來源 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

安娜·埃莉諾·羅斯福

前美國第一夫人安娜·埃莉諾·羅斯福（Anna Eleanor Roosevelt）曾經(jīng)說過：'要求別人做你自己不想做的事情是不公平的。' 

三峯認(rèn)為：這是每一位管理者都應(yīng)該知道的最重要的教訓(xùn)之一，然而它卻常常被誤解。

人們對這句話的普遍理解是，管理者不應(yīng)該要求團(tuán)隊(duì)成員做他自己討厭的工作，或者說，如果某件事令人厭惡，那么管理者也應(yīng)該和員工一起做。——這么說當(dāng)然沒錯，但三峯認(rèn)為這只是基本的禮節(jié)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正應(yīng)該吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要比這深刻得多。關(guān)鍵是要明白，管理不等于讓人們?nèi)プ鍪虑?/span>。富有創(chuàng)造力的員工，那些才華出眾的聰明人并不總是聽命于人，受人指使做事，更不用說完成令人討厭的工作任務(wù)。

這種情況對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，其根源來自于向管理者身份的轉(zhuǎn)變和過渡。

當(dāng)你 '突然 '變成一名管理者，從那一刻起，一切都將完全不同。

在做員工的時候，你關(guān)心的只是把職責(zé)內(nèi)的工作做好，而當(dāng)你成為管理者間，你：

 '手下有人 '了。你就要關(guān)心他們是否把事情做好了，他們的表現(xiàn)如何，他們是否開心，甚至包括你是否雇對了人，是否炒錯了人，你的績效考核是否正確等等。

這可不是什么小事。對于那些在管理者手下工作的人也是一樣。他們可能會有各種各樣的問題，比如會發(fā)生什么變化，新領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)可我所做的工作，我如何確保自己依舊表現(xiàn)出色，我是否能得到晉升，等等。

這很正常。人們會學(xué)習(xí)、成長、提高、調(diào)整。但真正的挑戰(zhàn)是當(dāng)你作為一個管理者開始考慮 '我的團(tuán)隊(duì)'、'我的伙伴'、'我的項(xiàng)目'--'我的團(tuán)隊(duì)'、等等。-使用第一人稱往往是第一個警示。措辭上的區(qū)隔， '我'、'別人 '，即使在最好的語境中也意味著風(fēng)險。

在各種情況下，這樣的宣告會使團(tuán)隊(duì)成員感到困惑，并損害團(tuán)隊(duì)文化。例如，當(dāng)管理者以第一人稱討論團(tuán)隊(duì)工作時--'我想做的是xx '或 '我想改進(jìn)xxx' - 不要忘記還有 '我們 '和 '團(tuán)隊(duì) '的存在。

緊跟著更大的挑戰(zhàn)是，管理者開始認(rèn)為 '我的人 '只是為了支持我的工作，并且讓我的工作變得更簡單輕松。這類思維的結(jié)果是，管理者會要求團(tuán)隊(duì)成員做對他自己最有利的事情，而不是考慮團(tuán)隊(duì)或事情本身。這就屬于讓別人替你做你自己不想做的工作。

這是一個相當(dāng)隱蔽的問題，很多管理者都沒有意識到。也許有一天他會非常關(guān)注某件事情，比如在媒體上或在財(cái)報(bào)或銷售數(shù)據(jù)中看到用戶轉(zhuǎn)化率，數(shù)據(jù)不好看，管理者自然會想知道原因。為此，他可能會開始向自己的團(tuán)隊(duì)索要各種數(shù)據(jù)、報(bào)告和信息。于是，突然之間大家都在為管理者做事了。

團(tuán)隊(duì)中可能會出現(xiàn)這樣的場景：每個人都在忙著查詢各種數(shù)據(jù)，做報(bào)表，想弄清楚為什么數(shù)據(jù)不好看，并且不斷反復(fù)——更多變化、更多視圖、不同類型的數(shù)據(jù)切片等等。

同時，管理者認(rèn)為：'這就是我需要做的事，我必須找到這個問題的根源。這時，管理者往往還認(rèn)為自己有超出常人的獨(dú)特洞察，有出乎意料的地方，或者有別人沒有的經(jīng)驗(yàn)。

例如，'我剛剛和一個顧客進(jìn)行了討論 '是一個常見的說法。

從這時開始，管理者就會營造出一種 “把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己下屬職能機(jī)構(gòu)”的管理文化。在此之前，團(tuán)隊(duì)成員可能還有一些產(chǎn)出，但現(xiàn)在大家都在想著我的領(lǐng)導(dǎo)要什么，圍繞著管理者工作。

剛才所說的只是其中一種可能的情況。尤其是新晉升的管理者，他們總是熱衷于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作，提高工作效率，提高工作完成質(zhì)量等等。新的流程往往就是在這種情況下誕生的，很可能馬上就會有新的周報(bào)或其他形式的報(bào)告出現(xiàn)。管理者想要的只是掌握團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展情況。

這個問題的根源在于管理者對管理的定義和團(tuán)隊(duì)對管理的定義之間存在著脫節(jié)。

• 管理者傾向于認(rèn)為團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)、控制和責(zé)任；

• 而團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為管理者提供支持、資源和保護(hù)，讓他們提高注意力或減少干擾。

事實(shí)上，雙方的意圖都沒有錯，但最終的結(jié)果卻是管理者讓大家做了原本不愿意做的事情。

請注意，隨著管理級別的提升，這個問題只會成倍地惡化。

因?yàn)槊恳患壎紩ο乱患壸鐾瑯拥氖虑?。同時，每個管理者都堅(jiān)信他們的增加只是 '只是一個很小的任務(wù) '或 '只是正常流程的一個小變化'。沒什么大不了的。

那么，到底如何做好管理者呢？以下是A16Z的董事會合伙人 Steven Sinofsky從管理者的角度給出的一些建議，可以幫助你思考和判斷你的團(tuán)隊(duì)的管理文化是否在正確的軌道上：

這真的是一個問題嗎

管理者首先要確認(rèn)的是，是否真的有問題。

千萬不要輕率地預(yù)設(shè)問題，即使它來自于你的第一手觀察。管理者手中基于個人觀察或經(jīng)驗(yàn)的證據(jù)/結(jié)論也同樣危險。

即使真的是對數(shù)據(jù)有了新的看法，但是從預(yù)設(shè)的問題出發(fā)，往往也意味著要經(jīng)歷一個學(xué)習(xí)和重新發(fā)現(xiàn)的過程。

我可以自己給出答案嗎

對于管理者來說，即使整天忙得不可開交，在面對問題時，也應(yīng)該首先嘗試自己尋找答案。要學(xué)會使用正確的工具?？梢韵?qū)＜艺埥套约旱臄?shù)據(jù)分析是否正確，如果不正確，為什么？要專注于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。

這對團(tuán)隊(duì)成員的工作有幫助嗎

作為一位管理者，千萬不要妄想你自認(rèn)為有助于完成工作的事，它就真的會起到作用。

無論你對一線工作了解多少，什么東西會對工作有幫助，聰明、有想法的團(tuán)隊(duì)成員總會提出自己的解決方案，但他們不一定會同意你的意見。

所以，在提出具體的建議之前，管理者應(yīng)該先想一想，在任何一個時間點(diǎn)上，團(tuán)隊(duì)可能在做哪些但沒有做的變化、分析、報(bào)告、信息等等都是什么。

我是不是在分享只有我知道的東西

作為管理者，如果你認(rèn)為自己有一些獨(dú)特的觀點(diǎn)或信息來源，再位問自己如何將原始數(shù)據(jù)、觀察結(jié)果傳遞給你的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，你可能要參加重要的管理會議、出差、會見客戶等。- 所有這些你都應(yīng)該問問自己是否可以分享所獲體會或是事情的來龍去脈，而不是僅僅把任務(wù)交給同事或跟進(jìn)。

人們很善于過濾掉無趣或無聊的信息，也很善于為不合理的要求編造荒謬的借口。所以最好還是改進(jìn)過濾功能。

你是否框定了問題？定義了成功

管理者越是認(rèn)為自己在修正、調(diào)整或優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的工作，問題的根源很可能是管理者根本沒有框定問題的范圍和定義成功。

管理不在于“如何做”，而在于“做什么”和“為什么”。管理者需要做的是問人們是否已經(jīng)明白 '做什么 '和 '為什么'，而不是告訴他們?nèi)纭叭绾巫觥薄?/strong>

最重要的管理經(jīng)驗(yàn)：管理者不是要挽起袖子加入團(tuán)隊(duì)。相反，你需要知道你要求人們做的事情是否真的與他們的工作相關(guān)。換句話說，作為一個管理者，你需要知道如何定義你自己的工作。要做到這一點(diǎn)，管理者需要提出問題，而不是下達(dá)工作指令。

如果你要問你的員工，你應(yīng)該問的最重要的問題是：'我能做什么來幫助你？'