很多管理者不知道如何管理下屬，只是一個勁地將工作攬在自己身上，不僅自己身疲力竭，不堪重負(fù)，而且還同時讓上司、員工不滿意。
上司不滿意的是：你們部門這么多人，完成的工作量和完成的質(zhì)量都不高，就看你一個人焦頭爛額，根本跟不上我的步伐；
員工不滿意的是：我們部門績效在大領(lǐng)導(dǎo)眼里這么差，都是你的問題……
好領(lǐng)導(dǎo)，就是整天思考如何幫助、指導(dǎo)把10名部下的戰(zhàn)斗力由60提高100的人，如此團(tuán)隊(duì)總戰(zhàn)斗值就會達(dá)到100+10*100=1100。
而一般領(lǐng)導(dǎo)，就是整天一心把自己的戰(zhàn)斗力由100逼向120的人，而無暇顧及部下的60，如此團(tuán)隊(duì)總戰(zhàn)斗值只能達(dá)到120+10*60=720。
后面團(tuán)隊(duì)績效比前一個團(tuán)隊(duì)績效少了380，試問幾個領(lǐng)導(dǎo)能夠彌補(bǔ)得了？！
知道如此，那么怎樣才能提升團(tuán)隊(duì)的管理績效呢，這里面有三個步驟。一是量化部下工作量，二是KPI、OKR并重，三是獎罰分明。
1/3 量化部下工作
在一個團(tuán)隊(duì)，不能讓能干的人忙死，讓善于推辭的人閑死，這就需要管理者熟悉每一個部下每日、周、月的主要工作。
有管理大師說過，不了解部下工作的人，不是一個合格的管理者；不能量化部下工作負(fù)荷的人，不是一個優(yōu)秀的管理者。
團(tuán)隊(duì)管理者，如果從底層各個崗位摸爬滾打多年，自然不存在這個問題。如果新調(diào)入或者是跨界輪崗，這就需要一些方法了。
初來乍到時，為了了解每一個崗位的工作屬性和工作負(fù)荷，不妨讓每一個部下先填寫一份工作內(nèi)容表，一是分日、周、月、季度填寫，以便全觀了解；二是注明每一項(xiàng)工作內(nèi)容大概占用的時間。
連續(xù)實(shí)際記錄2-3個月，基本上達(dá)到較為深刻的了解。期間，管理者對每日、每周占用時間前3名的工作事項(xiàng)予以現(xiàn)場觀察，以便判斷是否有簡化、減化趨勢。
下面舉一個例子，怎樣才能幫助部下提高工作效率，降低勞動負(fù)荷，從而節(jié)約時間，去接受更重要的工作。
譬如，一個辦公室分發(fā)辦公用品的員工，其服務(wù)公司各部門領(lǐng)用辦公用品占用其大量的工作時間，感覺天天、時時、秒秒都在分發(fā)辦公用品，這項(xiàng)工作還不能怠慢，否則人家投訴辦公室服務(wù)不好。
這時候，辦公室負(fù)責(zé)人就要好好思考了，首先應(yīng)與各部門充分協(xié)商，不妨頒布一個規(guī)定，每周二上9:00-11:00點(diǎn)固定為公司領(lǐng)用辦公用品時間，其余時間恕不辦理。
每個部門一領(lǐng)就領(lǐng)一個月的用量，每月又有4次領(lǐng)用窗口，應(yīng)該不會影響大家工作使用。
這樣就把部下每天被各部門叨擾凌亂的時間規(guī)整化，從全天8小待命變?yōu)槊恐?小時待命，徹底改變了這位員工的工作時間的安靜性，然后就可以安排部門其他事務(wù)，豈不更好！
管理者要善于思考，尤其是工作量不易統(tǒng)計的部門，用時間這個維度去規(guī)整度量。
2/3 KPI、OKR并重
不管是管理部門，還是管理崗位，都能總結(jié)和提煉出一套客觀（KPI）和主觀（OKR）相結(jié)合的績效評價辦法，如果不能，作為部門經(jīng)理或主管，證明你還不能完全掌握和熟悉這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
如果你無法判斷下屬手上業(yè)務(wù)量是飽和還是不飽和，你就無法決定該何時添加人手或是增加業(yè)務(wù)量。
KPI攻克固定目標(biāo)，就固定3-4個指標(biāo)，即使上級下達(dá)的再多，也只下3、4個左右，但這3項(xiàng)指標(biāo)的選擇必須是精心挑選的，且全年不變，每月監(jiān)控；
KPI體現(xiàn)出經(jīng)營管理的理性和規(guī)律，指標(biāo)類型就那么幾大類，要么總額控制型：利潤總額、收入總額……，要么就是什么率，講究人均或單位控制型：庫存周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、一次檢驗(yàn)合格率、標(biāo)準(zhǔn)工時下降率、合同平均毛利率等，管理好個體，整體就不會壞到哪里去。
OKR是面對變化性任務(wù)，OKR指標(biāo)每月對需要直接管理的對象，由其自己上報下月和下季度創(chuàng)新和突破性工作，下屬不能自行提報的，則由上級指令式下達(dá)，與其溝通后確認(rèn)執(zhí)行，跨月項(xiàng)目必須制定每周、每月階段性里程碑節(jié)點(diǎn)，方便監(jiān)控。
OKR體現(xiàn)出經(jīng)營管理的感性和變化，OKR是明確的任務(wù)，明確告訴你干什么，一事一議，只要完成這個任務(wù)，就是成功，令人容易親近。
感性體現(xiàn)在OKR的指標(biāo)全部是任務(wù)型下達(dá)，主要以文字描述，偶爾才會有數(shù)字規(guī)定。
譬如構(gòu)建公司電子商務(wù)平臺，組織開展全公司中層干部公開競聘，取得ISO18000職業(yè)健康安全管理體系資質(zhì)等；偶爾有數(shù)字描述，比如實(shí)現(xiàn)歐洲市場零的突破，上半年新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到5000萬元等；
如上級部門正在開展IPD流程建設(shè)，則企業(yè)可以下達(dá)爭當(dāng)上級部門第一個IPD試點(diǎn)單位的任務(wù)；公司剛剛招聘引進(jìn)一個精益生產(chǎn)管理高手，則企業(yè)今年可以下達(dá)開展6S和某產(chǎn)品線單件流的任務(wù)等。
KPI講求的是人和目標(biāo)比，開展的一般是呆板常態(tài)化工作，對面向過去的結(jié)果進(jìn)行評價，輔以蘿卜加大棒的政策。
OKR講求的是自己和自己比，開展的創(chuàng)造性變革工作，是對攻關(guān)未來不確定性的鼓勵，主要以個人內(nèi)在自主驅(qū)動為主，OKR可以促成“質(zhì)”的提升。
3/3 獎罰分明、多勞多得
績效公平問題，是一切工作的基礎(chǔ)，是一切工作的前提條件，是九層之臺下的第一塊壘土。
一是建立公平的績效評價環(huán)境。民以食為天，小微企業(yè)的員工來上班，99%是為了掙錢養(yǎng)家糊口，薪酬發(fā)放的公平性、透明性對他們影響極大。首先績效評價規(guī)則透明。譬如，采用計件制的企業(yè)，對于一線車間，詳細(xì)規(guī)定每一件產(chǎn)品、每一個工序?qū)?yīng)的工時工分，每一個工時工分對應(yīng)的績效薪資，等等，必須一一詳列，在征求員工意見后公示上墻。
其次績效結(jié)果即時公示。每天工作結(jié)束后，第二天就將每一位員工的績效公示在墻上，員工今天干了10個工分，顆粒歸倉，明天干了12個工分，也是顆粒歸倉，那他后天怎么不奮力干15個工分、17個工分，怎么不去奮力挑戰(zhàn)更高難度、更緊急的項(xiàng)目，生產(chǎn)還需要管理者去盯嗎？車間生產(chǎn)熱情一定會空前高漲。
最后績效政策堅決執(zhí)行。不管是車間一線，還是研發(fā)技術(shù)或市場營銷部門，不管最后員工能拿多高的薪酬，也必須堅決按政策辦事，不能臨陣反悔，不能倒推歷史。多勞者多得，必須多得。
二是建立主動表揚(yáng)的激勵氛圍。解決了員工錢袋子問題，下一個就要解決員工工作心情問題。部門管理者要不吝表揚(yáng)。
第一，表揚(yáng)小改善，小行為。大風(fēng)起于青萍之末，一個好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。小改善、小發(fā)明，行為是小，意識是大。華為政策是，小改善大獎勵，大改善只鼓勵！
第二，表揚(yáng)基層一線員工。一線最缺表揚(yáng)，功勞榮譽(yù)往往被領(lǐng)導(dǎo)加于一身。多到一線走走，多表揚(yáng)一線的員工們，時刻讓他們感覺你就在他們身邊。華為任正非表示：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。
第三，表揚(yáng)講究即時性。表揚(yáng)、獎勵越快越好，最好當(dāng)場表揚(yáng)、獎勵！有的企業(yè)，大年初一員工做的好人好事，到年終大年三十總結(jié)大會上才表彰，失去了99％的激勵作用！
不妨試試，上午好事，下午表揚(yáng)，下午好事，明天表揚(yáng)。
最能體現(xiàn)一個企業(yè)經(jīng)營管理水平的指標(biāo)就是資金周轉(zhuǎn)率，那表揚(yáng)及時率也是一樣，都講究一個“快”字。
三是建立敢于批評的非和事佬氛圍。員工有了錢，也解決了工作心情問題，下面就可以批評批評了。因?yàn)闆]有如上前提，在沒錢、也沒好心情的環(huán)境下，一上來就批評，組織容易崩盤。
第一，不好的價值觀思想、行為一旦有苗頭，就立即批評。一些部門、上下游之間不合作，為人處世不誠信，熱衷推諉塞責(zé)的言語、行為必須嚴(yán)肅批評。批評，就是管不好的苗頭，苗頭不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想撲也撲不滅了，最后就是火燒連營。
第二，批評管理不力、執(zhí)行不力、工作質(zhì)量不高等現(xiàn)象。管理者要經(jīng)常到到一線走動，發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)場問清楚，該批評就要立即批評，做到問題處理不過夜。
第三，不學(xué)習(xí)、不創(chuàng)新，安于現(xiàn)狀的必須批評。把一種經(jīng)驗(yàn)、技能從進(jìn)廠用到現(xiàn)在，并且準(zhǔn)備一直用到退休，這個不批評，組織將故步自封，嚴(yán)重影響個人和集體的進(jìn)步。
作為部門負(fù)責(zé)人或是一個企業(yè)的當(dāng)家人，不管你以前是什么方面的能手和標(biāo)兵，要時刻知道你現(xiàn)在是一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不再是一個人吃飽全家不餓，也不能再一騎絕塵式的工作了，因?yàn)槟悴皇且粋€人在戰(zhàn)斗。
要學(xué)會時間管理，把大部分時間用來幫助下屬制定計劃、教練輔導(dǎo)或類似的工作，這是你當(dāng)前主要的職責(zé)，必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)。
作者 : 周洪濤
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