要達(dá)到激勵(lì)的目的，建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是最主要的管理方法。而激勵(lì)的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質(zhì)二個(gè)方面的要求。
1、浮動(dòng)工資制
實(shí)行與績效掛鉤的浮動(dòng)工資制，并同時(shí)建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個(gè)員工（或班組）完成指標(biāo)情況，發(fā)放薪酬。 這種按月考核的浮動(dòng)工資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進(jìn)行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應(yīng)按年度來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與年度考核指標(biāo)掛鉤。
2、級別加效益工資制度
企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機(jī)遇了?，F(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計(jì)劃， 不愿投入相應(yīng)的資源。在選拔人才或升職時(shí)都是根據(jù)管理者個(gè)人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質(zhì)的有用之才。由于沒有明 確的用人機(jī)制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標(biāo)。
企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的榮譽(yù)。表場和評先的機(jī)制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項(xiàng)制度來建立和執(zhí)行。 同時(shí)，“獎(jiǎng)勵(lì)制度”應(yīng)該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機(jī)制是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進(jìn)和落后的分別。
許多管理者崇尚“強(qiáng)勢管理”模式，強(qiáng)勢管理，并不是不好，有時(shí)還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當(dāng)中，對“強(qiáng)勢管理”的理解已經(jīng)變樣 了，特別是一些國有企業(yè)或國有改制企業(yè)，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進(jìn)行報(bào)復(fù)和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑 色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達(dá)到扭曲或者是丑陋的程度。
所以，企業(yè)應(yīng)該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。組織應(yīng)該營造出一個(gè)良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望 和事情。組織管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進(jìn)行管理，處處體現(xiàn)出關(guān)心職工，關(guān)心下屬；員工同樣關(guān)心上級，關(guān)心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動(dòng)人的主 觀能動(dòng)性為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，提高勞動(dòng)的效率和質(zhì)量。
薪酬激勵(lì)是把“雙刃劍”
B公司現(xiàn)有員工10萬余人。2000年，公司實(shí)施了“有突出貢獻(xiàn)技術(shù)人才”獎(jiǎng)勵(lì)政策，遴選工作業(yè)績突出、創(chuàng)造效益顯著的專業(yè)技術(shù)人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個(gè)層次對入選者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實(shí)至名歸――他們均是技術(shù)權(quán)威或尖子、骨干，工齡最短亦達(dá)到7年。
此后，隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級技術(shù)人才的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升。2009年，獎(jiǎng)勵(lì)級別由原來的三級擴(kuò)充為五級，實(shí)行津貼費(fèi)用總承包模式，評選的級別及人數(shù)由公司各下屬單位自行確定。用于獎(jiǎng)勵(lì)的總費(fèi)用維持在1800萬元左右，但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項(xiàng)目管理員等等，甚至剛?cè)肼毑痪玫男氯艘脖荒依ㄆ溟g。
激勵(lì)是最終目標(biāo)。一位人才學(xué)專家在“才能三態(tài)”理論中指出：人才績效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵(lì)就是要通過人才激勵(lì)，最大限度地促進(jìn)才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變，其根本目的在于激勵(lì)而非利益分配。而B公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的現(xiàn)象，恰恰是錯(cuò)將激勵(lì)政策作為獎(jiǎng)金分配手段。
全周期透明。薪酬激勵(lì)的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織準(zhǔn)確公正的評價(jià)，并由此產(chǎn)生激勵(lì)作用。然而，許多企業(yè)以“保護(hù)員工積極性”為名，對薪酬激勵(lì)政策實(shí)行保密或半保密，或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價(jià)，使員工無從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵(lì)什么、回報(bào)什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵(lì)作用大打折扣。事實(shí)上，薪酬激勵(lì)政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對自己的期望，據(jù)此調(diào)整自己的行為，并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機(jī)制。
公平性原則。公平是薪酬激勵(lì)政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻(xiàn)等基礎(chǔ)上的橫向公平，也是基于人才成長發(fā)展過程的延續(xù)性的縱向公平。B公司設(shè)立技術(shù)津貼的良好初衷：一是給基層員工一個(gè)正確導(dǎo)向，即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻(xiàn);二是給有業(yè)績和做貢獻(xiàn)的人一定的回報(bào);三是以評選和獎(jiǎng)勵(lì)的方式促進(jìn)技術(shù)人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎(jiǎng)勵(lì)級別被一降再降，這項(xiàng)激勵(lì)政策已經(jīng)打破了公平原則，與初衷背道而馳。
差異性原則。有效激勵(lì)不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵(lì)目標(biāo)，將需要激勵(lì)的人才分類、分層地甄選出來并進(jìn)行差異性激勵(lì)。進(jìn)行差異性激勵(lì)不但可以使激勵(lì)更富有目標(biāo)性，也有利于人才之間橫向公平的實(shí)現(xiàn)。B公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”，就使得評選標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際激勵(lì)群體發(fā)生差異，人才之間互不認(rèn)同，由此產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)。
比爾 蓋茨說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說'微軟’就是無足輕重的公司。”這句話充分肯定了人才的價(jià)值所在，也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類上，除了依據(jù)不同專業(yè)將人才劃分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外，還可以依據(jù)人才對企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨(dú)特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激勵(lì)傾向和激勵(lì)手段。
政策制定需關(guān)注“落地”。薪酬激勵(lì)政策“落地”的關(guān)鍵在于相關(guān)政策與企業(yè)的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵(lì)政策，才能讓人才“學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)、干有奔頭”。政策要“接地氣”，一是要從經(jīng)濟(jì)性原則出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的承受能力、利潤積累、成本控制等因素;二是要從企業(yè)內(nèi)外部多角度、多層次地進(jìn)行橫向和縱向比較，確保政策具有競爭性;三是準(zhǔn)確評估政策的激勵(lì)性，圍繞激勵(lì)作用和影響做足文章。
政策操作重在扎根。薪酬激勵(lì)政策要在企業(yè)扎根，一方面要重視宣傳和引導(dǎo)，從觀念和戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確保企業(yè)上下對政策操作沒有偏差;另一方面，要在政策實(shí)施過程中充分顯現(xiàn)激勵(lì)傾向，不斷將激勵(lì)作用外化，使目標(biāo)群體的士氣獲得由外至內(nèi)的提升，并表現(xiàn)在具體行動(dòng)上。如果政策只停留在操作者層面，無法帶動(dòng)目標(biāo)群體，其激勵(lì)作用就很難實(shí)現(xiàn)。
用少――關(guān)鍵人才去關(guān)鍵化。其實(shí)，職業(yè)發(fā)展也好，薪酬激勵(lì)也罷，說到底，都是企業(yè)為關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”而絞盡腦汁。因此，如果能夠利用知識(shí)管理等技術(shù)，將保存在關(guān)鍵人才頭腦中的知識(shí)，通過軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備固化下來，那么技術(shù)和知識(shí)的復(fù)制與傳承就容易得多，關(guān)鍵人才的持續(xù)供應(yīng)問題也會(huì)迎刃而解。通過這種方式減弱企業(yè)對關(guān)鍵人才的依賴，再輔以合適的薪酬激勵(lì)政策、良好的文化與價(jià)值觀，逐漸將少數(shù)關(guān)鍵人才發(fā)展成一整片“人才森林”，這樣企業(yè)才能在風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。
用精――人才使用變?nèi)瞬沤?jīng)營。在諸多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業(yè)管理中，通常使用的只是人才“資源”而非人才“資本”。如果企業(yè)不重視人才的開發(fā)培養(yǎng)，對人才浪費(fèi)現(xiàn)象熟視無睹，對不良風(fēng)氣聽之任之，只一味片面強(qiáng)調(diào)使用和激勵(lì)人才，這是極不現(xiàn)實(shí)的。人才資源轉(zhuǎn)化為人才資本，重點(diǎn)在于對人才的經(jīng)營，通過更新人才培養(yǎng)觀念，利用企業(yè)人才學(xué)院等途徑，在創(chuàng)造實(shí)體產(chǎn)品的同時(shí)，也逐步將企業(yè)人才作為一種內(nèi)部產(chǎn)品輸出，形成企業(yè)人才工廠，將人才使用變?yōu)槿瞬沤?jīng)營，實(shí)現(xiàn)人才資本的保值、增值，這才是更長久的正激勵(lì)。
總而言之，企業(yè)只有正確把握好薪酬激勵(lì)的目的、對象、方法，不斷提高管理者的政策制定和決策水平，以激勵(lì)效果為核心，全流程地做好管控，努力消除不利影響力，才有可能將薪酬激勵(lì)這把“雙刃劍”變成提升企業(yè)績效得心應(yīng)手的武器。
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