一、企業(yè)無(wú)論大小都要建設(shè)系統(tǒng)

系統(tǒng)失效是眼睛看不見(jiàn)的，企業(yè)中的當(dāng)事人對(duì)此普遍無(wú)感 ，群體無(wú)意識(shí)

1.當(dāng)今中國(guó)，企業(yè)老板并不缺乏戰(zhàn)略頭腦，相反，他們的短板或企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是系統(tǒng)失效，不是個(gè)體失效。系統(tǒng)失效是眼睛看不見(jiàn)的，企業(yè)中的當(dāng)事人對(duì)此普遍無(wú)感 ，群體無(wú)意識(shí)。盡管每個(gè)人都非常努力，從睜開(kāi)眼睛忙到天黑，然而最終的結(jié)果往往令人失望，有一種大廈傾倒、獨(dú)木難撐的無(wú)力感。

2.華為是注重系統(tǒng)建設(shè)的，很早的時(shí)候就開(kāi)始著手建立以流程為核心的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）系統(tǒng)。之后，企業(yè)的效率開(kāi)始成倍提長(zhǎng)，專業(yè)化分工越來(lái)越深，分工之后的一體化程度越來(lái)越強(qiáng)。另外，有了流程，就有了流程權(quán)威或推動(dòng)力量，就可以不依賴?yán)习寮?lì)和約束每一個(gè)工作者。

3.系統(tǒng)一旦建立，戰(zhàn)略層就可以與執(zhí)行層分離，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層就可以專注于對(duì)企業(yè)的前途和命運(yùn)問(wèn)題的思考。而整個(gè)執(zhí)行過(guò)程，無(wú)須太多的會(huì)議協(xié)調(diào)，無(wú)須太多的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)和鞭策，很多事情都在流程中自然解決了。

如果遇到常規(guī)問(wèn)題，打開(kāi)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)看一看就明白了。如果不會(huì)做，就求助于人才庫(kù)，會(huì)有專業(yè)人士前來(lái)幫助，不需要領(lǐng)導(dǎo)出面，企業(yè)的瓶頸問(wèn)題也解決了，瓶頸往往在上面，高層管理者往往是瓶頸。玻璃瓶子的瓶頸不會(huì)在下面。這是常識(shí)。

4.幾千幾萬(wàn)人整合在一起，在同一個(gè)領(lǐng)域中做一件事情，謀求一個(gè)整體的經(jīng)濟(jì)成果，首要的任務(wù)就是努力推進(jìn)他們的專業(yè)劃分水平。分工是效率和規(guī)模化的前提，沒(méi)有這個(gè)前提，就無(wú)法在產(chǎn)品的性價(jià)比上與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

專業(yè)化分工水平每提高一個(gè)層次，就給一體化的組織帶來(lái)一個(gè)層次的難度。如果一體化的組織水平不能隨之提高，混亂、無(wú)序、失效和失敗就不可避免，專業(yè)化分工帶來(lái)的好處也會(huì)隨之化為烏有。分工與組織是一對(duì)矛盾，是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，它們相互作用、相互依存。

5.一體化的組織靠的是什么？靠的是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、模塊化、信息化和流程化的手段，以及權(quán)責(zé)利的制度規(guī)范，最終靠的是基于流程的管理系統(tǒng)。

由于分工與組織是一個(gè)相互作用的漸進(jìn)過(guò)程，因此這個(gè)管理系統(tǒng)也是一個(gè)不斷深演進(jìn)的過(guò)程。無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，一開(kāi)始就要建立業(yè)務(wù)流程，以及與之相匹配的管理系統(tǒng)。

6.極端地說(shuō)，在企業(yè)從O到1的孕育期，必須懷的是一個(gè)孩子，而不是一只猴子。在建立系統(tǒng)的過(guò)程中，必須統(tǒng)一全體成員的認(rèn)識(shí)和理念，企業(yè)的文化意識(shí)和價(jià)值觀也就必然隨著管理系統(tǒng)的演進(jìn)而不斷提升。離開(kāi)了每個(gè)人精神境界的提升，管理系統(tǒng)不可能進(jìn)一步演進(jìn)。

7.大企業(yè)需要系統(tǒng)，小企業(yè)更需要系統(tǒng)。一個(gè)初創(chuàng)的小企業(yè)，通常的情況是復(fù)合型人才不多，具有專業(yè)綜合素養(yǎng)的人士不多。因此，它需要進(jìn)行專業(yè)化分工，構(gòu)建專業(yè)化的功能型團(tuán)隊(duì)，來(lái)提高整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)力，彌補(bǔ)人才上的短板。

二、分工與組織是企業(yè)系統(tǒng)的兩個(gè)方面

把平凡的人組織起來(lái)，創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)，才是企業(yè)的存在價(jià)值。

1.很多企業(yè)都希望獲得高素質(zhì)人才，比如復(fù)合型或綜合型的人才。這樣的人才是很少的，按照德魯克的說(shuō)法，既能推動(dòng)人又能推動(dòng)事的人才，是非常少的。有偉人說(shuō)過(guò)，既能領(lǐng)兵打仗又能做參謀的人，少之又少，百萬(wàn)大軍中未必有幾個(gè)。

2.解決人才問(wèn)題的辦法，不是培養(yǎng)和選拔，而是進(jìn)行專業(yè)化的分工。分工國(guó)，能干這活兒的人就越多，用工成本也就越低。按照德魯克的說(shuō)法，企業(yè)是普通人干的事。把一群平凡的人組織起來(lái)，做成一件件不平凡的事情。把平凡的人組織起來(lái)，創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)，才是企業(yè)的存在價(jià)值。我不同意科斯的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的存在是為了節(jié)省交易的成本。

3.進(jìn)一步說(shuō)，就是要把職位設(shè)計(jì)得更適合于普通人。如果把職位的要求設(shè)計(jì)得高了，往往找不到合適的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。誰(shuí)都干不好，誰(shuí)干誰(shuí)得死。

分工越細(xì)，一體化就越難，組織起來(lái)變成一個(gè)整體就越難。一個(gè)企業(yè)的分工能力與組織一體化的能力必須相互匹配。如果分工過(guò)細(xì)，組織能力不夠，混亂、失效乃至失敗將是不可避免的。

4.分工與組織是一件事情的兩個(gè)方面，它們相互作用、相互依存，形成了企業(yè)分工與組織一體化的能力。分工與組織一體化的能力，支撐并決定了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，前者叫管理系統(tǒng)，后者叫業(yè)務(wù)流程。

在福特的工作里，組織一體化的過(guò)程，是通過(guò)“胡蘿卜加大棒”的管理專制實(shí)現(xiàn)的。而我們能不能像華為那樣，在知識(shí)勞動(dòng)為主體的企業(yè)中，依靠專業(yè)化分工的手段，讓十幾萬(wàn)員工聚集在狹窄的領(lǐng)域中共同勞動(dòng)，這是一件難事。

5.這個(gè)難題在于知識(shí)勞動(dòng)為主體的企業(yè)不可能借用福特的方式，不可能采用“胡蘿卜加大棒”的方式解決。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須在組織層面上確定企業(yè)的宗旨。像華為那樣明確企業(yè)的組織原則，組織起來(lái)變成一個(gè)整體的三項(xiàng)基本原則：顧客原則、員工原則和合作者原則。

否則，沒(méi)有辦法從根本上喚醒那些知識(shí)工作者的良知，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力打造企業(yè)內(nèi)外一致、具有內(nèi)在統(tǒng)一性的價(jià)值創(chuàng)造流程和管理系統(tǒng)。

三、企業(yè)要自己發(fā)育有效的管理系統(tǒng)

等到業(yè)務(wù)做大了，再想發(fā)育業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)就晚了。

1.企業(yè)管理實(shí)踐的基本命題是系統(tǒng)失效。系統(tǒng)失效往往是眼睛看不見(jiàn)的，也沒(méi)法追究哪個(gè)人的責(zé)任，無(wú)法把責(zé)任落實(shí)到哪個(gè)人。因此，有關(guān)系統(tǒng)失效的事情，每個(gè)人似乎都是無(wú)責(zé)任者，每個(gè)人似乎都有無(wú)力感，無(wú)能為力。

2.很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，公司在很小的時(shí)候不需要管理系統(tǒng)。

只要有了明確的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)時(shí)，就必須考慮兩個(gè)問(wèn)題：一是如何把這些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)引導(dǎo)到戰(zhàn)略方向上去，所謂使企業(yè)有前途；二是如何提高產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的性價(jià)比，不斷深化與目標(biāo)客戶群的聯(lián)系，所謂使系統(tǒng)有效率。

培育業(yè)務(wù)流程及管理系統(tǒng)，就成為刻不容緩的事情了。這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要問(wèn)一問(wèn)：我們的顧客是誰(shuí)？顧客認(rèn)為什么是有價(jià)值的？我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值？等等。必須用業(yè)務(wù)流程及管理系統(tǒng)來(lái)表達(dá)顧客認(rèn)定的價(jià)值和企業(yè)為顧客提供價(jià)值的能力。

3.從這個(gè)時(shí)候起，企業(yè)真要孕育這個(gè)孩子了——業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)。很多人企業(yè)通過(guò)出錢來(lái)買一套這個(gè)系統(tǒng)，殊不知，這個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)必須是自己孕育的。這是一個(gè)社會(huì)和心理的組織過(guò)程，是人與人關(guān)系的組織過(guò)程。企業(yè)必須依靠自己的力量完成從0到1的孕育期。等到孩子出生后，不斷加以教育和培養(yǎng)，最終讓他走上從1到N的道路，走上持續(xù)成長(zhǎng)的道路。這包括不斷深化與顧客的關(guān)系，走上與顧客同步成長(zhǎng)的道路。

4.等到業(yè)務(wù)做大了，再想發(fā)育業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)就晚了。員工的習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成了，要想改變他們的習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)做買賣局面，太難了，需要付出很大的代價(jià)。

華為做IPD業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)晚了，所以付出的代價(jià)非常大?；癁檎?qǐng)IBM做咨詢，用了5年時(shí)間，花了15億元。

其他的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有這種魄力，下如此大的決心，從而也就無(wú)法改變員工隊(duì)伍的習(xí)性，也就無(wú)法在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上有效地組織起來(lái)，形成并持續(xù)強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的能力。

5.今天我們看華為，是看不懂的，只能仰視，無(wú)法透視。今天我們?nèi)ヂ?tīng)華為領(lǐng)導(dǎo)的講話，是聽(tīng)不懂的，比如戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略突破，只能理解字面上的意思，不太懂這是一件什么事情，這件事情從哪開(kāi)始的。因?yàn)樽约簺](méi)有做過(guò)，就沒(méi)有真切的領(lǐng)悟和感受，不知道發(fā)育業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)是企業(yè)孕育期的根本命題。

6.當(dāng)有了這種感悟，也錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)期，力不從心。企業(yè)中所有員工，都已經(jīng)被管理當(dāng)局的指揮棒馴化了，都已經(jīng)被當(dāng)期業(yè)績(jī)或KPI指標(biāo)牽著鼻子走了。所有的員工都已經(jīng)有了思維定式，即完成業(yè)務(wù)指標(biāo)就能拿獎(jiǎng)金，就有機(jī)會(huì)晉升，就能更多地分享企業(yè)紅利。沒(méi)有誰(shuí)會(huì)有興趣按照業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)的要求，把知識(shí)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，把每個(gè)活動(dòng)的輸入條件、輸出結(jié)果、活動(dòng)過(guò)程（內(nèi)容、工具、方法）、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等都記錄下來(lái)，加以規(guī)范化和存檔。

7.接下來(lái)的問(wèn)題就更麻煩了。沒(méi)有業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)的支撐，組織結(jié)構(gòu)就不能轉(zhuǎn)向扁平化，只能繼續(xù)沿著科層制的形態(tài)發(fā)展，疊床架屋，滋生官僚主義，加上中國(guó)文化的特性，橫向協(xié)同變得更加困難。完整的價(jià)值創(chuàng)造流程就如同被裝進(jìn)了一個(gè)現(xiàn)代化的大樓之中，上下左右被樓板和墻壁切分得支離破碎，難以形成一體化的組織狀態(tài)。

誰(shuí)都能感知到，系統(tǒng)越笨重，做事越?jīng)]有效率，剩下的只能是相互扯皮，相互推諉，躲避責(zé)任等，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的辦公室政治和玩弄權(quán)術(shù)等現(xiàn)象，并且越演越烈。

8.中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都必須補(bǔ)上這一課，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效組織，重新考慮在體系內(nèi)發(fā)育業(yè)務(wù)流程和管理體系。

《道路，只有一條》，韓國(guó)LG集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)具滋暻寫的一本書(shū)，推薦給大家。

四、每一個(gè)人都要為管理系統(tǒng)做貢獻(xiàn)

真正的管理實(shí)踐只有一個(gè)顯著的標(biāo)志，就是發(fā)育管理系統(tǒng)，通過(guò)架構(gòu)業(yè)務(wù)流程來(lái)發(fā)育管理系統(tǒng)。

1.改革開(kāi)放40年，很多企業(yè)沒(méi)有真正從事過(guò)管理實(shí)踐，“向管理要效率”還只是一句口號(hào)，中國(guó)企業(yè)真正的管理實(shí)踐還沒(méi)有開(kāi)始。

真正的管理實(shí)踐只有一個(gè)顯著的標(biāo)志，就是發(fā)育管理系統(tǒng)，通過(guò)架構(gòu)業(yè)務(wù)流程來(lái)發(fā)育管理系統(tǒng)。

2.德魯克的《卓有成效的管理者》，就是指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)如何構(gòu)建管理系統(tǒng)的。每個(gè)知識(shí)工作者都是管理職能的擔(dān)當(dāng)者，都要明確自己是哪方面的知識(shí)權(quán)威，為企業(yè)建設(shè)的管理系統(tǒng)，為構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程做貢獻(xiàn)。

要讓每個(gè)經(jīng)理人員以及知識(shí)工作者都養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，自動(dòng)自發(fā)、自覺(jué)自愿地為業(yè)務(wù)流程的架構(gòu)和管理系統(tǒng)的建設(shè)做貢獻(xiàn)，談何容易？要讓他們天長(zhǎng)日久、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍地為業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)的建設(shè)做貢獻(xiàn)，談何容易？否則，即便像華為那樣，用5年花15億元，也建設(shè)不成業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)。

與西方企業(yè)比較，我們真正缺少的是高度專業(yè)化分工的價(jià)值創(chuàng)造鏈條，以及支撐這個(gè)鏈條有效運(yùn)行的管理系統(tǒng)。

3.杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣的話，“公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略決定，在24小時(shí)內(nèi)可以轉(zhuǎn)化為24萬(wàn)人的行動(dòng)”。我相信，華為的任何一項(xiàng)戰(zhàn)略決定，在24小時(shí)內(nèi)也可以轉(zhuǎn)化為17萬(wàn)人的行動(dòng)。

我們到華為去學(xué)什么？學(xué)他們的戰(zhàn)略思維，他們的戰(zhàn)略聚焦的決心？錯(cuò)了。中國(guó)企業(yè)的老板，戰(zhàn)略思維能力一點(diǎn)都不比華為老板差。我們應(yīng)該學(xué)的是，華為是靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的？他們究竟是靠什么約束17萬(wàn)人堅(jiān)決地走在戰(zhàn)略路線上的？有偉人說(shuō)過(guò)，沒(méi)有文化的軍隊(duì)是愚蠢的軍隊(duì)，而愚蠢的軍隊(duì)是不能戰(zhàn)勝敵人的。

4.華為知道如何在成敗的關(guān)鍵上下功夫。沒(méi)有IPD的業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)，根本不可能提高適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，不可能提高響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度。

當(dāng)年，摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信三家公司迭代產(chǎn)品的速度是3個(gè)月，也就是3個(gè)月更新一代產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)，華為需要12個(gè)月。就是這一點(diǎn)，使得華為無(wú)法與這三家公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，根本無(wú)法在手機(jī)市場(chǎng)上出手。華為必須臥薪嘗膽，苦練內(nèi)功，練就真本事。

誰(shuí)能教他們這個(gè)本事，當(dāng)時(shí)只有IBM公司。因此，再貴、花再多的時(shí)間，也得干。這應(yīng)了《華為基本法》的一條原則：要么徹底成功，要么徹底失敗，沒(méi)有中間道路可走。華為下定決心，所有項(xiàng)目組成員都沒(méi)有退路。背水一戰(zhàn)，破釜沉舟，與項(xiàng)目共存亡。

5.華為17萬(wàn)員工就這樣被編織在價(jià)值創(chuàng)造流程上，按照最終用戶的要求，按照管理系統(tǒng)制定的規(guī)則，努力為下一道工序做貢獻(xiàn)。每個(gè)人形成的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，都能及時(shí)進(jìn)入流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成動(dòng)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)。每個(gè)人都是這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的專家，都是專家支持系統(tǒng)的一員。

換句話說(shuō)，華為17萬(wàn)人中的任何一個(gè)人、任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，都可以隨時(shí)隨地在組織的形態(tài)上積累起來(lái)。任何人在工作中遇到任何麻煩，都可以隨時(shí)隨地求助這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)以及專家支持系統(tǒng)。這種組織起來(lái)的力量有多強(qiáng)大，想想就明白了。

• 注：本文內(nèi)容摘錄編輯自包政教授著作《管理學(xué)的教育反思》，經(jīng)包政老師同意在《華夏基石管理評(píng)論》刊發(fā)。