重建日航1.稻盛和夫重建日航的方略日航為什么會(huì)破產(chǎn)？在1983年開始的五年中，日航超越了常年的競爭對(duì)手泛美航空等同行企業(yè)，成為世界第一。日航在1987年11月轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆拿駹I企業(yè)。此后，日航開啟了可形容為莽撞的多元化戰(zhàn)略之路：接連不斷成立子公司，進(jìn)入酒店領(lǐng)域、教育領(lǐng)域、IT 領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域、出版領(lǐng)域等。但日航私有化之后最初的經(jīng)營者是官僚出身，而且從半官半民時(shí)代留下的官僚體制也未改變，所以無法緩解勞資對(duì)立的矛盾。日航還購入了大量的巨型客機(jī)，再加上由于政府的干預(yù)，很多虧損航線也繼續(xù)運(yùn)營，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，最終滑向了破產(chǎn)的境地。稻盛和夫認(rèn)為：“重建日航只要依靠哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營就行了。”故他赴任日航會(huì)長時(shí)只帶了兩名助手：一位是他的秘書大田嘉仁，協(xié)助稻盛和夫推行意識(shí)改革的負(fù)責(zé)人；另一位是森田直行，曾擔(dān)任過京瓷副會(huì)長的負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營的專家。稻盛和夫認(rèn)為，重建日航首先要使日航的全體干部員工上下一心，為了共同的目標(biāo)而努力。而要提升員工的一體感，最重要的事情就是確定企業(yè)的根本，即經(jīng)營理念。故此，稻盛和夫剛就任會(huì)長時(shí)就明言，日航的經(jīng)營目標(biāo)是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！?。稻盛和夫成功地經(jīng)營京瓷公司就是以此為目標(biāo)的。稻盛先生說：“京瓷的成長，不是因?yàn)橛辛讼冗M(jìn)的精密陶瓷技術(shù)，而是因?yàn)樽⒅厝诵?，以心為本，在此基礎(chǔ)上全員團(tuán)結(jié)一致，為達(dá)成高目標(biāo)而奮斗，這才是成長發(fā)展的根本原因?！?/span>最終日航的經(jīng)營理念確定為以下內(nèi)容：追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福為旅客提供最好的服務(wù)提高企業(yè)自身價(jià)值，為社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做貢獻(xiàn)稻盛和夫?yàn)槿蘸揭?guī)定的企業(yè)目的與他經(jīng)營京瓷的企業(yè)目的是 一樣的，都是為了追求員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。其內(nèi)在假 定是，只有滿意的員工才能不斷向旅客提供最好的服務(wù)，進(jìn)而提 高企業(yè)自身的收入和利潤，使員工得到較高的收入，使股東得到 高回報(bào)，為社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。這就是稻盛和夫經(jīng)營理念中 目的和手段之間、出發(fā)點(diǎn)與結(jié)果之間的邏輯關(guān)系。2.制定日航哲學(xué)并貫徹到每一位員工稻盛和夫領(lǐng)導(dǎo)的日航重建，首先從意識(shí)改革入手。在日航的管理者們看來，實(shí)施結(jié)構(gòu)改革才是最重要的事情， 他們不認(rèn)為通過意識(shí)改革可以實(shí)現(xiàn)重建。結(jié)構(gòu)改革對(duì)于重建來說 確實(shí)非常重要，比如稻盛和夫在日航推行的阿米巴經(jīng)營模式，重新劃分責(zé)任中心，就是一種結(jié)構(gòu)改革。但改革是要人去實(shí)施的，人是由動(dòng)機(jī)和理念支配的，所以，機(jī)構(gòu)改革必須與意識(shí)改革同步進(jìn)行，兩手都要抓，而且兩手都要硬。沒有同步的意識(shí)改革，結(jié)構(gòu)改革的推進(jìn)會(huì)遇到很大的阻力。沒有結(jié)構(gòu)改革，僅憑意識(shí)改革，人們不知道應(yīng)當(dāng)往何處用力。稻盛和夫認(rèn)為人的本質(zhì)是美好的。稻盛先生說，人的本質(zhì)充滿了真、善、美，充滿了正確的、善良的、美好的東西。在每個(gè)人的內(nèi)心深處，在靈魂層面上，人始終追求愛、真誠、和諧。所謂“愛”，就是把別人的歡樂視為自己的歡樂；所謂“真誠”，就是總想著為社會(huì)、為別人做些什么；所謂“和諧”，就是不僅希望自己，同時(shí)希望周圍的人也都能獲得幸福。人的本質(zhì)原本就這么美好，日航哲學(xué)的根基就在于此。稻盛和夫的助手大田嘉仁與日航的管理者和員工反復(fù)討論，終于制定出指導(dǎo)日航干部員工行為的“日航哲學(xué)”，并將其編輯成手冊，員工人手一冊，經(jīng)常拿出來學(xué)習(xí)、討論、對(duì)照。日航哲學(xué)和日航的改革舉措為什么能深入人心？這是由于日航的干部和員工從內(nèi)心感受到，本來與日航毫無關(guān)系的稻盛先生，不求任何回報(bào)，自我犧牲，一心一意要讓日航重建成功，那么作為員工，哪還有懈怠的理由？再有就是，日航哲學(xué)體現(xiàn)出稻盛先生的認(rèn)真、大愛、利他之心和發(fā)自內(nèi)心的善意，這些做人做事的準(zhǔn)則，為日航的干部和員工所尊崇。3.推行阿米巴經(jīng)營機(jī)制“能力”是什么？如果說，企業(yè)最為本質(zhì)的資產(chǎn)就是員工，那么，能將員工的能力充分發(fā)揮出來的經(jīng)營體系就是最重要的“能力”。只要有這樣的體系，技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力自然就會(huì)提高。稻盛和夫相信，任何人都具備無限的潛能，而阿米巴經(jīng)營就是將這種無限潛能釋放出來的經(jīng)營體系。建立阿米巴組織的原則是：企業(yè)的收益來自哪里，就要在哪里建立阿米巴經(jīng)營組織。在創(chuàng)造利潤的基本經(jīng)營單位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)上著力，建立阿米巴的機(jī)制，核算細(xì)節(jié)，讓單位所有員工知道，調(diào)動(dòng)全員參與經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營的目的是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，因此需要把組織 盡可能劃小，將組織運(yùn)營交給這些小組織的領(lǐng)導(dǎo)人。關(guān)于如何劃 分阿米巴組織，稻盛和夫認(rèn)為要滿足三個(gè)條件：第一，切分的阿 米巴為了能夠獨(dú)立核算，必須有明確的收入，并且能夠計(jì)算清楚 獲得這種收入所花費(fèi)的支出。第二，作為最小組織單位的阿米巴， 必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的單位。第三，組織分割必須有利 于執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針。由于航空公司的收益來自航班， 所以稻盛和夫指示，要構(gòu)筑一套分航線、分航班核算，能夠?qū)崟r(shí) 了解其損益的機(jī)制。稻盛先生還認(rèn)為，核算應(yīng)深入每一個(gè)創(chuàng)造收 入或降低費(fèi)用的經(jīng)營細(xì)節(jié)。例如，空中售賣針對(duì)的是搭乘飛機(jī)的 乘客，這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該可以確保利潤，有必要讓其作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn) 行獨(dú)立核算。并且，應(yīng)該由對(duì)客戶需求最為了解的航空乘務(wù)員來 決定銷售什么商品，并決定商品價(jià)格。同時(shí)，為了讓全體員工都參與經(jīng)營，要盡可能地將經(jīng)營數(shù)字公開，要構(gòu)筑實(shí)時(shí)了解經(jīng)營數(shù)字的機(jī)制。對(duì)于這一點(diǎn)，起初干部們很抵制，認(rèn)為經(jīng)營數(shù)字只要干部們知道就行了。理由是，如果讓員工看到經(jīng)營數(shù)字，有人就可能將數(shù)字泄露給其他公司，這會(huì) 有損公司的競爭力。但稻盛和夫堅(jiān)持認(rèn)為，如果不能將經(jīng)營數(shù)字向員工公開，就不可能進(jìn)行核算，就不可能激發(fā)員工主動(dòng)地改進(jìn)， 阿米巴經(jīng)營也就是一句空話。稻盛和夫始終認(rèn)為，不管什么企業(yè)，營業(yè)利潤率至少應(yīng)該達(dá)到10%。經(jīng)營企業(yè)并不那么難，只要全員瞄準(zhǔn)銷售最大化、費(fèi)用 最小化，拼命努力，結(jié)果就能獲得高收益。阿米巴經(jīng)營對(duì)扭轉(zhuǎn)日航的虧損起到了立竿見影的效果。4.重建日航的其他舉措除了上面重點(diǎn)闡述的日航重建的兩大根本方略外，在日航的重組計(jì)劃中還包括了一系列重大的重組舉措，下表列出了重組計(jì)劃中的一些要點(diǎn)。
