文/荊澤峰
第一章 總則
第一條 制訂《大綱》的目的
為統(tǒng)一集團意志，規(guī)范公司體制，明確發(fā)展戰(zhàn)略，弘揚企業(yè)精神，統(tǒng)領規(guī)章制度，確保集團的可持續(xù)發(fā)展，特制訂本《大綱》。
第二條 《大綱》的地位
《大綱》是全集團的基本準則，是各項管理制度的總綱領，是各層級管理團隊的價值理念，是所有成員企業(yè)與全體員工的行為規(guī)范。集團及其所屬企業(yè)的任何戰(zhàn)略、政策、制度的制定和執(zhí)行都不得與《大綱》的條款相違背。
第二章 集團定位
第三條 集團定位
以房地產行業(yè)為主業(yè)，定位于高品質地產，用不斷的創(chuàng)新來滿足客戶需求。
第四條 行為準則
高質量、高效率、高效益。
高質量是指完成的工作是高質量的。
高效率是指完成的工作快，同時準確。
高效益是指所完成的工作對企業(yè)和對社會都具有很高的效益。
第五條 企業(yè)精神
誠、效、知、專
“誠”即誠信為本，保證質量。
“效”即追求高效率、高效益。
“知”即倡導科學精神，持續(xù)學習，持續(xù)創(chuàng)新。
“?！奔醋鹬貙I(yè)人才，組建專業(yè)團隊，專注工作。
第三章 集團體制
第六條 集團性質
集團是具有獨立法人資格的，自主經(jīng)營、自負盈虧的市場競爭主體。集團及其全資、控股、參股企業(yè)由集團領導經(jīng)營，集團及其全資、控股、參股企業(yè)都承擔保值增值責任。
第七條 集團構成
JC集團（以下簡稱“集團”）是以集團為核心，以資本為紐帶，與集團所屬全資、控股、可實質性控制的參股子企業(yè)等共同組成的企業(yè)集團。
集團包括總部職能部門與直屬單位。直屬單位是集團不具備獨立法人資格的直屬經(jīng)營部門。集團的全資子企業(yè)、控股子企業(yè)、可實質性控制的參股子企業(yè)則統(tǒng)稱為集團的成員企業(yè)。
第八條 母子公司職責定位
JC集團是集團的核心企業(yè)，也是全集團的戰(zhàn)略中心、投資中心、績效與風險管理中心。負責集團的政策和行業(yè)研究、戰(zhàn)略制定與管理，負責集團資本投資項目的決策、過程監(jiān)控和效果評估，負責集團經(jīng)營績效考核和風險控制。
成員企業(yè)、直屬單位是集團的利潤中心或成本控制中心，在集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略框架內，把業(yè)務做精做深，形成各自專業(yè)領域的市場競爭力。
第九條 母子公司管理原則
股權第一原則：集團是成員企業(yè)的股東，首先通過“內部程序”形成股東意志，而后再通過“法定程序”保障和落實股東權益。
對口指導原則：集團職能部門對成員企業(yè)相應職能部門的工作實施對口業(yè)務指導，避免出現(xiàn)信息孤島，確保管理鏈條順暢。
母子同規(guī)原則：《大綱》是集團與成員企業(yè)共同的基本準則。集團出臺且適用于成員企業(yè)的規(guī)章制度，成員企業(yè)必須遵照執(zhí)行；成員企業(yè)的規(guī)章制度不得與集團制度相抵觸，重要制度須報集團批準后執(zhí)行。
無折扣執(zhí)行原則：集團的決策一經(jīng)出臺，成員企業(yè)必須執(zhí)行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執(zhí)行。
第十條 管理分類
集團根據(jù)持股比例和控制力度的不同，對成員企業(yè)實行分類管理。
對于直屬單位和全資子企業(yè)，集團直接委派經(jīng)營負責人、財務負責人。
對于控股子企業(yè)和有實際性控制力的參股子企業(yè)，集團依法委派董事、監(jiān)事。集團的決策意志通過委派的董事來體現(xiàn)；集團的監(jiān)管目標通過委派的監(jiān)事來實現(xiàn)；由集團推薦該企業(yè)的經(jīng)營負責人、財務負責人，責成集團委派的董事通過董事會法定程序進行聘免。
對于無實際性控制力的參股子企業(yè)，集團通過委派董事、監(jiān)事和推薦高級管理人員，參與該企業(yè)的經(jīng)營管理并行使監(jiān)督權利，確保股東權益不受損害。
集團原則上實行三級管理。子企業(yè)對其所屬企業(yè)（即集團的三級公司）的管理，原則上按照集團對二級子企業(yè)的管理方式進行。新設集團的四級企業(yè)必須經(jīng)集團批準。
第十一條 外派人員管理
集團是委派、推薦到成員企業(yè)的董事、監(jiān)事、經(jīng)營負責人、財務負責人（以下統(tǒng)稱“外派人員”）的考核主體。
外派人員任職前與集團簽訂責任書，在授權范圍內行使權利，承擔相應責任，自覺維護集團的合法權益。
第四章 組織管理
第十二條 組織管理原則
集團的組織管理在遵循一般管理原則的基礎上，特別強調“四統(tǒng)一原則”：
持續(xù)變革與相對穩(wěn)定相統(tǒng)一：組織必須進行不斷的變革與創(chuàng)新，以適應內外部環(huán)境的變化；同時保持相對穩(wěn)定性，確保公司平穩(wěn)發(fā)展。
戰(zhàn)略導向與市場環(huán)境相統(tǒng)一：組織設置和組織變革必須以戰(zhàn)略為先導，為集團整體戰(zhàn)略目標服務；成員企業(yè)還應以各自所處的市場環(huán)境為依據(jù)，在集團戰(zhàn)略統(tǒng)一指導下科學地設置組織結構。
橫向分工與縱向指揮相統(tǒng)一：橫向職能部門分工明確、邊界清晰、職責清楚；縱向指揮鏈關系統(tǒng)一，下級只對一個上級負責，上級只管到下一級。
無縫對接與例外處理相統(tǒng)一：首先確保不同部門、人員間業(yè)務流程的無縫對接；此外，在緊急、特殊情況下，下級有權進行理性的例外處理，可越級越權請示、上報。
第十三條 組織機構
集團設董事局、專業(yè)委員會、職能部門。成員企業(yè)、直屬單位不必與集團總部設置完全對等的部門和機構，但需有相應的機構或人員與集團管理職能對應。
董事局是公司重要經(jīng)營管理事項的決策機構。
專業(yè)委員會是集團董事局的咨詢機構，集團重大經(jīng)營管理決策在總裁辦公會審定之后可按董事局要求由專業(yè)委員會進一步審議，董事局最終作出批準。集團設戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬委員會、招標委員會。集團總裁兼任各委員會主席，各委員會應包含一定數(shù)量的外部專家，其他成員由委員會主席聘任。
總部職能部門是集團日常事務的管理機構和決策的參謀機構。
第十四條 集團管理層
集團實行總裁制，總裁處理集團的日常管理工作，董事長是集團的法定代表人，審批集團重大事項。
副總裁、根據(jù)總裁的授權履行相應的職責，協(xié)助總裁工作，對總裁負責。
第十五條 決策
在組織決策中要做到“四堅持”：
堅持權責對等：堅持決策權利和決策責任對等的原則。集體決策和個人決策都要落實主要責任人，主要責任人對決策有最終決定權，同時承擔決策責任。
堅持程序決策：堅持將決策流程制度化，避免超越制度規(guī)定的權限進行決策。企業(yè)重大經(jīng)營決策需執(zhí)行可行性研究制度。
堅持及時、明確決策：應作決策時要及時決策，不能拖延推諉，否則應承擔責任。所有決策必須明確執(zhí)行者、監(jiān)督者以及執(zhí)行成功的期限和標準。
堅持緊急情況彈性處理：緊急情況下啟動相機決策程序，當事人可越級越權進行止損決策或避險決策，但事后必須及時向上一級決策機構直至總裁辦公會如實做出專題匯報。
第十六條 執(zhí)行
成員企業(yè)、直屬單位、職能部門或個人對于集團的決策持有不同意見，須先執(zhí)行決策，再按照規(guī)定程序逐級反映。
公司制定決策后要委派專門部門和專人負責監(jiān)督執(zhí)行。
第十七條 監(jiān)督
集團的監(jiān)督體系以幫助決策者提高決策質量、幫助執(zhí)行者提高執(zhí)行效率為目的。設立包括監(jiān)事會、委員會、法務、審計在內的監(jiān)督機構。監(jiān)督機構有權要求被監(jiān)督部門提供有關信息和其他相關支持。
業(yè)務上級對業(yè)務下級、授權部門對被授權部門、授權人對被授權人、流程后端對流程前端負有直接監(jiān)督責任。
所有員工都享有民主監(jiān)督的權利，可以對發(fā)現(xiàn)的問題向有關部門報告并要求答復。
第十八條 溝通
集團高度重視溝通的價值，確保信息渠道運行暢通。通過多樣化的信息渠道和信息級別的設置，使集團各項政策和動態(tài)信息及時準確地傳遞給相關單位；通過靈敏、快捷的報告制度和檢查制度，確保集團對成員企業(yè)、直屬單位的經(jīng)營活動實施有效的監(jiān)控。
在加強內部溝通的同時，強化外部溝通的作用，更好地滿足客戶需求。
第五章 戰(zhàn)略管理
第十九條 戰(zhàn)略管理原則
發(fā)展導向原則：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性和科學性，強調戰(zhàn)略對決策的指導作用和長期約束作用，以保持正確的發(fā)展方向和公司整體戰(zhàn)略優(yōu)勢。
一體協(xié)同原則：堅持以集團為核心，通過規(guī)范的制度和流程，實現(xiàn)集團和各成員企業(yè)之間全方位、全過程的戰(zhàn)略協(xié)同。
集權管理原則：各成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策必須服從集團戰(zhàn)略的要求，集團最高決策機構是決定各企業(yè)戰(zhàn)略的唯一權力機構。
全程管理原則：通過集團與成員企業(yè)之間決策機構的充分溝通、職能部門的對口指導和管理流程的完全對接，按照內部程序加法定程序的途徑，由集團對戰(zhàn)略的制定、實施、監(jiān)控、評價與調整進行全程管理。
第二十條 戰(zhàn)略目標
集團的戰(zhàn)略目標是：致力于成為中國有影響力、有實力的大型房地產集團。
第二十一條 產業(yè)戰(zhàn)略
集團確立并實施以房地產為主其他行業(yè)為輔的發(fā)展戰(zhàn)略。本著“有所為，有所不為”的原則，強化地產在集團產業(yè)結構中的基礎地位，同時在條件適宜情況下發(fā)展其他有潛力的行業(yè)。
第二十二條 戰(zhàn)略管理
為保證集團正確的發(fā)展方向和整體戰(zhàn)略優(yōu)勢，集團實施有效的戰(zhàn)略管理。通過年度全面預算和經(jīng)營計劃，將集團發(fā)展戰(zhàn)略轉化為明確具體的工作任務，并層層分解至各成員企業(yè)、直屬單位的全體經(jīng)營者、管理者和員工；通過經(jīng)營績效管理等方式實施戰(zhàn)略監(jiān)控，定期形成戰(zhàn)略實施情況評估報告，對重大偏差及時進行專項評估。在集團內外部情況發(fā)生重大變化或戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)無法彌補的重大偏差的情況下，及時通過戰(zhàn)略管理程序對發(fā)展戰(zhàn)略進行調整。
第二十三條 戰(zhàn)略聯(lián)盟
集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)形勢及全球經(jīng)濟一體化趨勢等因素，與國內外相關企業(yè)、組織或機構建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，主動開展國內外經(jīng)濟文化交流、合作和投資，在條件具備的情況下組建、主持或加入相關的國內國際行業(yè)聯(lián)盟。
成員企業(yè)、直屬單位建立戰(zhàn)略合作關系，開展經(jīng)濟文化交流、合作和投資必須報集團審批。
第六章 經(jīng)營管理
第二十四條 經(jīng)營管理原則
價值驅動原則：培育獨有的、不可復制的、持續(xù)創(chuàng)新的競爭能力，提升品牌價值，形成以無形資產驅動有形資產增值的成長與發(fā)展模式。
比較優(yōu)勢原則：堅持“有所為，有所不為”的原則，將有限的資源集中到優(yōu)勢業(yè)務上來。
專業(yè)化原則：在每一個領域都堅持專業(yè)化經(jīng)營方向，以創(chuàng)造行業(yè)精品為經(jīng)營目標。
目標管理原則：員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。各級目標的制定必須以集團總體目標為依據(jù)。
有效控制原則：各項運營管理必須實施有效控制，及時糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，并根據(jù)環(huán)境的變化適時對計劃標準進行修改。
第二十五條 經(jīng)營績效管理
集團對集團的經(jīng)營過程根據(jù)分級管理原則進行經(jīng)營績效管理。年初根據(jù)全面預算和經(jīng)營計劃，集團與成員企業(yè)、直屬單位經(jīng)營責任人簽訂經(jīng)營績效考核責任書；同時根據(jù)上年經(jīng)營績效考核責任書的履行情況，兌現(xiàn)獎懲。
第二十六條 資源管理
集團按照大局為先、注重效益、統(tǒng)籌兼顧的原則對集團資源進行統(tǒng)一調配與管理。運用市場手段改進集團有形、無形資產的管理方式，按照資源有償使用原則，通過資源所有權、管理權和經(jīng)營權的分離，不斷提升集團資源的整體運營優(yōu)勢，提高資源的使用與管理效率。
第二十七條 營銷管理
以市場為導向、以創(chuàng)造性地滿足客戶需求為目標，整合營銷資源，形成全集團統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略和營銷網(wǎng)絡，制定科學的市場競爭戰(zhàn)略，采取靈活多樣的營銷方式，在各自專業(yè)領域開展經(jīng)營活動。
第二十八條 質量管理
集團實行全面質量管理，提高全員質量意識，使集團有能力持續(xù)提供符合質量標準和客戶滿意的產品與服務。
引進國際通用的質量標準，完善質量評價體系，不斷提高產品質量水平。
第二十九條 科技管理
堅持“科技興企”的方針，加強集團科技管理。設立專項科研基金，支持成員企業(yè)、直屬單位和員工開展新產品、新技術、新服務方式和管理手段的開發(fā)與研究，重點扶持一批科研項目。
第三十條 投資管理
集團作為投資中心，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定資本投資的中長期計劃，并進行動態(tài)調整。資本投資的年度計劃要納入集團的全面預算。各成員企業(yè)原則上不進行對外資本性投資。
集團嚴格按照審批權限和全面預算控制要求開展投資業(yè)務。對于預算內的投資項目，嚴格按照預算執(zhí)行；預算外的資本投資項目一律報集團審批，預算外的非資本投資項目按照管理權限分級審批。
集團在投資之前，要事先設定預期目標，對投資實施過程中實行項目經(jīng)理負責制；對已形成股權的資本投資項目，通過外派人員的董事會和監(jiān)事會會前報告、定期工作報告、定期不定期走訪等制度實施股權常規(guī)監(jiān)控、收益分配監(jiān)控和股權變動的管理。
第三十一條 信息管理
集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行信息化建設，實行自上而下的系統(tǒng)規(guī)劃和自下而上的系統(tǒng)設計，對信息實行集中統(tǒng)一開發(fā)與管理，建立全集團統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡平臺，提高辦公效率和經(jīng)營管理活動透明化程度。
第七章 財務管理
第三十二條 財務管理原則
全面預算管理原則：集團預算涵蓋所有成員企業(yè)、直屬單位的經(jīng)營、投資、財務等方面，堅持“全面、全額、全員”的原則。
融資計劃管理原則：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對融資活動實行計劃管理，通過對投資回報的預測，安排最低成本的穩(wěn)健負債結構，實現(xiàn)最優(yōu)資本結構。
資金統(tǒng)一管理原則：建立集團資金結算中心，對成員企業(yè)、直屬單位的資金實行集中統(tǒng)一管理，提高資金的流轉效率，增強財務資源的聚合協(xié)同效應。
財務負責人委派原則：建立財務負責人委派制度。二級公司的財務負責人由集團統(tǒng)一委派，三級公司的財務負責人原則上由二級公司委派或集團委派，委派人員承擔財務管理和財務監(jiān)督的雙重職責。
第三十三條 會計核算
遵照財務、稅務管理的法律法規(guī)，制訂全集團統(tǒng)一的會計核算制度，提高會計核算水平，實行全集團合并報表。
第三十四條 全面預算管理
集團實行全面預算管理。全面預算管理要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，突出企業(yè)經(jīng)營目標的整體性，按照“自下而上編制，自上而下執(zhí)行”的方式確定集團預算目標，分解到各成員企業(yè)、直屬單位。通過預算的編制下達、執(zhí)行調整和分析考核，實現(xiàn)企業(yè)對生產經(jīng)營活動的有效控制。
各成員企業(yè)、直屬單位須嚴格執(zhí)行預算，按期進行實際財務狀況與預算的差異比較，并采取相應的措施。
第三十五條 融資管理
集團根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃，保持科學的資本結構，合理安排籌資渠道與期限，維持公司在國際和國內資本、資金市場的股權、債權融資能力，加強財務控制。
集團對成員企業(yè)的資金和融資權限實行集中管理。
第三十六條 內部控制
建立科學合理、規(guī)范運行、相互制約、責任分明的內部控制制度。
重點建立集團內部會計監(jiān)督制度，明確職責權限，實施合理授權、內部制衡。遵守相關法律制度，對內對外根據(jù)需要提供真實可靠的會計信息和財務信息，加強自律誠信建設。
根據(jù)需要聘請中介機構對公司內部會計控制情況進行評價。
第八章 人力資源管理
第三十七條 人力資源管理原則
人才理念：堅持“人才是第一資源，機制塑造人才”的理念：人才是集團發(fā)展壯大的關鍵，是企業(yè)的第一資源；集團要堅持以人為本，建立完善的機制，激勵人才，培養(yǎng)人才，形成專業(yè)化的職業(yè)化團隊。
戰(zhàn)略匹配：從集團戰(zhàn)略需要出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略，并落實到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，確保人力資源的結構、數(shù)量、素質及儲備與戰(zhàn)略相匹配。
統(tǒng)一政策：堅持人才競爭的原則，實施人才強業(yè)戰(zhàn)略。全集團執(zhí)行統(tǒng)一的人力資源管理政策，建立統(tǒng)一的內部勞動力市場和人力資源信息系統(tǒng)，在全集團內實現(xiàn)人力資源共享。
第三十八條 人力資源管理基本目標
建立自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為員工提高素質、充分實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造條件。
第三十九條 人力資源管理機制
雙重契約機制：集團不但通過勞動合同建立企業(yè)與員工之間的勞動契約，更重視企業(yè)文化與核心價值觀的培育和輸導，建立企業(yè)與員工之間默契的心理契約關系，通過雙重契約使企業(yè)和員工成為長期的利益共同體。
能力提升機制：倡導“全員培訓、終身學習”理念，采取企業(yè)培訓和自我學習等多種形式，不斷提高員工素質和能力，促進企業(yè)發(fā)展。
壓力傳導機制：創(chuàng)建公開招聘、競爭上崗、內部勞動力市場等形式的人才內部競爭和選擇機制，向集團內部傳遞市場壓力，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，激活沉淀層，優(yōu)化人力資源配置。
核心人才激勵機制：根據(jù)市場稀缺程度和對戰(zhàn)略的重要程度確定公司的核心職位，只有在核心職位上真正發(fā)揮作用的員工才是公司的核心人才。公司把核心人才作為保持競爭優(yōu)勢的中流砥柱，人力資源政策與具體措施堅定不移地向核心人才傾斜。
第四十條 “健康生活、快樂工作”
企業(yè)關注員工身心健康，希望員工和企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)將組織多種體育活動和文娛活動，保持員工工作的最佳狀態(tài)。
第四十一條 職位設置與任職資格
依據(jù)崗位職責、工作特征和任職資格要求等方面的差異，設置科學合理的職位序列，進而實現(xiàn)有針對性的分層分類管理，為員工提供不同的職業(yè)跑道，使每個員工都有充分的發(fā)展空間。
任職資格體系設計以集團戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點，體現(xiàn)戰(zhàn)略對員工核心能力和素質的要求。任職資格實施動態(tài)調整，通過員工培訓、績效考核、晉升、薪酬等人力資源管理政策促進員工任職資格不斷升級，引導員工自我發(fā)展。集團鼓勵員工通過學習和實際工作實踐，積極提升個人外語能力。集團將員工對于外語的掌握程度納入薪酬體系核算因素。
第四十二條 招聘與錄用
集團依靠事業(yè)、責任和成功的機遇以及待遇，吸引各類所需人才施展才華、實現(xiàn)價值。
根據(jù)集團不同時期的戰(zhàn)略目標，制定各類人才的儲備和開發(fā)規(guī)劃。在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗等因素，優(yōu)化人才結構，建立人才梯隊，漸進式實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。
第四十三條 考核與評價
按照公開、公平與公正的原則，結合經(jīng)營績效考核，以直接上級為主體對員工進行崗位績效考核，評價員工的稱職程度，并作為崗位聘免的依據(jù)。
第四十四條 薪酬與福利
集團實行以職位價值為基礎、以績效和能力為導向、以考核結果為依據(jù)的綜合性薪酬制度。根據(jù)員工所處不同層次的人才市場，確定不同的薪酬水平參照系。員工績效工資與個人、所在部門和企業(yè)的業(yè)績掛鉤；職位越高，績效工資的比例也越高。
在企業(yè)人工成本增長幅度低于企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度、員工實際平均工資增長幅度低于勞動生產率增長幅度的前提下，使員工的人均年收入伴隨企業(yè)綜合效益提高有所增長。
堅持員工的薪酬與其工作的績效結果掛鉤。
第四十五條 晉升與降級
集團建立崗位和職務的公平競爭機制，堅決推行能上能下的用人制度，依據(jù)客觀公正的考評結果決定員工的晉升與降級。
不拘泥于資歷與級別，每個員工都可能通過努力工作以及在工作中增長的才干，獲得職務晉升，對有突出才干和突出貢獻者還可以實施破格晉升。要讓最有責任心和才能的人擔負最重要的責任。
第四十六條 解聘與辭退
運用勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司制度和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據(jù)有關制度強行辭退。
第四十七條 人力資源培訓與開發(fā)
將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值的重要手段。建立科學有效的培訓制度，確定最大化改進績效和觀念的培訓方式及培訓內容，形成內部人才成長的造血機制，培養(yǎng)學習型個人，構建學習型組織。
將集團的企業(yè)文化作為培訓的主要內容，使員工掌握企業(yè)的核心價值觀和行為規(guī)范。
第四十八條 接班人培養(yǎng)
人才培養(yǎng)不但是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與待遇的重要因素。集團將建立科學規(guī)范的接班人培養(yǎng)制度，并將接班人計劃與員工培訓、輪崗、考核、薪酬建立聯(lián)系。
第四十九條 公司資深員工的獎勵
為了鼓勵長期在集團工作、為集團發(fā)展作出貢獻的員工，保障員工的長期利益。凡員工在集團工作滿10年，集團為員工購買除基礎社保外的一份商業(yè)醫(yī)療保險，同時追加一份商業(yè)養(yǎng)老保險。
第九章 風險管理
第五十條 風險管理原則
制度預防為主原則：風險控制重在預防，有效預防重在規(guī)范化、制度化。
全員全程監(jiān)控原則：對風險的監(jiān)控實行事前、事中、事后相結合，人人參與，人人有責。
風險管理問責制原則：因違反風險控制制度和流程造成損失的，必須追究責任人和主管領導的責任。
一票否決原則：員工如不按制度、流程、程序進行規(guī)范操作或出現(xiàn)事先在關鍵績效考核指標中約定的風險責任，將在考核中對責任者的績效投否決票。
第五十一條 風險管理機制
風險管理決策機構制定風險管理制度，設定風險控制標準，確定風險防范技術，審定風險解決預案。
風險管理執(zhí)行機構根據(jù)掌握的相關信息，對風險進行識別、評估，提出風險防范預案，報風險管理決策機構審查后組織實施。
風險管理評價機構對風險管理決策機構、執(zhí)行機構的相關工作進行評價監(jiān)督，使風險管理滲透到各個工作崗位、各個工作環(huán)節(jié)，增強全體員工的風險防范意識。
第五十二條 投融資風險
集團風險管理決策機構、風險管理執(zhí)行機構和風險管理評價機構要按照各自的工作職責和業(yè)務流程，從投融資分析、預測、成本預算、法律咨詢、法律監(jiān)督、內部審計、收益確認等方面把關，充分考慮到各種因素，保證投融資行為的科學性、合理性、效益性，有效規(guī)避風險。
第五十三條 法律風險
為減少法律風險，法律事務的機構和人員參與重大決策的研究、論證；加強對有關合同、協(xié)議的簽訂、履行進行審查、監(jiān)督和備案；做好法律咨詢和法律論證工作；采取合法手段，降低已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛和訴訟案件所造成的風險損失，維護集團利益和社會形象。
各成員企業(yè)、直屬單位的各級經(jīng)營管理人員要加強法制學習，提高法律風險防范意識，增強依法經(jīng)營、按規(guī)操作的自覺性。通過開展法律監(jiān)督和法制宣傳、教育工作，提高法律意識。
第五十四條 審計制度
集團審計中心由董事局直接領導，對董事局負責，在董事局領導下開展集團的內部審計工作。
各成員企業(yè)、直屬單位要重視內部審計工作，建立健全內部審計規(guī)章制度，加快內部審計網(wǎng)絡建設。
內部審計機構要運用系統(tǒng)、規(guī)范、科學的審計技術和審計程序，對投資、決策、經(jīng)營行為進行審查、評價，分析各種風險，幫助被審計單位建立有效的內控監(jiān)督與約束機制，預防和規(guī)避風險，為公司發(fā)展當好參謀。
必要時由集團聘請中介機構對成員企業(yè)、直屬單位或投資項目進行外部審計。
第五十五條 危機管理
集團應建立包含危機預警系統(tǒng)、危機處理系統(tǒng)在內的危機管理體系。
危機預警的原則是危機信息視情況可越級匯報。要建立全面規(guī)范的危機預警系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)危機前兆，分析危機境況，加強危機防范。
建立快速反應的危機處理系統(tǒng)，保證危機出現(xiàn)后整個系統(tǒng)立即處于高效運作狀態(tài)。
第十章 附則
第五十六條 大綱的適用范圍
集團（含職能部門、直屬單位）、成員企業(yè)必須執(zhí)行本大綱。
集團職能部門的全體管理人員、集團委派到各成員企業(yè)及直屬單位的董事會成員、監(jiān)事會成員、經(jīng)營負責人、財務負責人以及該單位中層及以上管理人員，在正式聘用前必須接受本大綱的專門培訓，考試合格后方可到任。
集團的全體員工均必須進行本大綱的培訓。
第五十七條 大綱的修訂、解釋和生效
本大綱由集團負責修訂和解釋，自集團發(fā)布之日起生效。
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