基于企業(yè)管理咨詢服務(wù)實(shí)踐，筆者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)“集團(tuán)型”企業(yè)在推進(jìn)集團(tuán)管控體系建設(shè)過程中，往往按照“總部功能定位與集團(tuán)管控模式”、“組織機(jī)構(gòu)與部門職能設(shè)計(jì)”、“權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)”、“制度與流程設(shè)計(jì)”、“子公司核心人員績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)”等模塊進(jìn)行邏輯展開，完成相關(guān)規(guī)則設(shè)計(jì)。另外，基于公司治理需要，“集團(tuán)型”企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過程中也涉及到“組織機(jī)構(gòu)與部門職能設(shè)計(jì)”、“權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)”、“制度與流程設(shè)計(jì)”三個(gè)模塊，從管理實(shí)踐看，集團(tuán)管控體系與內(nèi)部控制體系各有各的目的，但都有“控”的屬性，且都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略落地與業(yè)務(wù)管理，模塊重合度高應(yīng)屬正常，同時(shí)在體系規(guī)劃過程中更有必要將兩者深度整合、融合。筆者在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多的企業(yè)并未理清兩者之間的關(guān)系，甚至認(rèn)為，集團(tuán)管控與內(nèi)部控制不管是體系層面還是要素層面都應(yīng)該是各自獨(dú)立，以至于出現(xiàn)“集團(tuán)管控制度匯編”與“內(nèi)部控制制度匯編”并存的這種極端情形，著實(shí)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成困擾?；诖耍P者就兩體系融合進(jìn)行了一些理論與實(shí)踐的探討，希望通過本文跟讀者做溝通交流，以資借鑒。
一、淺析集團(tuán)管控體系建設(shè)與運(yùn)作
什么是“集團(tuán)管控”？該如何定義？基于廣泛的咨詢實(shí)踐，筆者認(rèn)為“集團(tuán)管控”應(yīng)是組織管理的一個(gè)子范疇，是指集團(tuán)型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中，通過對(duì)下屬企業(yè)或部門采用層級(jí)的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和手段，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。其核心是權(quán)力制衡，也是在多層級(jí)委托代理關(guān)系設(shè)計(jì)與運(yùn)作中尋找“自洽”的狀態(tài)，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖服務(wù)，最終獲得企業(yè)價(jià)值的提升，股東價(jià)值的最大化。實(shí)踐中，梳理集團(tuán)管控的目的往往是為了解決企業(yè)中可能存在的以下問題，具體為：
1、集團(tuán)化管理模式的選擇。在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上，以及對(duì)下屬企業(yè)控制的“度”上難以把握；
2、集團(tuán)化管理中的平衡。集團(tuán)資源分配難以在不同企業(yè)之間平衡，對(duì)下屬單位的考核也難以達(dá)成平衡；
3、集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在相當(dāng)大的難度，下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步；集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒有下屬企業(yè)敏感，外部環(huán)境變化時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)；
4、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接。集團(tuán)總部與下屬單位的組織機(jī)構(gòu)往往存在不同的形式，集團(tuán)職能部門與下屬企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)關(guān)系設(shè)計(jì)混亂，不能有效銜接。
為解決類似上述的集團(tuán)管控問題，筆者認(rèn)為需要按照以下模式，展開體系性規(guī)劃與設(shè)計(jì)。
落實(shí)到具體實(shí)踐，需要完成如下領(lǐng)域的規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作，具體為：
1、總部功能定位與集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境、現(xiàn)有組織能力評(píng)估、以及各分子公司（業(yè)務(wù)線）戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、資源相關(guān)度等因素，設(shè)定或選擇適用的集團(tuán)管控模式。企業(yè)選擇管控模式時(shí)，（站在集團(tuán)總部角度）從相對(duì)集權(quán)到相對(duì)分權(quán)劃分為操作型管控、戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控，亦或是一些中間狀態(tài)，比如介于操作型管控、戰(zhàn)略型管控之間的戰(zhàn)略操作型管控。不同分子公司（業(yè)務(wù)線）集團(tuán)管控模式可能不同，在各分子公司（業(yè)務(wù)線）管控模式確定基礎(chǔ)上，即可歸納、集成梳理、定義集團(tuán)總部的功能定位。
另外，在明確集團(tuán)總部功能定位，確立集團(tuán)總部和分子公司的分工框架時(shí)，可能會(huì)提出集團(tuán)總部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，凡此種種，皆是為了最大限度降低集團(tuán)決策、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率。
2、總部組織機(jī)構(gòu)與部門職能設(shè)計(jì)
在厘清集團(tuán)總部功能定位基礎(chǔ)上，深度結(jié)合“集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、總體功能定位、集團(tuán)管控需求、公司治理需要、當(dāng)下核心職能、組織功能擴(kuò)展”等因素，規(guī)劃或設(shè)置集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)，定義部門核心職能，細(xì)化設(shè)計(jì)部門職能。在此過程中，對(duì)各分子公司（業(yè)務(wù)線）需要明確集團(tuán)總部該管哪些？不該管哪些？
3、對(duì)子公司的治理體系設(shè)計(jì)與母子公司授權(quán)體系設(shè)計(jì)
集團(tuán)總部功能定位和部門職能明確后，縱向穿透，即可開啟子公司層面的治理體系以及母子公司授權(quán)體系設(shè)計(jì)工作。因操作性內(nèi)容高度交叉，通?！皩?duì)子公司的治理體系設(shè)計(jì)”與“母子公司授權(quán)體系設(shè)計(jì)”并行展開，集團(tuán)總部功能定位厘清也就意味著分子公司的功能定位已經(jīng)清晰化，在集團(tuán)總體的組織機(jī)構(gòu)管理原則指導(dǎo)下，基于《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)實(shí)施子公司治理體系設(shè)計(jì)，明確子公司層面 “三（或四）會(huì)一層”的設(shè)置方案和機(jī)構(gòu)權(quán)力、職能、議事規(guī)則等。之后，貫通集團(tuán)總部與分子公司，按照價(jià)值鏈?zhǔn)崂砉芸劓湕l，實(shí)踐中常分為兩類，即職能線管控和業(yè)務(wù)線管控，職能線管控主要包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的管控，業(yè)務(wù)線管控主要包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷和品牌等方面的管控。針對(duì)上述各管控鏈條，定義環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)（集團(tuán)、分子公司）高層、部門、崗位層面的權(quán)責(zé)關(guān)系。
4、制度與流程設(shè)計(jì)
承接前述按照價(jià)值鏈?zhǔn)崂淼墓芸劓湕l，基于集團(tuán)管控的需要，梳理各職能管理活動(dòng)、業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的環(huán)節(jié)構(gòu)成、運(yùn)作特征、操作細(xì)則等，結(jié)合各管控鏈條的權(quán)責(zé)關(guān)系，以制度和（或）流程的方式展開“管控規(guī)則”細(xì)化設(shè)計(jì)，輸出“制度匯編”、“流程匯編”相關(guān)文本。
5、子公司核心人員績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
子公司核心人員的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)是集團(tuán)總部對(duì)分子公司管理中最重要的內(nèi)容，通常采用BSC的結(jié)構(gòu)設(shè)定子公司核心人員的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并結(jié)合子公司功能定位、發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略地位等因素設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以及具體的工作流程和相關(guān)制度。
在具體實(shí)踐，可能會(huì)碰到多種情況，比如有些集團(tuán)型企業(yè)是先有子公司后構(gòu)建集團(tuán)總部，還有的是先有集團(tuán)總部后構(gòu)建子公司，比如是前者，往往需要按照“最小集中化”的原則，審慎推進(jìn)集團(tuán)總部建設(shè)，切忌大步快上，導(dǎo)致集團(tuán)總部規(guī)模上來了，能力卻上不來，資源進(jìn)一步錯(cuò)配。諸多情況，要因時(shí)而異、因地而異，不一而終。
二、淺析內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作
內(nèi)部控制簡(jiǎn)稱“內(nèi)控”，作為組織能力建設(shè)的一個(gè)子范疇，產(chǎn)生于美國(guó)，1949年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)審計(jì)程序委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制首次作出定義,即內(nèi)部控制包括企業(yè)為了保護(hù)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高經(jīng)營(yíng)效率、遵循既定的管理方針等所采用的組織工作及各種協(xié)調(diào)方法和措施。從字面可以看出，此時(shí)的內(nèi)部控制涵蓋內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。
其后， 1985年，由美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)聯(lián)合創(chuàng)建了反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)，旨在探討財(cái)務(wù)報(bào)告中的舞弊產(chǎn)生的原因，并尋找解決之道。1987年，基于該委員會(huì)的建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立COSO委員會(huì)即：美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)(The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)的英文縮寫，專門研究?jī)?nèi)部控制問題。1992年9月，COSO委員會(huì)發(fā)布《內(nèi)部控制整合框架》，并于1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。提出內(nèi)部控制的三大目標(biāo)和五大要素，具體為：
新世紀(jì)之前，國(guó)人很少聽到“內(nèi)部控制”一詞，其在國(guó)內(nèi)提及率快速上升，直至廣為人知，始于安然事件。2001年爆發(fā)的安然事件暴露出美國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)和外部監(jiān)督的缺失，為提高民眾對(duì)美國(guó)金融市場(chǎng)及對(duì)政府經(jīng)濟(jì)政策的信心，美國(guó)國(guó)會(huì)于2002年出臺(tái)了”薩班斯法案”，又名“'上市公司會(huì)計(jì)改革與投資者保護(hù)法案'，其主旨是強(qiáng)調(diào)公眾公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)、規(guī)范公司治理、及時(shí)批露公司信息、防范大股東侵占小股東等。因其對(duì)我國(guó)企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與治理能力具有很強(qiáng)借鑒價(jià)值與現(xiàn)實(shí)意義，財(cái)政部等相關(guān)部委積極行動(dòng)，于2008年6月28日，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其中，對(duì)“內(nèi)部控制”的定義為：是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
自此，內(nèi)部控制一詞便高頻度出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資融資、運(yùn)營(yíng)管理等領(lǐng)域?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對(duì)內(nèi)部控制的解構(gòu)可以概括為三個(gè)五，即：五個(gè)目標(biāo)、五項(xiàng)原則、五大要素，即：
五個(gè)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
相比于COSO，我國(guó)財(cái)政部對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行了擴(kuò)展與創(chuàng)新，增加了“資產(chǎn)安全”、“促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”兩項(xiàng)。
五項(xiàng)原則：全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性及成本效益原則。
五大要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制是組織能力的一種表達(dá)，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中五個(gè)目標(biāo)、五項(xiàng)原則、五大要素皆是從不同視角闡釋組織能力要求，在具體內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作實(shí)踐中，需要完成如下步驟的相關(guān)工作，具體為：
1、組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)解讀
內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作應(yīng)服務(wù)于組織戰(zhàn)略落地和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，所以，內(nèi)部控制體系建設(shè)的第一步應(yīng)從組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)解讀開始，通過深入解讀，厘清組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)組織能力（當(dāng)下、未來）的要求。
2、業(yè)務(wù)（或職能）體系梳理與活動(dòng)解析
組織能力建設(shè)須與“業(yè)務(wù)或職能管理”融為一體，脫離“業(yè)務(wù)或職能管理”談組織能力是不成立的，也即，只有內(nèi)部控制體系相關(guān)要求與“業(yè)務(wù)或職能管理”活動(dòng)充分融合，才能作用于組織能力提升、服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成、支撐戰(zhàn)略落地。因此，梳理組織的業(yè)務(wù)（或職能）管理體系是內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作的關(guān)鍵步驟，且應(yīng)覆蓋或超過《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的范圍，做到全要素、全過程、全環(huán)節(jié)，無盲點(diǎn)。在梳理業(yè)務(wù)（或職能）管理體系過程中，并行開展業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)解析，解析業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)各環(huán)節(jié)的5M1E，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)運(yùn)作特征和“5M1E組合效應(yīng)”，這是一項(xiàng)非?；A(chǔ)性的工作，其有效開展將為內(nèi)部控制要求與“業(yè)務(wù)或職能管理規(guī)則”的充分融合做好鋪墊。
3、風(fēng)險(xiǎn)源識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣設(shè)計(jì)
基于組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)解讀結(jié)果，結(jié)合內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以及業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)解析所確認(rèn)到的組織能力現(xiàn)狀，識(shí)別、表述內(nèi)部控制體系的風(fēng)險(xiǎn)源，實(shí)操中通常分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)五類，最后輸出《風(fēng)險(xiǎn)源庫(kù)》。進(jìn)而開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，針對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)源，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)影響程度作出判斷，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分層，并基于風(fēng)險(xiǎn)源評(píng)價(jià)結(jié)果，在對(duì)全部風(fēng)險(xiǎn)源規(guī)劃和設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)控制）基礎(chǔ)上，整合上述信息輸出《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》。
在內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作過程中，《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》是非常有效的管理工具，《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》就是將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)應(yīng)的控制措施進(jìn)行匹配，以發(fā)現(xiàn)控制缺陷，規(guī)劃、設(shè)計(jì)和監(jiān)督執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一種矩陣表格。應(yīng)用中有狹義與廣義之分，狹義上，《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》是協(xié)助管理層研究與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否科學(xué)及執(zhí)行是否有效的管理工具；廣義上，《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》是協(xié)助管理層研究、記錄經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)劃、設(shè)計(jì)和監(jiān)督執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理策略的管理工具。筆者認(rèn)為，在組織內(nèi)，對(duì)《風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣》使用價(jià)值認(rèn)可度的高低，往往是組織管理精細(xì)化的直接表征之一。
4、組織機(jī)構(gòu)與部門職能建議
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對(duì)組織機(jī)構(gòu)、公司治理提出了很多“內(nèi)控視角”下的要求，在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，對(duì)公司治理、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行優(yōu)化是大概率事件，特別是“不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制”等內(nèi)部控制措施的落地，往往需要企業(yè)作出組織性、體系性安排，并直接影響機(jī)構(gòu)職能設(shè)置，所以，在內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)作過程中，（必要時(shí)）提出組織機(jī)構(gòu)與部門職能優(yōu)化建議是一種常態(tài)。
5、權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)
內(nèi)部控制措施中最常見、常用的是“授權(quán)審批控制”，內(nèi)部控制體系的“授權(quán)審批控制”要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。要求企業(yè)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)。要求企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。
為此，構(gòu)建覆蓋企業(yè)相應(yīng)管理層級(jí)的、支持常態(tài)化運(yùn)營(yíng)的權(quán)責(zé)體系是內(nèi)部控制體系建設(shè)的一項(xiàng)核心工作，并應(yīng)覆蓋決策、運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)、職能管理等領(lǐng)域。
6、制度與流程設(shè)計(jì)
內(nèi)部控制體系建設(shè)最終要落實(shí)到“規(guī)則”上，準(zhǔn)確地講，要落實(shí)到“業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)的規(guī)則”上，內(nèi)部控制措施所談的“不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等”，也需要與具體的業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)結(jié)合，才能輸出組織適用的規(guī)則。另外，承載組織規(guī)則的主要形式是制度與流程，所以，在明晰權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，整合適用的內(nèi)部控制措施，針對(duì)各業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)設(shè)計(jì)與輸出適用的制度與流程是內(nèi)部控制體系建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。
7、內(nèi)部控制體系規(guī)范性文件輸出
實(shí)踐中，基于《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》構(gòu)建的企業(yè)內(nèi)部控制體系，往往需要結(jié)合上市規(guī)則、監(jiān)管要求和自身管理需求，設(shè)計(jì)和輸出《內(nèi)部控制手冊(cè)》和《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)》等規(guī)范性文件。
三、集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系整合構(gòu)建的系統(tǒng)思考
1、從體系的邏輯內(nèi)涵看，集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系是可以整合的。在人類社會(huì)的工商業(yè)實(shí)踐中，為提升價(jià)值創(chuàng)造能力，保持經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)穩(wěn)健性，針對(duì)工商企業(yè)治理出現(xiàn)了各種各樣的管理體系，比如：質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、目標(biāo)管理體系、合規(guī)管理體系、懲防體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、社會(huì)責(zé)任體系等等。這些體系有的是官方推動(dòng)，有的是民間推動(dòng)，有的是市場(chǎng)推動(dòng)，各體系從不同側(cè)面對(duì)公司治理提出要求，但最終都落實(shí)到組織能力建設(shè)上。實(shí)踐中，我們看到，在提升企業(yè)治理能力同時(shí)，多體系林立也給企業(yè)帶來一定的困擾，體系整合的必要性日漸突出。
同樣，集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系也是如此，兩者皆是組織能力建設(shè)的一個(gè)子范疇，基于管理實(shí)踐與理論總結(jié)，筆者認(rèn)為，兩者在如下幾方面的共性特征明顯。
1）共同服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。在集團(tuán)管控的定義中，非常明確的指出實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是開展“管控規(guī)則”安排的最終目的，也即，后續(xù)所有涉及管控的規(guī)則安排皆是圍繞這個(gè)初衷；在內(nèi)部控制體系中，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》五大目標(biāo)的最高目標(biāo)為“促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”，也即，前四項(xiàng)是初級(jí)目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)，而保障戰(zhàn)略落地才是最終目標(biāo)。
2）同樣基于委托代理理論。集團(tuán)管控涉及多主體、多層級(jí)、多層級(jí)主體，授權(quán)體系及管控關(guān)系設(shè)計(jì)皆基于委托代理理論；而內(nèi)部控制體系涉及的常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)，及相關(guān)制衡機(jī)制設(shè)計(jì)要求，也是基于委托代理理論，在此維度，兩者的實(shí)質(zhì)性內(nèi)涵一致，目的皆在于“權(quán)力制衡”。
3）共同服務(wù)于公司治理與組織管理。集團(tuán)管控屬于組織管理范疇，但又與公司治理相互滲透、彼此交融；內(nèi)部控制體系屬于公司治理范疇，但體系設(shè)計(jì)上，又與組織管理相互融合。兩者在與業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)深度融合過程中，其未來價(jià)值走向?qū)⒅鸩节呁?/p>
2、從企業(yè)管理具體實(shí)踐看，集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系是可以整合的。梳理集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中（可能）涉及的作業(yè)模塊，如下：
參照上表，企業(yè)建立和運(yùn)作集團(tuán)管控與內(nèi)部控制體系時(shí)，基于不同定位、追求不同目標(biāo)，雖然可以按照各自技術(shù)路線展開，但其中共性的“組織機(jī)構(gòu)與部門職能設(shè)計(jì)”、“權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)”、“制度與流程設(shè)計(jì)”是可以整合起來平行開展的。特別是“權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)”、“制度與流程設(shè)計(jì)”，更需要與企業(yè)各管控鏈條、各業(yè)務(wù)（或職能）管理活動(dòng)進(jìn)行深度融合，實(shí)現(xiàn)“輸出一套規(guī)則、支撐兩個(gè)體系”。
四、總結(jié)
綜上所述，集團(tuán)管控體系與內(nèi)部控制體系是可以整合的，實(shí)踐中也必須予以整合。筆者2018年服務(wù)過山東國(guó)資委所屬某國(guó)企LT集團(tuán)的“雙控（管控、內(nèi)控）體系建設(shè)項(xiàng)目”，即是按照上述技術(shù)路線展開，并在“組織機(jī)構(gòu)與部門職能設(shè)計(jì)”、“權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)”、“制度與流程設(shè)計(jì)”過程中整合展開。在確保集團(tuán)管控體系、內(nèi)部控制體系各自完整性的基礎(chǔ)上，共性的技術(shù)環(huán)節(jié)合并執(zhí)行，同時(shí)兼顧并滿足集團(tuán)管控體系、內(nèi)部控制體系的要求。從結(jié)果看，在滿足集團(tuán)公司上市對(duì)內(nèi)部控制體系要求的基礎(chǔ)上，同時(shí)解決了集團(tuán)總部與9家子公司間的管控關(guān)系設(shè)計(jì)及具體管控規(guī)則安排，文本減少了，增強(qiáng)了客戶價(jià)值感受。
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