戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程，流程決定績(jī)效?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的一個(gè)抓手，也是激活個(gè)體和組織的一個(gè)重要機(jī)制，所以企業(yè)如何強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性都不過(guò)分。
其實(shí)很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理很多年了，但績(jī)效依然沒(méi)有提升，企業(yè)內(nèi)部從上到下也有怨言。所以業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，即績(jī)效管理是最好的系統(tǒng)，也是最壞的系統(tǒng)。
企業(yè)績(jī)效管理中最常見(jiàn)、最突出的一個(gè)問(wèn)題就是把績(jī)效管理當(dāng)成績(jī)效考核，花了不少時(shí)間，設(shè)計(jì)不少表格，考核不少指標(biāo)，但最后得到的結(jié)果并不理想，員工和團(tuán)隊(duì)的奮斗積極性并沒(méi)有提高，市場(chǎng)的蛋糕沒(méi)有做大，也沒(méi)有邁入預(yù)想的業(yè)績(jī)爆發(fā)期。問(wèn)題到底出在哪里？
對(duì)企業(yè)而言，要實(shí)施有效的績(jī)效管理，不僅要做好績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效的跟蹤與輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果的評(píng)估與兌現(xiàn)，還要跳出“淺思維”，從戰(zhàn)略高度、文化深度入手，做好績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確績(jī)效考核的目的、績(jī)效管理的原則、機(jī)制及文化。
實(shí)際上，許多企業(yè)不缺乏績(jī)效考核工具與模板，但缺乏績(jī)效管理戰(zhàn)略和文化；不缺少績(jī)效管理的方法與流程，但缺少績(jī)效管理的準(zhǔn)則與策略。如何將績(jī)效管理導(dǎo)向沖鋒、導(dǎo)向激勵(lì)，企業(yè)需要做好三方面的工作。
績(jī)效文化
企業(yè)要想做好績(jī)效管理工作，首先要加強(qiáng)績(jī)效管理文化建設(shè)，如果這個(gè)問(wèn)題不解決，直接談KPI，強(qiáng)行推行績(jī)效考核這些簡(jiǎn)單淺表的管理方式，其結(jié)果一定差強(qiáng)人意。
我們知道，不同的行業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，都會(huì)有不同的管理方式，企業(yè)文化也總是與企業(yè)特定的發(fā)展階段相適應(yīng)。
所以，企業(yè)不同的發(fā)展階段也應(yīng)有不同的績(jī)效管理方式。在績(jī)效管理中，有的企業(yè)采用目標(biāo)管理法，有的采用360評(píng)價(jià)法，有的采用上級(jí)考核法，還有的采用OKR或KPI。這些林林總總的考核方法有的關(guān)注結(jié)果，有的關(guān)注過(guò)程。
但不論采用哪種方法，其背后的宗旨都是一樣的。關(guān)于績(jī)效文化，企業(yè)首先要回答為什么要做績(jī)效管理？其出發(fā)點(diǎn)是什么？
對(duì)組織而言，實(shí)施績(jī)效管理、進(jìn)行績(jī)效考核，目的是為了達(dá)成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在資源有限的情況下，組織上下力出一孔、利出一孔，確保組織戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地。
縱向上，要做好戰(zhàn)略的層層分解，確?！扒Ы镏?fù)?dān)眾人挑、人人頭上有指標(biāo)”；橫向上，拉通和對(duì)齊不同部門(mén)與崗位的工作，確保端到端的客戶交付。
總之，通過(guò)層層傳導(dǎo)壓力的方式，增強(qiáng)每個(gè)部門(mén)、每位員工的責(zé)任意識(shí)，確?？?jī)效產(chǎn)出，最終達(dá)成激活組織、激活個(gè)體的目標(biāo)，同時(shí)也為工資調(diào)整、職位晉升和員工發(fā)展提供依據(jù)。
對(duì)個(gè)體而言，績(jī)效管理的意義：幫助員工明晰自己的工作方向和工作重點(diǎn)，跟隨公司戰(zhàn)略投入時(shí)間和精力，做正確的事；通過(guò)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)大家參與績(jī)效目標(biāo)的制定，讓員工擁有更多自主權(quán)和責(zé)任感；績(jī)效管理不僅是一種管理方式，也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，管理中強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、輔導(dǎo)與激勵(lì)，通過(guò)及時(shí)、持續(xù)、公正的績(jī)效溝通、反饋、輔導(dǎo)與激勵(lì)，幫助員工不斷提升工作績(jī)效，同時(shí)持續(xù)提升專業(yè)能力。
總之，績(jī)效管理的初衷不是只下達(dá)指標(biāo)，單純考核員工，死板地管住員工，不是為了“秋后算賬”，克扣員工工資，把員工分成三六九等，不是為了進(jìn)行人員的末位淘汰（末位淘汰是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，但不是初衷），也不是只追求準(zhǔn)確衡量每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)（要衡量但不是一味追求精準(zhǔn)），更不是要打擊員工的工作積極性。
績(jī)效管理本質(zhì)是激發(fā)組織與個(gè)體的機(jī)制。如果各級(jí)管理者正確理解績(jī)效管理，厘清績(jī)效管理初衷，對(duì)績(jī)效管理有了新認(rèn)識(shí)，那他們對(duì)此應(yīng)該會(huì)做得更專業(yè)，組織推行績(jī)效管理的阻力就會(huì)變小，組織上下也會(huì)支持有效的績(jī)效管理，從而取得稱心的績(jī)效管理成果。
進(jìn)一步講，績(jī)效文化的重要之處在于它是一個(gè)組織的價(jià)值主張，旗幟鮮明地指出公司倡導(dǎo)什么、支持什么、反對(duì)什么、要做什么以及不要做什么，績(jī)效文化是一家公司區(qū)別于其他公司的底層DNA。
華為就是一家高績(jī)效文化導(dǎo)向的公司，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，不斷自我批判，這也是華為企業(yè)文化的核心。
在績(jī)效管理方面，華為通過(guò)高壓力、高績(jī)效、高薪酬的“三高機(jī)制”，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)艱苦奮斗，同時(shí)倡導(dǎo)“不讓雷鋒吃虧”的理念，把團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向沖鋒、導(dǎo)向激勵(lì)，導(dǎo)向打勝仗，這成為華為最具特色的績(jī)效文化。
績(jī)效戰(zhàn)略
績(jī)效管理實(shí)踐中存在很多難題，比如，績(jī)效到底是跟別人比，還是跟自己比？如何解決公平問(wèn)題？績(jī)效評(píng)價(jià)以后，要不要做強(qiáng)制性的績(jī)效分布，把大家分成三六九等？績(jī)效結(jié)果要不要與薪酬掛鉤？是強(qiáng)掛鉤，還是弱掛鉤？
這些其實(shí)都是績(jī)效戰(zhàn)略問(wèn)題。不同的組織、同一組織的不同團(tuán)隊(duì)，需要根據(jù)實(shí)際情況和面臨的挑戰(zhàn)做出正確選擇。
對(duì)公平與效率的處理是績(jī)效管理的一個(gè)難題，我們期待的理想狀態(tài)顯然是既要公平又要效率，但現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意，如何處理好這對(duì)矛盾是績(jī)效管理成功與否的重中之重。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，或在企業(yè)成長(zhǎng)期，“效率優(yōu)先，兼顧公平”是應(yīng)優(yōu)先選擇的績(jī)效戰(zhàn)略。事實(shí)上，華為還提倡一種更極致的理念，即“效率優(yōu)先，兼顧公平”。在績(jī)效管理方面，華為始終堅(jiān)持三個(gè)基本原則。
一是“不讓雷鋒吃虧”。華為在績(jī)效戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三統(tǒng)一的原則，認(rèn)為讓貢獻(xiàn)者得到認(rèn)可和回報(bào)才是組織最大的公平，也是組織活力的來(lái)源，只有這樣，才能把人導(dǎo)向沖鋒，聚焦于做大蛋糕。對(duì)“雷鋒”的激勵(lì)到位了，其他人也會(huì)奮勇向前地跟進(jìn)，組織就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，隊(duì)伍也越來(lái)越壯大。
△ 績(jī)效管理的意義之一，是幫助員工明晰自己的工作方向和工作重點(diǎn)，跟隨公司戰(zhàn)略投入時(shí)間和精力，確保做正確的事
二是在價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配方面，承認(rèn)沒(méi)有絕對(duì)的公平。如今，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，以便形成健全的人格，避免患上“巨嬰癥”。
美國(guó)奈飛公司的“只招成年人”原則強(qiáng)調(diào)的也是這一點(diǎn)。我們可以相信機(jī)會(huì)，但要拒絕機(jī)會(huì)主義。有時(shí)候，一個(gè)人做出的貢獻(xiàn)與貢獻(xiàn)被認(rèn)同之間可能存在延時(shí)，出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。事實(shí)上，貢獻(xiàn)與回報(bào)之間需要資源條件，需要合適的機(jī)會(huì)。
企業(yè)在不斷地發(fā)展中，也會(huì)給予員工自身成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織的認(rèn)同，人一生中更重要的是自我激勵(lì)。這既是一種組織績(jī)效戰(zhàn)略，也是一種績(jī)效文化。
三是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。真正的成年人能耐得住寂寞、受得了委屈，懂得現(xiàn)實(shí)的灰色，要知道，公平不可能具體地體現(xiàn)在每件細(xì)枝末節(jié)的事情上。公司內(nèi)部為什么不能完全采用市場(chǎng)化的做法，就是基于組織效率的考量。
對(duì)于一個(gè)成年人來(lái)說(shuō)，自己努不努力，跟組織是否認(rèn)同沒(méi)有直接關(guān)系，任何人都應(yīng)該是為了自己的目標(biāo)和理想而奮斗。大家必須認(rèn)識(shí)到一個(gè)殘酷的真相：一個(gè)人在企業(yè)里成功與否，從長(zhǎng)期而言，永遠(yuǎn)與自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度成正比。
績(jī)效策略
許多企業(yè)的績(jī)效管理雖然做了很多年但仍不得其法。下面的三大績(jī)效管理心法，希望能幫助企業(yè)把績(jī)效管理工作提升一個(gè)檔次。
一是績(jī)效的高低、好壞，到底是自己跟自己比，還是跟別人比？首先要在縱向上自己跟自己比，跟自己年初所設(shè)定的目標(biāo)比，看是否能完成當(dāng)初既定目標(biāo)或者能否超額完成目標(biāo)任務(wù)。
在這一前提下，根據(jù)目標(biāo)的完成度，再橫向維度與其他人相比，看誰(shuí)的價(jià)值貢獻(xiàn)更大、產(chǎn)出成果更多。先絕對(duì)、后相對(duì)的比較，就是一個(gè)更全面、更公平的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。
二是績(jī)效管理的重心，到底是結(jié)果還是過(guò)程？首先需要區(qū)分一個(gè)概念，即績(jī)效與績(jī)效管理。就績(jī)效而言，當(dāng)然結(jié)果重要。馬云曾說(shuō)：沒(méi)有結(jié)果，只有過(guò)程，是垃圾；沒(méi)有過(guò)程，但有結(jié)果，不能復(fù)制。所以，阿里巴巴的績(jī)效政策導(dǎo)向是要為結(jié)果付薪，為過(guò)程鼓掌。
但是，就績(jī)效管理而言，管理的重心在過(guò)程，而不是結(jié)果?？?jī)效是事后的“果”，管理就是要種好事前的“因”。
領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間本質(zhì)上是一種績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而不是考核與被考核的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任、有義務(wù)幫助員工和團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效，可稱之為“績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)”，這一行為正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新詞匯“賦能”。
三是不宜量化的工作如何考核？這是績(jī)效管理中的一個(gè)難題。對(duì)于不宜量化的工作如何考核，有三個(gè)解決方案。
首先，通過(guò)關(guān)鍵成功因素法進(jìn)行轉(zhuǎn)化，對(duì)其進(jìn)行間接的量化。比如，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力提升這項(xiàng)工作就不太好量化。因?yàn)橛绊戭I(lǐng)導(dǎo)力的因素有很多，如果現(xiàn)階段的主要矛盾是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)人才的培養(yǎng)，那我們就可以通過(guò)梯隊(duì)人才培養(yǎng)的數(shù)量和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的數(shù)量來(lái)進(jìn)行量化考核。
其次，對(duì)于一些不宜量化的項(xiàng)目，特別是涉及人的態(tài)度和行為方面的，比如對(duì)“積極主動(dòng)”的考核，可以采用五分量表的形式，從行為和結(jié)果兩方面對(duì)其進(jìn)行主觀的量化評(píng)價(jià)。
最后，看似不宜量化的工作，像公司里的一些專項(xiàng)活動(dòng)，其實(shí)都是一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目，如質(zhì)量月活動(dòng)、年度創(chuàng)新工作等。對(duì)于這些項(xiàng)目化的工作，建立一套成熟的項(xiàng)目考核體系，按照項(xiàng)目方式進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。
總之，績(jī)效管理如何導(dǎo)向激勵(lì)、導(dǎo)向沖鋒，企業(yè)需要做好績(jī)效管理的三大轉(zhuǎn)型：
一是從績(jī)效考核到績(jī)效管理，加強(qiáng)績(jī)效的過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的溝通、反饋、輔導(dǎo)與激勵(lì)；
二是從績(jī)效管理到績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的激發(fā)與牽引作用，而不是簡(jiǎn)單的考核與PK；
三是從績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)到績(jī)效戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的目標(biāo)來(lái)自戰(zhàn)略，績(jī)效管理要為組織的戰(zhàn)略執(zhí)行與落地服務(wù)?！?/p>
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