項(xiàng)目的資源,以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用所有項(xiàng)目共享的組織資源;
l項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素(范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等),而PMO站在企業(yè)的高度對(duì)方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)、測量指標(biāo)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系進(jìn)行管理。
P14:基于項(xiàng)目的組織(Project-based Organizations,PBO)是指建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。在各種不同的組織結(jié)構(gòu)中[如職能型、矩陣型或項(xiàng)目型(見2.1.3節(jié))],都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級(jí)主義和官僚主義,因?yàn)樵赑BO中,考核工作成敗的依據(jù)是最終結(jié)果,與職位或政治因素?zé)o關(guān)。
P16:組織驅(qū)動(dòng)因素包括:組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)和人力資源實(shí)踐。
P17:要有效管理項(xiàng)目,除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力以外,項(xiàng)目經(jīng)理還需具備以下能力:
l知識(shí)能力——項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理了解多少。
l實(shí)踐能力——項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用所掌握的項(xiàng)目管理知識(shí)做什么、完成什么。
l個(gè)人能力——項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行項(xiàng)目或相關(guān)活動(dòng)時(shí)的行為方式。個(gè)人態(tài)度、主要性格特征和領(lǐng)導(dǎo)力,決定著項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平衡項(xiàng)目制約因素、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的能力,決定著項(xiàng)目經(jīng)理的行為的有效性。
第二章組織影響和項(xiàng)目生命周期
P23:弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征,其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員,不能親自制定或推行決策。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員有權(quán)力做一些決策,有一定的職權(quán),向較高級(jí)別的經(jīng)理匯報(bào)。
P26:在很多組織結(jié)構(gòu)中,都有戰(zhàn)略層、中級(jí)管理層和操作層。項(xiàng)目經(jīng)理與這三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)取決于下列因素:
l項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性;
l干系人對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力;
l項(xiàng)目管理成熟度;
l項(xiàng)目管理體系;
l組織溝通。
項(xiàng)目經(jīng)理與上述三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)決定了項(xiàng)目的特征,例如:
l項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)水平;
l資源的可用性和管理;
l項(xiàng)目預(yù)算的控制者;
l項(xiàng)目經(jīng)理的角色;
l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成。
P27:組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類:
?。?)流程與程序;
l指南和標(biāo)準(zhǔn),用于裁剪組織標(biāo)準(zhǔn)流程和程序以滿足項(xiàng)目的特定要求;
l特定的組織標(biāo)準(zhǔn),例如人力資源政策。
l模板
l變更控制程序
l財(cái)務(wù)控制程序
l問題與缺陷管理程序,包括對(duì)問題與缺陷的控制、識(shí)別與處理,以及對(duì)行動(dòng)方案的跟蹤;
l組織對(duì)溝通的要求
l確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序;
l風(fēng)險(xiǎn)控制程序
l標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、建議書評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和績效測量準(zhǔn)則。
l項(xiàng)目收尾指南或要求
?。?)共享知識(shí)庫。
l配置管理知識(shí)庫,包括執(zhí)行組織的所有標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和任何項(xiàng)目文件的各種版本與基準(zhǔn);
l財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫,包括人工時(shí)、實(shí)際成本、預(yù)算和成本超支等方面的信息;
l歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫
l問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫
l過程測量數(shù)據(jù)庫,用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù);
l以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案
P29:事業(yè)環(huán)境因素是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的,將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。事業(yè)環(huán)境因素包括(但不限于):
l組織文化、結(jié)構(gòu)和治理;
l設(shè)施和資源的地理分布;
l政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如監(jiān)管機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn));
l基礎(chǔ)設(shè)施(如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn));
l現(xiàn)有人力資源狀況(如人員在設(shè)計(jì)、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識(shí));
l人事管理制度(如人員招聘和留用指南、員工績效評(píng)價(jià)與培訓(xùn)記錄、獎(jiǎng)勵(lì)與加班政策,以及考勤制度);
l公司的工作授權(quán)系統(tǒng);
l市場條件;
l干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力;
l政治氛圍;
l組織已有的溝通渠道;
l商業(yè)數(shù)據(jù)庫(如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫);
l項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(如自動(dòng)化工具,包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動(dòng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面)。
P32:項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大,甚至相互沖突,所以這項(xiàng)工作困難重重。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益,并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項(xiàng)目經(jīng)理可以邀請(qǐng)項(xiàng)目發(fā)起人或來自不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員,共同識(shí)別和管理可能分布在全球各地的干系人。
P33:職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域(如人力資源、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購)承擔(dān)管理角色的重要人物。他們配有固定員工,以開展持續(xù)性工作;他們對(duì)所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)有明確的指揮權(quán)。職能經(jīng)理可為項(xiàng)目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù),或者,職能部門可為項(xiàng)目提供相關(guān)服務(wù)。
P37:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的兩種基本組成方式:
l專職團(tuán)隊(duì)。在專職團(tuán)隊(duì)中,所有或大部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都全職參與項(xiàng)目工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能集中辦公,也可能是虛擬團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員通常直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說,這是最簡單的結(jié)構(gòu),因?yàn)槁殭?quán)關(guān)系非常清楚,團(tuán)隊(duì)成員專注于項(xiàng)目目標(biāo)。
l兼職團(tuán)隊(duì)。有些項(xiàng)目是臨時(shí)的附加工作,項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一邊在本來的部門從事本職工作,一邊在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從事項(xiàng)目工作。職能經(jīng)理控制著團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目資源,項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)肩負(fù)其他管理職責(zé)。兼職的團(tuán)隊(duì)成員也可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目。
P40:
最高的風(fēng)險(xiǎn)影響(損失量):發(fā)生在實(shí)施和收尾階段;
最高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生在:概念階段。
P42:階段與階段的關(guān)系有兩種基本類型:
l順序關(guān)系。在順序關(guān)系中,一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性,但也排除了縮短項(xiàng)目總工期的可能性。
l交疊關(guān)系。在交疊關(guān)系中,一個(gè)階段在前一階段完成前就開始。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù),被稱為“快速跟進(jìn)”。階段交疊可能需要增加額外的資源來并行開展工作,可能增加風(fēng)險(xiǎn),也可能因尚未獲得前一階段的準(zhǔn)確信息就開始后續(xù)工作而造成返工。
P44:預(yù)測型生命周期(也稱為完全計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型生命周期)是項(xiàng)目生命周期的一種。
P45:以下情況優(yōu)先選擇預(yù)測型生命周期:充分了解擬交付的產(chǎn)品,有厚實(shí)的行業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ),或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。
P46:適應(yīng)型生命周期(也稱為變更驅(qū)動(dòng)方法或敏捷方法),其目的在于應(yīng)對(duì)大量變更,獲取干系人的持續(xù)參與。:適應(yīng)型生命周期也包含迭代和增量的概念,但不同之處在于,迭代很快(通常2~4周迭代1次),而且所需時(shí)間和資源是固定的。以下情況優(yōu)先選擇適應(yīng)型方法:需要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境,需求和范圍難以事先確定,或者,能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)。
第三章項(xiàng)目管理過程
P48:從項(xiàng)目開始到結(jié)束,項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此重疊、相互作用。
P58:項(xiàng)目或階段收尾時(shí),可能需要進(jìn)行以下工作:
l獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收,以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段;
l進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)或階段結(jié)束評(píng)價(jià);
l記錄裁剪任何過程的影響;
l記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);
l對(duì)組織過程資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)更新;
l將所有相關(guān)項(xiàng)目文件在項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中歸檔,以便作為歷史數(shù)據(jù)使用;
l結(jié)束所有采購活動(dòng),確保所有相關(guān)協(xié)議的完結(jié);
l對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估,釋放項(xiàng)目資源。
P59、P85、P90、P93、P97、P139、P413:
l工作績效數(shù)據(jù)。在執(zhí)行項(xiàng)目工作的過程中,從每個(gè)正在執(zhí)行的活動(dòng)中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。例如,已完成的工作、工作完成百分比、關(guān)鍵績效指標(biāo)(CPI*SPI)、質(zhì)量和技術(shù)績效測量結(jié)果、進(jìn)度活動(dòng)的開始和結(jié)束日期、變更請(qǐng)求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實(shí)際成本和實(shí)際持續(xù)時(shí)間等。
l工作績效信息。從各控制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系,進(jìn)行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。通過溝通過程進(jìn)行傳遞??冃畔⒌睦佑锌山桓冻晒臓顩r、變更請(qǐng)求的落實(shí)狀況、預(yù)測的完工估算和完工尚需估算??刂品秶^程產(chǎn)生的工作績效信息包括收到的變更的分類、識(shí)別的范圍偏差和原因、偏差對(duì)進(jìn)度和成本的影響,以及對(duì)將來范圍績效的預(yù)測。
l工作績效報(bào)告。為制定決策、提出問題、采取行動(dòng)或引起關(guān)注,而匯編工作績效信息,所形成的實(shí)物或電子項(xiàng)目文件。項(xiàng)目信息可以通過口頭形式進(jìn)行傳達(dá),但為了便于項(xiàng)目績效信息的記錄、存儲(chǔ)和分發(fā),有必要使用實(shí)物形式或電子形式的項(xiàng)目文件。例如,狀況報(bào)告、備忘錄、論證報(bào)告、信息札記、電子報(bào)表、推薦意見或情況更新。對(duì)實(shí)施整體變更控制過程特別有用的工作績效報(bào)告包括:資源可用情況、進(jìn)度和成本數(shù)據(jù)、掙值管理(EVM)報(bào)告、燃燒圖或燃盡圖。
第四章項(xiàng)目整合管理
P66:制定項(xiàng)目章程是編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源的文件的過程。本過程的主要作用是,明確定義項(xiàng)目開始和項(xiàng)目邊界,確立項(xiàng)目的正式地位,以及高級(jí)管理層直述他們對(duì)項(xiàng)目的支持。
P67:在項(xiàng)目中,應(yīng)盡早確認(rèn)并任命項(xiàng)目經(jīng)理,最好在制定項(xiàng)目章程時(shí)就任命,最晚也必須在規(guī)劃開始之前。
P68:項(xiàng)目工作說明書(Statement of Work,SOW)是對(duì)項(xiàng)目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目,項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求,來提供工作說明書。對(duì)于外部項(xiàng)目,工作說明書則由客戶提供,可以是招標(biāo)文件(如建議邀請(qǐng)書、信息邀請(qǐng)書、投標(biāo)邀請(qǐng)書)的一部分,或合同的一部分。SOW應(yīng)包括以下內(nèi)容:
l業(yè)務(wù)需要。組織的業(yè)務(wù)需要可基于市場需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、政府法規(guī)或環(huán)境考慮。通常,會(huì)在商業(yè)論證中,進(jìn)行業(yè)務(wù)需要和成本效益分析,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證。
l產(chǎn)品范圍描述。記錄項(xiàng)目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征,以及這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果與項(xiàng)目所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)需要之間的關(guān)系。
l戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標(biāo),也可包括高層級(jí)的使命闡述。所有項(xiàng)目都應(yīng)該支持組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。確認(rèn)項(xiàng)目符合戰(zhàn)略計(jì)劃,才能確保每個(gè)項(xiàng)目都能為組織的整體目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
P69:商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息,決定項(xiàng)目是否值得投資。高于項(xiàng)目級(jí)別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)。在商業(yè)論證中,開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析,論證項(xiàng)目的合理性,并確定項(xiàng)目邊界。在多階段項(xiàng)目中,可通過對(duì)商業(yè)論證的定期審核,來確保項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)其商業(yè)利益。(備注:先有項(xiàng)目工作說明書,后有商業(yè)論證)
P70:協(xié)議定義了啟動(dòng)項(xiàng)目的初衷。協(xié)議有多種形式,包括合同、諒解備忘錄(MOUs)、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議(SLA)、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書面協(xié)議。通常,為外部客戶做項(xiàng)目時(shí),就用合同。
P71:項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人發(fā)布的,正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立,并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資源開展項(xiàng)目活動(dòng)的文件。在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、對(duì)客戶需要和高層級(jí)需求的理解,以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果,例如:
l項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因;
l可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn);
l高層級(jí)需求;
l假設(shè)條件和制約因素;
l高層級(jí)項(xiàng)目描述和邊界定義;
l高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn);
l總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃;
l總體預(yù)算;
l干系人清單;
l項(xiàng)目審批要求(如用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功,由誰對(duì)項(xiàng)目成功下結(jié)論,由誰來簽署項(xiàng)目結(jié)束);
l委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其權(quán)責(zé);
l發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)。
P76:引導(dǎo)技術(shù):頭腦風(fēng)暴、沖突處理、問題解決和會(huì)議管理等,都是引導(dǎo)者可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的關(guān)鍵技術(shù)。
項(xiàng)目管理計(jì)劃包括(3個(gè)基準(zhǔn) 13個(gè)計(jì)劃):范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、過程改進(jìn)計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃、變更管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃。
P78:項(xiàng)目管理計(jì)劃是用于管理項(xiàng)目的主要文件之一,同時(shí),還會(huì)使用其他項(xiàng)目文件。這些其他文件不屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃。
P81:已批準(zhǔn)的變更,包括:
l糾正措施。為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
l預(yù)防措施。為確保項(xiàng)目工作的未來績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
l缺陷補(bǔ)救。為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
P82:批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求是實(shí)施整體變更控制過程的輸出,包括那些經(jīng)變更控制委員會(huì)審查和批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能是糾正措施、預(yù)防措施或缺陷補(bǔ)救。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求列入進(jìn)度計(jì)劃并付諸實(shí)施。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目管理計(jì)劃的某些領(lǐng)域產(chǎn)生影響。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能導(dǎo)致修改政策、項(xiàng)目管理計(jì)劃、程序、成本、預(yù)算或進(jìn)度計(jì)劃。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能要求實(shí)施預(yù)防或糾正措施。
P84:會(huì)議通??煞譃橄铝腥悾?div>
最好不要把各種會(huì)議類型混合在一起。會(huì)前,應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作,包括確定會(huì)議議程、目的、目標(biāo)和期限;會(huì)后,要形成書面的會(huì)議紀(jì)要和行動(dòng)方案。應(yīng)該按照項(xiàng)目管理計(jì)劃中的規(guī)定保存會(huì)議紀(jì)要。
P88:如果項(xiàng)目是項(xiàng)目集的一部分,還應(yīng)向項(xiàng)目集管理層報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài)。
P90:批準(zhǔn)的變更是實(shí)施整體變更控制過程的結(jié)果。需要對(duì)它們的執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn),以保證它們都得到正確的落實(shí)。確認(rèn)的變更用數(shù)據(jù)說明變更已得到正確落實(shí)。
P91:在項(xiàng)目管理中,根據(jù)可能的項(xiàng)目或環(huán)境變量的變化,以及它們與其他變量之間的關(guān)系,采用分析技術(shù)來預(yù)測潛在的后果。例如,可用于項(xiàng)目的分析技術(shù)包括:
P96:配置控制重點(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范,而變更控制則著眼于識(shí)別、記錄、批準(zhǔn)或否決對(duì)項(xiàng)目文件、可交付成果或基準(zhǔn)的變更。配置管理活動(dòng)如下:
l配置識(shí)別。識(shí)別與選擇配置項(xiàng),從而為定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ)。
l配置狀態(tài)記錄。為了能及時(shí)提供關(guān)于配置項(xiàng)的適當(dāng)數(shù)據(jù),應(yīng)記錄和報(bào)告相關(guān)信息。此類信息包括已批準(zhǔn)的配置識(shí)別清單、配置變更請(qǐng)求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)。
l配置核實(shí)與審計(jì)。通過配置核實(shí)與配置審計(jì),可以保證項(xiàng)目的配置項(xiàng)組成的正確性,以及相應(yīng)的變更都被登記、評(píng)估、批準(zhǔn)、跟蹤和正確實(shí)施,從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實(shí)現(xiàn)。
P99:實(shí)施整體變更控制過程的會(huì)議通常是指變更控制會(huì)議。根據(jù)項(xiàng)目需要,可以由變更控制委員會(huì)(CCB)開會(huì)審查變更請(qǐng)求,并做出批準(zhǔn)、否決或其他決定。CCB也可以審查配置管理活動(dòng)。應(yīng)該明確規(guī)定變更控制委員會(huì)的角色和職責(zé),并經(jīng)相關(guān)干系人一致同意后,記錄在變更管理計(jì)劃中。CCB的決定都應(yīng)記錄在案,并向干系人傳達(dá),以便其知曉并采取后續(xù)措施。
P100:變更日志用來記錄項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的變更。應(yīng)該與相關(guān)的干系人溝通這些變更及其對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響。被否決的變更請(qǐng)求也應(yīng)該記錄在變更日志中。
P102:驗(yàn)收的可交付成果可能包括批準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)和工作績效文件。在分階段實(shí)施的項(xiàng)目或被取消的項(xiàng)目中,可能會(huì)包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
P108:范圍管理計(jì)劃有助于降低項(xiàng)目范圍蔓延的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)項(xiàng)目章程中的項(xiàng)目背景信息來規(guī)劃各個(gè)范圍管理過程。項(xiàng)目章程提供了高層級(jí)的項(xiàng)目描述和產(chǎn)品特征。產(chǎn)品特征出自項(xiàng)目工作說明書。
l配置管理活動(dòng),例如,如何啟動(dòng)產(chǎn)品變更,如何分析其影響,如何進(jìn)行追溯、跟蹤和報(bào)告,以及變更審批權(quán)限;
1.訪談:經(jīng)常是一個(gè)訪談?wù)吆鸵粋€(gè)被訪者之間的“一對(duì)一”談話,但也可以包括多個(gè)訪談?wù)吆?或多個(gè)被訪者。
2.焦點(diǎn)小組:召集預(yù)定的干系人和主題專家,了解他們對(duì)所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進(jìn)行互動(dòng)式討論。
3.引導(dǎo)式研討會(huì):把主要干系人召集在一起,通過集中討論來定義產(chǎn)品需求。研討會(huì)是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn),被有效引導(dǎo)的研討會(huì)有助于參與者之間建立信任、改進(jìn)關(guān)系、改善溝通,從而有利于干系人達(dá)成一致意見。此外,研討會(huì)能夠比單項(xiàng)會(huì)議更早發(fā)現(xiàn)問題,更快解決問題。
l在軟件開發(fā)行業(yè),使用“聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計(jì)/開發(fā)(JAD)”的引導(dǎo)式研討會(huì)。注重把業(yè)務(wù)主題專家和開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中在一起,來改進(jìn)軟件開發(fā)過程。
l在制造行業(yè),則使用“質(zhì)量功能展開(QFD)”(又稱“客戶聲音”)這種引導(dǎo)式討論會(huì),來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。從收集客戶需要開始,然后客觀地對(duì)這些需要進(jìn)行分類和排序,并為實(shí)現(xiàn)這些需要而設(shè)定目標(biāo)。
l用戶故事是對(duì)所需功能的簡短文字描述,經(jīng)常產(chǎn)生于需求研討會(huì)。用戶故事描述哪個(gè)干系人將從功能中受益(角色),他需要實(shí)現(xiàn)什么(目標(biāo)),以及他將獲得的收益(動(dòng)機(jī))。用戶故事在敏捷方法中廣泛使用。
l頭腦風(fēng)暴法。一種用來產(chǎn)生和收集對(duì)項(xiàng)目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術(shù)。頭腦風(fēng)暴法本身不包含投票或排序,但常與包含該環(huán)節(jié)的其他群體創(chuàng)新技術(shù)一起使用。
l名義小組技術(shù)。用于促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù),通過投票排列最有用的創(chuàng)意,以便進(jìn)一步開展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。
l概念/思維導(dǎo)圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖的技術(shù),以反映創(chuàng)意之間的共性與差異,激發(fā)新創(chuàng)意。
l多標(biāo)準(zhǔn)決策分析。借助決策矩陣,用系統(tǒng)分析方法建立諸如風(fēng)險(xiǎn)水平、不確定性和價(jià)值收益等多種標(biāo)準(zhǔn),從而對(duì)眾多方案進(jìn)行評(píng)估和排序的一種技術(shù)。
l一致同意。每個(gè)人都同意某個(gè)行動(dòng)方案。達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù),由一組選定的專家回答問卷,并對(duì)每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù),以保持匿名狀態(tài)。
l相對(duì)多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對(duì)多數(shù)者的意見做出決策,即便未能獲得大多數(shù)人的支持。通常在候選項(xiàng)超過兩個(gè)時(shí)使用。
6.問卷調(diào)查:指設(shè)計(jì)一系列書面問題,向眾多受訪者快速收集信息。問卷調(diào)查方法非常適用于以下情況:受眾多樣化,需要快速完成調(diào)查,受訪者地理位置分散,并且適合開展統(tǒng)計(jì)分析。
7.觀察是:當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說明他們的需求時(shí),就特別需要通過觀察來了解他們的工作細(xì)節(jié)。觀察,也稱為“工作跟蹤”,通常由觀察者從外部來觀看業(yè)務(wù)專家如何執(zhí)行工作。也可以由“參與觀察者”來觀察,他通過實(shí)際執(zhí)行一個(gè)流程或程序,來體驗(yàn)該流程或程序是如何實(shí)施的,以便挖掘隱藏的需求。
8.原型法:指在實(shí)際制造預(yù)期產(chǎn)品之前,先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型,并據(jù)此征求對(duì)需求的早期反饋。原型法支持漸進(jìn)明細(xì)的理念,需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建、用戶體驗(yàn)、反饋收集到原型修改的反復(fù)循環(huán)過程。故事板是一種原型技術(shù),通過一系列的圖像或圖示來展示順序或?qū)Ш铰窂健?div>