編者按：本文來自微信公眾號“光澗實驗室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
我是一個有一定信息潔癖的人，所以對于別人做的文檔、表格、PPT、甚至是文件夾，忍耐都是有限的，時常掛在嘴邊的話是：“先這樣，回頭我來改改?！庇幸淮?，我在周末花了半天的時間，把團隊之前做的咨詢方案模板全部都重新修改和梳理了一遍。
這個事我一直認為自己做得沒錯，因為咨詢方案本質上是你和客戶之間的溝通，花時間做得更好是應該的。直到有一天，一個朋友問我：“一樣是花時間，為什么不帶著你的團隊一起做呢？”真是個好問題。
同樣是5個小時，我用來自己改咨詢方案，最后的產(chǎn)出就只是咨詢方案，而如果用來一邊改一邊教團隊為什么這么改，最后的產(chǎn)出是咨詢方案，和知道了怎么做好咨詢方案的團隊。
當然，如果要一邊教團隊的話，時間肯定是不止5個小時的——也許是6個小時；之后也還會有反復的輔導，因為可能沒法一下子就能達到預期——也許還會有3次，每次需要1個小時。但總比我一次又一次地投入5個小時要好。
但我知道自己不是個例，有許許多多創(chuàng)業(yè)公司的管理者會遇到和我類似的情況。在時間緊迫感之中，我們反而很容易跳進一線的工作里，試圖迅速了解一項我們看起來很簡單的工作。
這讓我覺得有必要再講講「管理杠桿率」這個概念，這是我們在之前「光澗管理課」上提到過的。一旦成為了管理者，我們的每項工作都被認為是「管理活動」，包括自己動手做一線的工作。管理活動的投入產(chǎn)出比就是管理杠桿率。
管理杠桿率的說法，是Andy Grove在《給經(jīng)理人的一堂課》中提出來的。一項管理活動，能對越多的人產(chǎn)生越長時間的影響，它的管理杠桿率就越高。
作為管理者去做一線的工作，只有在2種情況下具有較高的杠桿率：
1. 解決業(yè)務當前最大的難題、管理者是團隊里最擅長做這件事的
2. 通過身先士卒或并肩作戰(zhàn)，為團隊帶去鼓舞的
在這兩種情況下，管理者的工作并不只是一線的產(chǎn)出結果，而是對團隊、為未來的業(yè)務有更為長遠的影響的。而在前面的案例里，我自己動手去整理咨詢方案模板顯然不屬于此，因此是件低杠桿率的工作。
當然，這里所說的「影響」是對業(yè)務的正面影響。有些時候，我們的管理活動會對很多人產(chǎn)生影響，但卻是負面影響。這時候，管理杠桿率就是負的，是最差的情況。
我來給大家舉一些例子——時常發(fā)生卻杠桿率很低的管理活動，和大家認為浪費時間其實杠桿率很高的管理活動——來幫助大家更好地理解「管理杠桿率」這個概念。
如果大家再回過頭來看文章開頭的案例，我自己動手整理咨詢方案模板這個事情，可能不僅僅是杠桿率「不高」，而是「很低」，是負的。
因為團隊也是花了時間去做這些模板的，做完的時候我并沒有說哪里不滿意，結果我二話不說就動手改了，然后告知團隊以后用我改的這版。在團隊看來，我可能不那么信任他們，也不愿意花時間教他們。
所以，我的這項管理活動是影響了其他人的，只不過是負面影響而已。
我剛工作的時候，干過一件蠢事，自作聰明地回復了一位同事負責的項目的總結郵件，指出了很多報告的問題，并且針對數(shù)據(jù)提出了一些項目改進的建議。除了我和這位同事，我的Manager和另外一個參與項目的Director也能收到這兩封郵件。
為什么說這是個蠢事呢，因為我對一個「一直以來如此」、「總是要去做」的事情提出了質疑，說了一些要付出很大努力才能去改變的建議，同時逾越了職責邊界，違背了職場政治規(guī)則。雖然我不認同這一點，但這是大部分人的看法。
我的Manager對這封郵件保持了沉默。后來另外那位Director給我回了郵件，逐字逐句地給了我反饋，并且簡單直接地告訴了我一個道理：思考是第一步，行動是第二步，這兩步缺一不可；無論給你什么樣的反饋，沉默還是支持，反對還是贊成，你都堅持行動，才能做到真正的優(yōu)秀。
這句話對我之后的職業(yè)生涯產(chǎn)生了巨大的影響；短期來講，讓我在即使是不需要那么努力的地方也仍然在想方設法地推動事情；更為短期地來講，讓我清楚地知道了，自己的想法哪些是合理的哪些又是不可行的。
這位Director回復郵件的管理動作，和我的Manager沒有反饋的管理動作，表面上來看結果是一樣的，就是沒有對我的建議提出實質的支持，但前者是一項高杠桿率的工作，因為它讓我持續(xù)地貢獻好的績效，而后者是一項低杠桿率的工作，因為我從沉默里得到的是對主動思考的負面反饋。
去年底我寫的《一年過去了，你在工作上的時間都花在哪里》這篇文章里，曾經(jīng)講過一個案例。
一個為地產(chǎn)客戶提供線上和線下服務的公司，剛融完B輪不久，團隊規(guī)模在150人左右。CEO本身是產(chǎn)品經(jīng)理的背景，沒有管理經(jīng)驗。前期公司的主要精力在線上產(chǎn)品和線下服務的打磨上，業(yè)務的拓展主要依靠銷售團隊?，F(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)相對完善，而銷售產(chǎn)生了明顯的瓶頸。CEO意識到需要通過市場營銷的手段，把公司品牌塑造起來，并且能夠更高效地獲取更大規(guī)模的客戶。這意味著，公司需要一個市場負責人。
CEO對于招聘市場負責人沒有經(jīng)驗，不確定什么時候能招到合適的人，同時也擔心招到人之后需要很長的磨合期?？紤]到業(yè)務不等人，CEO決定把招聘先放一放，自己先把市場營銷這件事情擔起來，然后招了一個市場專員來配合自己做執(zhí)行的工作。
最近，公司要開啟促銷活動。如果要把活動做好，需要認真地制定用戶轉化和沉淀的策略，設計活動機制。市場專員的能力不足以擔當起這些工作，CEO只能自己來。因為經(jīng)驗不足，他不得不花很多時間研究。可是，一旦把時間花在這里，其他的工作比如產(chǎn)品計劃就會被耽誤。他身兼CEO、產(chǎn)品負責人、市場負責人數(shù)職，每天疲于為大大小小的事情拍板，效率也變得非常低。
雖然市場營銷是公司當前最大的難題，但CEO本人沒有經(jīng)驗也不擅長，卻硬著頭皮去頂上這個工作，反而是低杠桿率的事情。
我們可能會說，看起來沒有更好的選擇了。其實不然。下圖是4種可能的做法，以及每種做法的投入和結果。如果CEO本人不擅長市場工作，做法1是杠桿率最低的。
我加入hulu的時候，很快制作了一個簡單的CareerMap（職業(yè)發(fā)展地圖）并且開始做季度績效和級別評估?？冃гu估里有一項很重要的工作，就是所有管理者要坐在一起開校準會議。
沒有人喜歡開校準會議。首先因為所有管理者都是技術人員，技術人員是非常不愿意把時間花在溝通上的。其次校準會議就是要面對分歧和沖突的，所以這是一項非常困難的溝通。
那為什么必須要做呢？在當時我做完所有員工訪談之后，發(fā)現(xiàn)由于公司沒有評估和反饋機制，大家對于自己的專業(yè)能力究竟如何、應該如何提升、如何發(fā)展有許多困惑，隱含了極大的不穩(wěn)定性。所以，讓所有管理者有意識、并且有能力去做這件事情非常重要。
校準會議，不是簡單地得到一個誰在哪個級別的結論，而是要討論清楚得到這個結論的依據(jù)。幾個小時的會議，影響的是一個公司如何定位和調動每個人、如何幫助每個人更好地成長，而且管理者——尤其是新手管理者——本身也能從會議的討論中更好地梳理自己的管理標準。所以，這是一項杠桿率很高的工作。
后來，hulu的管理團隊跟我一起想了很多辦法來提高校準會議的效率，比如根據(jù)校準的幾條依據(jù)大家提前準備好每個員工的素材；把溝通重點放在邊界案例上，對于邊界案例大家需要提前閱讀素材；所有的邊界案例的討論要有記錄，作為校準依據(jù)的輔助信息；等等。但每個人都很積極地參與進來了，因為大家都知道花這些時間帶來的產(chǎn)出是更大的。
之前我寫過一篇《績效管理要做好3個動作》，里面提到過，及時的正面反饋更重要。正面反饋可以通俗地稱之為「表揚」?！腹鉂竟芾碚n」里也有專門一節(jié)是講「表揚」的。正確的表揚，就是一個高杠桿率的管理活動。
因為「表揚」這個詞的傳統(tǒng)，讓一部分管理課的學員誤以為是要發(fā)專門的表揚郵件，甚至還有人問是不是要開表揚大會。還有一個誤解，是以為「表揚」是對「人」的表揚。其實，表揚是個很自然的事情，而且正確的表揚是及時的對于「行為」的反饋，而不是對「人」的。
比如，前面案例2里，我提到的Director在回復給我的郵件第一句，就肯定了我愿意主動思考這件事。這就是一個「表揚」，他表揚的不是我這個人，而是我「愿意主動思考」這個行為。這個管理活動的影響，就是讓我一直愿意去表現(xiàn)出「主動思考」的行為，我認為它是珍貴的，被認可的。而且他不是只回復給我一個人的，而是回復給了原始郵件的所有收件人，也就是說，他這個表揚是公開的。他把對于主動思考的認可傳遞給了所有人。
我再給大家舉個junyu的小例子。熟悉他的人知道，他在「反饋」這項管理活動上的技能不算很好。但他會做一件小事，就是給別人的AsanaTask（Asana是一個任務管理工具）點贊。有人創(chuàng)建/更新/完成一個任務，他覺得特別好，就會去點贊。這也是一個「表揚」，雖然這不是最理想的形式。但這個表揚其實是符合「及時、公開、針對具體的行為」的原則的，對于被點贊的人和其他看到點贊的人，也會清楚地知道，做這些事情是得到認可和感謝的。
提升一項管理活動杠桿率，或選擇高杠桿率的管理活動，是提升我們的管理產(chǎn)出的重要途徑。希望這些例子，對于大家去思考自己的管理活動的杠桿率，去思考自己作為管理者的產(chǎn)出，會有一些幫助。
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