■ 作者：田濤，著名管理學(xué)家，華為高級(jí)顧問(wèn)；吳春波，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一
■ 來(lái)源：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》
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■ 頭圖：《企業(yè)家》雜志 姚詠梅
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一切的理想主義者無(wú)不糾結(jié)：為什么播下的是龍種，誕生的卻是跳蚤？或者誕生的是龍子，但卻是不肖之子？正像許多企業(yè)家所困惑的：為什么別的企業(yè)的管理變革能夠成功，比如聯(lián)想與華為；自身企業(yè)的每一次變革要不中途夭折，要不成為災(zāi)難？
除了文化決定制度這個(gè)根本前提之外，變革的方法與手段也至關(guān)重要。百日維新的改革派光緒皇帝，百天之內(nèi)竟然出臺(tái)40多部變革法令，撤掉幾十位閣僚大員，鬧得皇室上下人人自危；而所依賴的變革主體力量不過(guò)是一小撮激揚(yáng)文字、手無(wú)寸鐵的中下級(jí)幕僚，如康有為等人；不懂變革的優(yōu)先順序，不注意團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，不善于妥協(xié)與平衡，缺乏忍耐力，亦缺乏決斷力，尤其是聽(tīng)信書(shū)生之見(jiàn)，把本來(lái)可以引為變革支持者的后臺(tái)人物慈禧作為對(duì)立面，導(dǎo)致變革成為少數(shù)“幼稚青年”加一位皇帝師傅在一起的“獨(dú)角戲”，明里暗里的支持者與同情者全倒戈成了冷眼旁觀者和反對(duì)者。維新百日以血祭而宣告失敗，不是偶然的，純粹地歸結(jié)于守舊勢(shì)力的強(qiáng)大也是片面的。
100年后的1978年，鄧小平所主導(dǎo)的國(guó)家變革，雖然順應(yīng)了人心思變的社會(huì)大勢(shì)，但鄧小平偉大的變革藝術(shù)卻很值得一切的組織領(lǐng)袖（政治和商業(yè)領(lǐng)袖以及其他）認(rèn)真研究和借鑒。解放并重新啟用大批老干部，變革有了組織力量；發(fā)動(dòng)思想解放運(yùn)動(dòng)，變革的輿論氛圍形成了；制定開(kāi)明的知識(shí)分子政策，變革的吶喊者階層出現(xiàn)了；進(jìn)行軍隊(duì)體制改革，變革的護(hù)航力量強(qiáng)大了；率先推動(dòng)農(nóng)村體制改革試點(diǎn)，變革最廣大的底層基礎(chǔ)穩(wěn)定了……隨之，循序漸進(jìn)，摸著石頭過(guò)河，進(jìn)兩步退一步，既猛踩油門(mén)，又在遇到轉(zhuǎn)彎或溝坎時(shí)及時(shí)剎車……歷時(shí)二十載，在鄧小平過(guò)世的1997年，中國(guó)的改革開(kāi)放已經(jīng)在各個(gè)領(lǐng)域取得程度不同的成功。
中國(guó)的不少企業(yè)家堪稱鄧小平的“學(xué)生”，柳傳志、張瑞敏、王石……可以列出一長(zhǎng)串名字。他們共同的特征是：堅(jiān)韌、忍耐、機(jī)警，用一位民營(yíng)企業(yè)家的話說(shuō)：“像老鼠一樣，風(fēng)大了躲進(jìn)洞中；風(fēng)過(guò)去了再出來(lái)……”同時(shí)，他們也都胸懷寬廣，能團(tuán)結(jié)各類人，也能夠“藏污納垢”——容忍別人的缺點(diǎn)與缺陷；但也都原則堅(jiān)定，堅(jiān)定到幾乎冷酷；善于妥協(xié)，有底線的讓步；有決斷力，絕不優(yōu)柔寡斷；有自知之明——恪守單一價(jià)值觀：在商言商，不染指商業(yè)之外的政治……
有意思的是，這些企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)的年齡大都在40歲左右，真正面臨企業(yè)之船駛?cè)肷钏畢^(qū)的變革時(shí)，平均年齡在50歲左右。對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，也許，這個(gè)年齡段才意味著真正的成熟，至少在中國(guó)，這是一種代表性現(xiàn)象。
任正非在華為20多年變革史上的角色更像個(gè)架構(gòu)師，從《華為基本法》，到IPD等六大體系變革，從市場(chǎng)部大辭職到7000人的“辭職門(mén)”，循著每一次變革的脈絡(luò)朝前梳理，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一次變革的前兩年左右，他的零碎或系統(tǒng)的講話中已經(jīng)透出某些信息，越到變革臨近“射門(mén)”階段，他的觀點(diǎn)越鮮明越清晰，在變革真正啟動(dòng)時(shí)，各層面的管理者差不多都有一定的思想準(zhǔn)備了。但任正非的觀點(diǎn)從來(lái)是形而上的思辨，或者原則性主張，很少涉及變革具體方案層面的意見(jiàn)與建議；他也許不是一個(gè)專業(yè)的“頂層設(shè)計(jì)家”，但他對(duì)組織和人性關(guān)系的直覺(jué)與悟性無(wú)疑是罕見(jiàn)的：一部《華為基本法》也許在任正非和華為的管理群體中早被拋到腦后了，但20年來(lái)的任何一次“中國(guó)式變革”，或“西方式”的變革（更多是混合型的），卻從未脫開(kāi)《華為基本法》的總體框架，這在中國(guó)企業(yè)的組織演進(jìn)史上，無(wú)疑是罕見(jiàn)的現(xiàn)象；此外，組織在不同階段的病癥，他從來(lái)都感知于規(guī)模性發(fā)作之前。2009年他就大聲疾呼”聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”，2013年則明確提出”簡(jiǎn)化管理”，針對(duì)”大組織病”的變革已成為華為今后長(zhǎng)期的使命。
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