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第 7377 篇深度好文：6772 字 | 18 分鐘閱讀
商業(yè)思維
筆記君說：
一名職場人，從員工晉升為管理者，不僅身份要變，認(rèn)知更要變。管理者的認(rèn)知越全面、清晰，管理工作越有成效。
然而，很多做了多年管理的人，對成為一名管理者，需要具備的基礎(chǔ)認(rèn)知仍然不全面。
比如：管理者會有4種管理角色、5項權(quán)利，甚至?xí)詭?種壞習(xí)慣等等。
如果你也有同樣的擔(dān)憂，不妨看看新晉管理者在身份轉(zhuǎn)變時，需要掌握什么樣的認(rèn)知，查缺補漏。
一、角色變了，對身份的認(rèn)知也要變
你可以想象一下，每一個當(dāng)父母的人，是做好了一切的知識、技能、意識、心態(tài)等多方面的準(zhǔn)備以后才當(dāng)了父母，還是被動的、被催著當(dāng)了父母？
絕大部分人，并沒有做好充分準(zhǔn)備就當(dāng)了父母。但很奇怪，絕大部分人卻能把父母這件事情做得挺好，而且還能不斷精進(jìn)，不斷努力，越當(dāng)越好。
另一個現(xiàn)象是，在企業(yè)中，當(dāng)管理者之前，你會做好充分的準(zhǔn)備，你的公司、領(lǐng)導(dǎo)會教給你很多知識、技能，送你參加很多培訓(xùn)，你也會有意識地對自己的知識思維做全方位的提升。但當(dāng)你做了管理者之后，能做好的概率并不高。
這是為什么？我聽過一個很棒但也是很土的回答，這個回答說出了這件事情的根本。
他說因為我們很清楚，做父母這件事沒有退路。從當(dāng)父母的那天開始，我們就知道這件事情沒法推脫，即使碰到了困難，也只能想著如何跨越這個困難，幾乎不會有“我不干了”、“我把這件事情換一個試試”的念頭。
但是做管理者這件事，專業(yè)能力越強，遇到的障礙越大。一旦碰到了很難跨越的困難，他會經(jīng)常有“大不了我再回去”、“大不了我重操就業(yè)”之等的念頭。
1.什么是自我身份認(rèn)同感？
一旦有了這種“大不了”的念頭，就會影響一個人的角色轉(zhuǎn)變。所有的角色轉(zhuǎn)變，都有一個關(guān)鍵核心詞，叫自我的身份認(rèn)同感。
什么叫自我的身份認(rèn)同感？就是你對自己做這件事情所承擔(dān)的角色和身份越來越認(rèn)同，越來越強化。
當(dāng)爸爸媽媽這件事，我們從孩子生下來的那天開始，自我身份認(rèn)同感每天都在不斷地增強。當(dāng)孩子有一點點成績，你都會引以為傲，你會想發(fā)個朋友圈，想和別人聊一聊。
但是做管理者，當(dāng)你的團隊有一點點成績時，你有沒有也引以為傲呢？這也驗證了你的自我身份認(rèn)同感有沒有在不斷加強。
人生如戲，全靠演技。這句話沒有錯，重要的是你要演得足夠入戲，不能總是出戲。當(dāng)你足夠入戲的時候，你就能把這個角色承接好，自我價值感和自我認(rèn)同感都能夠不斷增強。
無論你碰到什么樣的困難，你的內(nèi)心幾乎只有一個念頭，就是尋找資源，想盡辦法解決，而不是“大不了我怎么樣”的念頭。
2.四種管理角色扮演
在職場中，你認(rèn)為作為一個管理者，應(yīng)該明確自己扮演的角色是以下哪種？
a：一方諸侯。
b：下屬代言人。
c：上司代言人。
d：職務(wù)代理人。
舉個例子，假設(shè)你是一個新晉的管理者，你擁有自己的團隊，但這個團隊只有一個下屬小王。
有一天，小王不小心把公司的一面玻璃撞碎了，按照公司“誰損壞誰賠償”的規(guī)定，小王理應(yīng)賠償這面玻璃的原價2000元。
但是小王很委屈，他作為一名新來的員工，不知道在這個地方有一塊玻璃，而且玻璃上的標(biāo)識貼得也不夠明顯，最后撞碎了他也很受傷，很心疼。
這時，你作為小王的上級，也很明白小王的難處。所以你很想為小王爭取一些更好的條件，也告訴小王你會去和領(lǐng)導(dǎo)申請。
所以你找了領(lǐng)導(dǎo)申請適當(dāng)減免，但領(lǐng)導(dǎo)聽完你的反饋后，很直接地要求按規(guī)定處理。請問，你如何面對小王，如何向他說明這件事情呢？
可能有些人會這樣說：
“哎呀，我去和公司爭取了，昨天找了兩次領(lǐng)導(dǎo)，但是領(lǐng)導(dǎo)說不行，我也很想幫你爭取一些資源，希望公司能夠減免，但是領(lǐng)導(dǎo)鐵面無情，我也沒有辦法，我只能幫你到這了?！?/span>
如果這么說給小王聽，請問這個管理者的角色做得好不好？每個人都可以反思自己。
一方諸侯，是永遠(yuǎn)用自己的權(quán)威壓制對方。比如，既然要賠償2000元，作為領(lǐng)導(dǎo)的我也不想為你爭取，賠就是了。
下屬代言人，是下屬有難處，我負(fù)責(zé)收集起來，然后代表下屬去和領(lǐng)導(dǎo)談。
上司代言人，是領(lǐng)導(dǎo)和我怎么說，我就怎么和下屬說。若是下屬有意見，就讓下屬直接和領(lǐng)導(dǎo)說。
以上三種角色都不對，作為一個管理者，應(yīng)該明確一個很重要的選擇，即d選項職務(wù)代理人。
什么叫職務(wù)代理人？他既不是硬邦邦、冷冰冰的一方諸侯，也不是下屬代言人，更不是上司代言人。他不是一個沒有任何價值的傳聲筒，他有他的目標(biāo)，有這個角色要承擔(dān)的很重要的價值。
領(lǐng)導(dǎo)給了明確的答案是不行后，你回到小王的面前，不是告訴小王你和領(lǐng)導(dǎo)說了，但領(lǐng)導(dǎo)不同意的話。
作為職務(wù)代理人，你應(yīng)該告訴小王：我后來想了想，其實不用和公司、領(lǐng)導(dǎo)商量了（表明是自己的想法，不是直接說出是領(lǐng)導(dǎo)說），公司有明確的規(guī)定。
我也知道你的情況，不如我?guī)湍阋徊糠?，我?0%，或者我借錢給你，你分期還我等方式來解決這件事。
3.四類管理者的管理風(fēng)格
從業(yè)務(wù)導(dǎo)向和管理導(dǎo)向的維度來看，管理分為四類。
一類是經(jīng)營型管理，既有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，又有管理導(dǎo)向。
一類是純粹型管理，有很強的管理導(dǎo)向，但業(yè)務(wù)導(dǎo)向很弱。
一類是業(yè)務(wù)型管理，有很強的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，但管理能力很弱。
一類是無作為管理，既沒有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，也沒有管理導(dǎo)向。
我經(jīng)常講一句話，管理為經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營為市場服務(wù)。管理永遠(yuǎn)只是手段，如果不能為市場創(chuàng)造價值，管理手段就變成了成本、累贅。再差的管理手段，只要能夠為市場，為目標(biāo)服務(wù)，就是合適的、優(yōu)秀的管理。
所有的企業(yè)，都要提倡一個方向，我們要的不是職業(yè)型管理者，而是經(jīng)營型管理者。既要有市場導(dǎo)向，也要有管理導(dǎo)向，兩者并行。
哪怕你只是一個財務(wù)人員、行政人員，或是后臺的機關(guān)部門、職能部門，你的盈利也要看客戶，要考慮為前端的市場做促進(jìn)或負(fù)責(zé)。不能為了有文化而做文化，為了有流程而做流程，為了制度完美而做制度。
純粹型管理者為職責(zé)負(fù)責(zé)，經(jīng)營型管理者為價值負(fù)責(zé)。
為職責(zé)負(fù)責(zé)的人，會經(jīng)常和別人爭論這件事情的對錯，黑白是非，但是為價值負(fù)責(zé)的人不是。
為價值負(fù)責(zé)的人認(rèn)為，對錯重要，但不是最重要，最重要的是這件事情有沒有價值，有沒有為客戶帶來價值，為市場帶來價值，為今年的核心經(jīng)營指標(biāo)帶來價值。
一家企業(yè)里，文化層次越高的人越多當(dāng)然好，但是如果所有人永遠(yuǎn)不關(guān)注市場導(dǎo)向，不關(guān)注客戶價值，都在憑著自己所學(xué)的管理知識，就想讓企業(yè)的管理變得更規(guī)范，更科學(xué)，這無疑是會給組織帶來巨大的、隱形的成本。
二、轉(zhuǎn)變管理認(rèn)知
1.管理時，記住6件重要的事
很多新晉管理者，都是有一技之長的專業(yè)人才，他可能會面臨一些認(rèn)知和思維上的挑戰(zhàn)。作為新晉管理者，要記住六句話：
第一句話，有效果比有道理更重要。
有道理是黑白對錯分明，有效果是這件事情有沒有價值，有沒有結(jié)果。專業(yè)人員在乎這件事情有沒有道理、對不對；管理人員在乎這件事情有沒有效果，值不值得。
第二句，合適比合格更重要。
管理只有合不合適，沒有合不合格。專業(yè)人員考量的永遠(yuǎn)是分?jǐn)?shù)合不合格，管理人員要學(xué)會分析一個人合不合適。也許他在這方面的能力不強，但他適合這個崗位；也許他的能力很強，但是不適合這個崗位。
第三句，共識比對錯更重要。
在企業(yè)中，專業(yè)人員經(jīng)?；ê芏鄷r間討論事情對錯，黑白是非，但是管理人員很清楚，讓團隊內(nèi)部達(dá)成共識是最重要的事，要在價值觀上達(dá)到三觀一致。
第四句，氛圍比任務(wù)更重要。
專業(yè)人員的思維方式像一個狙擊手，他有非常強的個體專業(yè)技能，非常擅長解決任務(wù)、完成目標(biāo)。但有沒有和大家配合不重要，團隊氛圍如何也不重要，只要完成目標(biāo)就好。
管理者有一個很重要的職責(zé)，就是為團隊塑造良好的、輕松的、有趣的氛圍，才能更好地激發(fā)員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的創(chuàng)意。
第五句，目標(biāo)感比目標(biāo)更重要。
這個時代有很多的不確定性，計劃往往趕不上變化。所以，大家會覺得變化這么快，還定目標(biāo)干嘛？
但是計劃沒有變化快，并不是你不定目標(biāo)的理由。定目標(biāo)后，讓目標(biāo)完成很重要，更重要的是，哪怕這個目標(biāo)最后沒有實現(xiàn)，但你在努力實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中，有目標(biāo)和沒目標(biāo)會讓你的工作變成有目標(biāo)感或者沒有目標(biāo)感。
所以，目標(biāo)不僅是一串?dāng)?shù)字指標(biāo)，更是讓你在工作過程中更有目標(biāo)感。
第六句，信任比權(quán)力更重要。
今天如果你告訴一個60后、70后、80后的人，官大一級壓死人，他聽完就服了?？墒悄愀嬖V一個90后、00后的人，他聽完后可能內(nèi)心的想法是“你有病”，他們對官的身份沒什么感覺，可能都是看心情。
所以，權(quán)力再也不是一個管理者的“尚方寶劍”了，在這個時代甚至越來越轉(zhuǎn)移，從上游轉(zhuǎn)移到了下游，從上級轉(zhuǎn)移到了下級。
2.管理者有5項權(quán)利
做了管理者之后，在團隊內(nèi)部創(chuàng)造信任，會比你永遠(yuǎn)盯著手上的職務(wù)權(quán)力更重要。但是，任何一個人成為管理者之后，都會發(fā)現(xiàn)突然擁有了以前不曾有過的5種權(quán)力。
第一種叫行政權(quán)力。就是你的職務(wù)等級帶給你一定的行政權(quán)。
第二種叫獎賞權(quán)力。就是你可以獎勵別人，懲罰別人，也可以調(diào)用某些資源。
第三種叫強制權(quán)力，即絕對話語權(quán)。當(dāng)一個團隊內(nèi)部公說公有理，婆說婆有理的時候，你要拿定主意。
第四種叫專家權(quán)力，就是你了解所管理的領(lǐng)域，熟悉該領(lǐng)域業(yè)務(wù)，擁有專業(yè)話語權(quán)。
第五種叫關(guān)系權(quán)力，又稱為人格魅力。
前三種權(quán)力屬于職務(wù)權(quán)力，這是所在組織帶給你的權(quán)力，無論是誰，只要坐在管理的位置，就天然擁有這3種權(quán)力。后兩種權(quán)力屬于你的影響力。
當(dāng)這個時代權(quán)力越來越轉(zhuǎn)移，個體越來越崛起，年輕員工越來越個性，指揮命令控制越難生效的時候，每一個管理者都不要迷失在這5項權(quán)力當(dāng)中，要很清晰地區(qū)分5項權(quán)力，告訴自己多發(fā)揮后兩項權(quán)力，構(gòu)建你的影響力。
3.摒棄新晉管理者的7項壞習(xí)慣
在理解了新晉管理者的5項權(quán)力后，我們再來了解并審視新晉管理者的7項壞習(xí)慣。
第一項，總認(rèn)為凡事我要親自做才能完成，信不過下屬。
不放心把工作委派給下屬，結(jié)果就是自己雜事一堆，被工作追得團團轉(zhuǎn)。你享受自己一個人能夠搞定工作的成就感，就會讓更多下屬不斷地滿足你這個成就感，結(jié)果就是事事請示，凡事細(xì)節(jié)過問你的“有病”狀態(tài)。
第二項，總以自己習(xí)慣的方法來處理事情。
這項很重要，很多人作為專業(yè)人才，總是用自己習(xí)慣的方式或小技巧把事情解決了，但這不是你的獨到之處，而是因為你的經(jīng)驗嫻熟，技巧過人。成為管理者之后，你要努力把個人能力慢慢變成組織的能力。
個人能力可以有很多小伎倆、小竅門、小技巧，但組織能力要考慮這些事情能不能標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
如果你沒有辦法把這些技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，你就沒辦法把這種技能變成組織技能，它就只能埋藏于每個人的經(jīng)驗中，最后隨人帶走。這就會導(dǎo)致你培養(yǎng)人才、提升組織能力的效果不佳。
第三項，委派工作時，只說what（這件事情是什么），不說why（為什么要干這件事）。
這就導(dǎo)致了在工作中，很多下屬事事要匯報，凡事要請示，沒辦法靈活應(yīng)對突發(fā)情況。
第四項，無法輕重緩急地安排工作。
比如，企業(yè)組織一場培訓(xùn)，在培訓(xùn)前領(lǐng)導(dǎo)告訴大家，培訓(xùn)很重要，要求認(rèn)真聽?？墒桥嘤?xùn)開始后，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)身回到辦公室，碰到了一個數(shù)據(jù)不清楚，突然想看一個材料時，順手就拿起電話打給正在培訓(xùn)的員工，要求把材料、數(shù)據(jù)送給他。
這種對自己工作沒有按輕重緩急安排，導(dǎo)致混亂的現(xiàn)象，會無意識地占用了下屬很多的時間，而自己也無計劃可言。
第五項，總認(rèn)為接受了領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)就無需匯報，總是不匯報和不聯(lián)絡(luò)。
沒有主動匯報工作進(jìn)度，導(dǎo)致直接上級經(jīng)常不知道你的工作成果干得怎么樣。
如果領(lǐng)導(dǎo)主動問你一件事的時候，你就該反思你的匯報不及時了。最好的情況是不需要領(lǐng)導(dǎo)主動問你，你能及時主動匯報，兩人達(dá)成默契。
第六項，總是認(rèn)為待在公司就是工作，活動四肢就是工作。
一個技術(shù)型人才，他可能需要體力工作。但一個管理人員，體力工作不再是工作的全部，腦力工作勝過體力工作。
作為管理者，不要總認(rèn)為每天忙就是在工作，這樣只會讓你整天只做一些與核心價值無關(guān)的事情。你需要去了解員工的需求，覺察團隊今天的狀態(tài)，感知每個人彼此不一樣的氛圍，考慮今天整個團隊干的事，是不是在圍繞我們核心的關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行。
第七項，認(rèn)為管理者的工作就是照本宣科，實行上司的安排，只要不逆于上司，不被上司責(zé)罵，就是盡到了管理者的責(zé)任。
這樣做，你會不由自主地成為了上司的代言人，成為一個機械式的管理者。你應(yīng)該有自己的主見，有自己的判斷。
以上7項新晉管理者的壞習(xí)慣，希望我們引以為戒，不要犯這樣的錯誤。
三、提升管理認(rèn)知
1.不同的管理角色，不同的管理認(rèn)知
我總結(jié)出一張管理者的角色認(rèn)知表，這張表能夠讓你更好地考量你的角色在組織中發(fā)揮的作用。
從這張表格里可以看到，管理的角色分為高層、中層和員工。
第一，高層管理者關(guān)注方向，員工關(guān)注行動，中層關(guān)注方法。
第二，高層需要先見力，要眺望遠(yuǎn)方，判斷方向，走三步，看十步。員工需要執(zhí)行力，讓執(zhí)行更強一點。中層需要計劃力，能夠把領(lǐng)導(dǎo)有前瞻性的戰(zhàn)略、目標(biāo)，落地變成有條理、可推進(jìn)的1234條，讓員工可以用執(zhí)行力把它一項項落實。
第三，高層有很廣的見識面，屬于創(chuàng)造理念、創(chuàng)造目標(biāo)、創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式。員工總是希望維持自己的工作方式。中層屬于改善，當(dāng)高層很多創(chuàng)造、理念不能立馬落實時，中層需要結(jié)合實際情況，不斷推進(jìn)改良，慢慢改善，徐徐遞進(jìn)，發(fā)揮作用。
第四，高層善變，員工不變，中層應(yīng)變。作為中層管理者，要有很強的應(yīng)變能力，既要面對變，也要面對不變。
第五，高層叫天，員工叫地，中層叫人。解決人際關(guān)系的問題會占用中層管理者大部分的時間，因為你要關(guān)注人，而人有不同的需求，不同的動機，不同的心情，這就需要你花大量時間去了解，動態(tài)匹配。
第六，高層充當(dāng)好人，總說以人為本；員工充當(dāng)憨人（老實人），老實肯干；中層敢當(dāng)壞人，敢于把責(zé)任一肩挑，有鍋一肩背。
第七，高層有權(quán)，無論是抓權(quán)、放權(quán)，還是授權(quán)，都是他很重要的資源。員工要利，他只關(guān)注做這件事情有沒有好處。中層受責(zé)，要學(xué)會承擔(dān)責(zé)任。
第八，高層放心，實行人性化；中層操心，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；基層安心，做到合理化。
當(dāng)你面對委屈、內(nèi)心煩躁的時候，你就告訴自己，這是一個中層管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)該背起的鍋，應(yīng)該有的操心。所以努力讓自己承擔(dān)好中層的角色，才能更好地向上提拔。
每一次跨越，都會有疼痛、不開心，但是清晰的角色能夠讓自己更容易理解，更能面對自己所承擔(dān)角色的處境，讓自己更快完成成長的轉(zhuǎn)變。
2.管理者成長轉(zhuǎn)變的7次升級
關(guān)于管理者的成長轉(zhuǎn)變，有7次升級的過程。
第一，在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理，再到做經(jīng)營。
第二， 在實現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型，再到賦能型。
野牛型是空有一身力量，但狂蹦亂撞。野雁型是有領(lǐng)導(dǎo)、有組織、輪流當(dāng)榜樣。賦能型，是加入你團隊的人都能得到你的信任、資源、支持，得到周圍人的鼓勵。
第三，在工作方式上，從個性化到標(biāo)桿化，再到組織化。
第四，在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系，再到使命關(guān)系。
很多人容易在團隊內(nèi)部建立感情關(guān)系，但是純粹靠感情關(guān)系維系的團隊不穩(wěn)定，還要把感情關(guān)系進(jìn)化到事業(yè)關(guān)系。
什么叫事業(yè)關(guān)系？
管理者一定要努力學(xué)著帶團隊打贏勝仗。一個團隊內(nèi)部其樂融融重要，但是打勝仗更重要，只有打勝仗才能帶給團隊最大的激勵，讓大家一起為了某個事業(yè)、某個目標(biāo)而努力。
使命關(guān)系，就是我們的人生追求相同。
第五，在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團隊目標(biāo)，再到共同目標(biāo)的交集。
個人目標(biāo)是分散的，團隊目標(biāo)是強制合一的。個人目標(biāo)不可能和組織的目標(biāo)完全重疊，但每個人的目標(biāo)都應(yīng)該和組織的目標(biāo)有交集。交集，能夠讓我們既為自己努力，也為團隊努力。
比如，球隊和球員的目標(biāo)沒有完全重疊，但是有交集。就像打一場球，每個球員在球場上都在為了自己的目標(biāo)努力奔波，也在為組織的榮譽而拼搏。
第六，在工作力度上，從維持不變到看到機會，再到突破變革。
第七，在管理方式上，從指揮到授權(quán)，再到授責(zé)。
很多人只會授權(quán)，沒有授責(zé)，沒有讓下屬挑起責(zé)任，只是讓他在某些權(quán)限之內(nèi)幫你做事情。
新晉管理者，從當(dāng)上管理者的這天開始，就要杜絕7個壞習(xí)慣，努力轉(zhuǎn)變7個成長轉(zhuǎn)折點。
四、總結(jié)
最后用兩句話總結(jié)：管理者，主動讓事情發(fā)生；被管理者，等待著事情發(fā)生。
什么是管理者？一個人是不是管理者，不在于你有沒有一個職務(wù)，而在于是否主動讓事情發(fā)生。即使你只是一名一線員工，但是你主動讓事情發(fā)生了，你也算是一個管理者。
什么是被管理者？不是因為你沒有職務(wù)，你就成為了被管理者。即使你是副總經(jīng)理，如果你永遠(yuǎn)都在等待著事情發(fā)生，那么你也只是一個被管理者。
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