一、稻盛哲學(xué)到底講的是什么？
問(wèn)：稻盛哲學(xué)講求“利他”，稻盛和夫先生也非常重視員工的幸福，中國(guó)企業(yè)該如何理解這種利他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？
曹寓剛：中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨著一個(gè)困境：一方面，企業(yè)家在觀念上開(kāi)始認(rèn)同提高員工幸福度的重要性；另一方面，他們要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中實(shí)踐卻遇到困難。
西方的社會(huì)學(xué)、管理學(xué)講契約關(guān)系，契約關(guān)系的根基是博弈論，大家都是憑實(shí)力博弈。
在政治治理層面，博弈表現(xiàn)為三權(quán)分立，相互牽制；在社會(huì)生活層面，博弈表現(xiàn)為通過(guò)訴訟解決紛爭(zhēng)；在企業(yè)管理層面，博弈表現(xiàn)為管理層和工會(huì)等的對(duì)立關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部通過(guò)多元對(duì)抗和制衡來(lái)尋求平衡。
因此，西方企業(yè)不太主動(dòng)追求員工的幸福，因?yàn)槠髽I(yè)家跟員工是契約關(guān)系，西方企業(yè)家會(huì)和員工說(shuō)，你的幸福是你自己的事情，我花錢(qián)你工作，我不干涉你的隱私。
但日本不一樣。
日本企業(yè)按照自己獨(dú)特的商業(yè)邏輯運(yùn)行。
日本在很大程度上受到了中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，會(huì)把一種血緣關(guān)系（家庭關(guān)系）帶到企業(yè)里。因此，我們能看到，日本企業(yè)普遍是長(zhǎng)期雇傭、年功序列、講究輩分（源于儒家的尊卑有序），員工的忠誠(chéng)度比較高。
中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)文化根基非常深厚，所以讓中國(guó)企業(yè)家認(rèn)同這樣的觀念非常容易，認(rèn)同起來(lái)也很快。甚至，很多企業(yè)直接就把自己的經(jīng)營(yíng)理念，改成和京瓷公司類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)理念。
但問(wèn)題是，具體做法不得要領(lǐng)。比如，他們們?cè)陲@意識(shí)里認(rèn)為企業(yè)要追求員工的幸福，但是在人事制度、考核制度的構(gòu)建和運(yùn)行上，還是以老板為中心，追求經(jīng)營(yíng)者自己的利益。
這就意味著，經(jīng)營(yíng)者的潛意識(shí)還是以自己為中心的，并沒(méi)有發(fā)生改變。按照弗洛依德的講法，潛意識(shí)才是決定行為的主要因素。
在主觀層面上，中國(guó)企業(yè)很容易認(rèn)同觀念，但現(xiàn)實(shí)中，他們不知道怎么做。
一個(gè)重要的原因在于，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的商業(yè)邏輯主要是從西方學(xué)來(lái)的（雖然參考了日本的一些理念和方法，但更多還是偏西方邏輯），它們從一開(kāi)始就按照西方個(gè)人主義的邏輯構(gòu)建企業(yè)，企業(yè)的運(yùn)行方式也以西方個(gè)人主義為參考模板。因此，意識(shí)的轉(zhuǎn)變是要花時(shí)間的，也是要遵循步驟和章法的。
由于東方哲學(xué)比較缺少邏輯性的討論，所以導(dǎo)致企業(yè)的使命雖然要往東走，但是流程和制度卻往西走，言行不一。
企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、等等，是要跟組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、流程、工具、方法鏈接起來(lái)的。后面的這些，全都是在為前面所服務(wù)。
問(wèn)：企業(yè)缺失方法論，會(huì)引發(fā)企業(yè)和員工怎樣的矛盾？
曹寓剛：我遇到過(guò)一些客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)存在各種各樣的問(wèn)題，有些問(wèn)題甚至你都無(wú)法想象。比如銷(xiāo)售骨干在外面偷偷成立了一家公司，搞飛單。為什么會(huì)這樣？
因?yàn)橹袊?guó)人的進(jìn)取心是非常強(qiáng)的，如果企業(yè)不為員工謀幸福，員工會(huì)自己想辦法謀幸福。
有的員工會(huì)借助企業(yè)的平臺(tái)，做出大量短期行為，傷害企業(yè)的同時(shí)，也傷害了自己。這就是由于企業(yè)的發(fā)展方向和員工的發(fā)展方向不一致導(dǎo)致的雙輸結(jié)果。
稻盛和夫先生的哲學(xué)，帶來(lái)了一個(gè)思想邏輯的升維，也帶來(lái)了一種新的商業(yè)文明。（筆記俠注：稻盛哲學(xué)，等同于京瓷哲學(xué)、利他哲學(xué)、利他思維）
現(xiàn)有的商業(yè)文明所構(gòu)建的基礎(chǔ)邏輯叫做——利己及人。
當(dāng)下，中國(guó)運(yùn)作的商業(yè)體系和西方的整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，都是利己及人：先確定一個(gè)大前提，即所有人都是自私的，然后通過(guò)社會(huì)架構(gòu)設(shè)計(jì)和相互制衡，讓人在利己的同時(shí)，也能為他人作出貢獻(xiàn)。
稻盛和夫先生提出了新的思維邏輯，而且他自己實(shí)踐得也非常好，這個(gè)邏輯就是——利他自利。
利他自利就是把利己及人的因果關(guān)系倒過(guò)來(lái)，把利他放在第一位，把自利放在第二位。
當(dāng)然，西方的思維邏輯也非常有用，很有建設(shè)性，整個(gè)現(xiàn)代文明都是依靠這個(gè)邏輯建立起來(lái)的，包括西方的社會(huì)制度設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)制度設(shè)計(jì)、企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)。所以，西方講得更多的是科學(xué)化管理。
科學(xué)化管理，就是規(guī)范員工的行為，防止他們做壞事，盡可能地限制人的下限，而稻盛哲學(xué)更側(cè)重于提升人的上限。
西方制度是通過(guò)多元對(duì)立來(lái)取得平衡的。比如，在企業(yè)管理中，管理層和工會(huì)會(huì)發(fā)生斗爭(zhēng)，也就是勞資雙方的博弈，而且管理層內(nèi)部也有爭(zhēng)斗，內(nèi)耗極大。
最早追溯到古希臘的緣起，那個(gè)時(shí)候就有這個(gè)問(wèn)題，雅典城邦有8萬(wàn)市民，他們個(gè)個(gè)擁有公民權(quán)、投票權(quán)，享受所謂的民主，但是他們需要20多萬(wàn)名奴隸來(lái)服務(wù)自己，而奴隸是沒(méi)有任何公民權(quán)的。
所以，這套多元對(duì)抗的制度，需要依靠大量的外源性輸入來(lái)支撐自己，內(nèi)生力量較弱。而稻盛和夫先生提出的利他自利，是依靠?jī)?nèi)部力量，以多元協(xié)調(diào)來(lái)求得平衡。
也就是說(shuō)，勞資雙方不是對(duì)立的，雙方都為了同一個(gè)目標(biāo)而努力，那就是——實(shí)現(xiàn)全體員工的幸福。
在稻盛和夫先生的公司里，管理制度、組織架構(gòu)、工具方法等等，全都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法，就是讓每個(gè)員工都踐行利他哲學(xué)，按照利他哲學(xué)的思路去面對(duì)工作和生活。
以利他哲學(xué)為基礎(chǔ)的這套體系，內(nèi)耗非常小，更容易凝聚大家的力量。
在東方國(guó)家中，從文化土壤來(lái)講，中國(guó)是比較適合這套思維邏輯的，所以很多中國(guó)企業(yè)都非常接受稻盛哲學(xué)。
中國(guó)企業(yè)不足的是實(shí)踐能力欠佳，所以中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的課題，不在于接不接受這個(gè)思維邏輯，而在于如何具體實(shí)施。
稻盛哲學(xué)講的到底是什么？實(shí)際上就是思維邏輯（思維模型）的升維，從“利己及人”的思維模式升維到“利他自利”的思維模式。
稻盛和夫先生把阿米巴經(jīng)營(yíng)跟稻盛哲學(xué)做了明確的對(duì)應(yīng)，阿米巴的組織形式、組織方法、組織能力的調(diào)動(dòng)，都是跟稻盛哲學(xué)緊密聯(lián)系的，所以導(dǎo)入阿米巴的組織，業(yè)績(jī)能飛速提升。
稻盛和夫先生說(shuō)，我確信不管什么企業(yè)，只要能夠?qū)氚⒚装徒?jīng)營(yíng)，并正確地讓其發(fā)揮功效，就能像日本航空一樣迅速地改善業(yè)績(jī)。
日本航空改善業(yè)績(jī)的速度有目共睹，那也是人類(lèi)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡。
事實(shí)上，人類(lèi)文明的進(jìn)步，就是思維模式的不斷升維，宇宙觀的不斷升維，價(jià)值觀的不斷升維。所以思維模式的轉(zhuǎn)變，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的改變。
表面上看，稻盛和夫先生的方法好像沒(méi)有什么特別，但是方法背后的哲學(xué)指向性不一樣。
西方的方法都指向自利，企業(yè)想方設(shè)法讓員工提高生產(chǎn)力，就是為了經(jīng)營(yíng)者或管理層獲利。
東方不一樣。同樣是想方設(shè)法提高生產(chǎn)力，稻盛和夫先生首先考慮的是——這個(gè)事情到底對(duì)不對(duì)？對(duì)員工是不是真的好？我如何讓員工在積極的狀態(tài)下提高生產(chǎn)力？我如何激發(fā)員工的創(chuàng)意（基于利他的創(chuàng)意，而不是基于貪婪的創(chuàng)意）？
這樣一來(lái)，員工工作得也很開(kāi)心，會(huì)覺(jué)得工作就是為自己創(chuàng)造幸福，企業(yè)和員工的利益也就一致了。
當(dāng)然，實(shí)踐這個(gè)思維邏輯，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求是比較高的，領(lǐng)導(dǎo)者要慢慢放下那些為自己考慮的想法。
很奇怪，當(dāng)你放下的時(shí)候，當(dāng)初那些你想要的東西、你拼命追求卻求不到的東西，很快就全都向你涌來(lái)了——業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)，員工凝聚力增強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)展速度提升。這些是我親眼見(jiàn)到的事情。
問(wèn)：您能舉幾個(gè)例子嗎？
曹寓剛：我們做過(guò)一個(gè)案例，廣西一家干了25年的口腔診所，還有幾家分院，最高年利潤(rùn)600萬(wàn)元。
2018年5月，老板找到我們時(shí)，已經(jīng)焦頭爛額了。企業(yè)內(nèi)部管理一塌糊涂，由于是家族企業(yè)，企業(yè)里出現(xiàn)家族內(nèi)斗，他苦于找不到好的管理方法，個(gè)人健康也出了嚴(yán)重的問(wèn)題。
這位老板奮斗了半輩子，就是為了能夠真正做點(diǎn)事情，可好不容易干到這個(gè)程度，結(jié)果由于管理問(wèn)題，大家鬧得都不愉快。
后來(lái)，他開(kāi)始讀稻盛和夫先生的書(shū)，一邊保持良好心態(tài)，一邊通過(guò)學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)，產(chǎn)生了信念。
我的搭檔幫他的企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，從一開(kāi)始就明確了新的使命、愿景、價(jià)值觀，就是要實(shí)現(xiàn)全體員工的幸福。隨后，組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、流程和方法，全部重新梳理，這套體系的指向性，必須符合實(shí)現(xiàn)全體員工幸福的目標(biāo)。
每設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，老板都要問(wèn)自己，這樣做能不能讓全體員工幸福。
所以，當(dāng)這個(gè)老板下定決心改掉舊有的壞制度時(shí)，也就意味著他往前走了一步，開(kāi)始真正謀求全體員工的幸福。
企業(yè)想實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)發(fā)展，就一定要取得客戶(hù)的滿(mǎn)意，因?yàn)殄X(qián)是從客戶(hù)那里賺來(lái)的，任何短期行為都會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)的大量流失。
從2018年5月導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后，不到8個(gè)月，這家口腔診所就創(chuàng)造了經(jīng)營(yíng)25年來(lái)的最高利潤(rùn)，將近1300萬(wàn)元。
2019年，我們又先后為他的企業(yè)導(dǎo)入了第二階段、第三階段，企業(yè)利潤(rùn)超2000萬(wàn)元。通過(guò)這三個(gè)階段，我們把他的企業(yè)送入了正確的軌道——利他自利。
以前他的診所，很多醫(yī)生都離職了，員工們都人心浮動(dòng)，巴不得早點(diǎn)下班，不想待在那樣的工作環(huán)境里面；現(xiàn)在，很多離職的醫(yī)生都回來(lái)了，離職率降到了0，醫(yī)生們工作時(shí)真的付出了不亞于任何人的努力，客戶(hù)滿(mǎn)意度也非常高。
老板在工作中率先垂范，并做出承諾，愿意給大家各種福利基金；員工的收入也增長(zhǎng)得很快，甚至有員工懷孕了也不休息，生病了也不休息，自發(fā)地“996”工作。
——前段時(shí)間大家爭(zhēng)論996，而在稻盛哲學(xué)看來(lái)，老板去要求員工996，是一件很愚蠢的行為，因?yàn)檫@件事不是老板提出要求了，員工就能做好的。
稻盛和夫先生在公司里從不提倡無(wú)意義的加班，真正的加班是創(chuàng)造價(jià)值的加班，假如員工人在，但心不在，加班的時(shí)候磨洋功，創(chuàng)造不了價(jià)值，還浪費(fèi)水、浪費(fèi)電，那要他加班有什么用呢。
最后，通過(guò)方法論的改變，我們需要讓企業(yè)家接受的是利他哲學(xué)這一價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)不是為了經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而存在，而是為了全體員工而存在。
經(jīng)營(yíng)者個(gè)人就是一名特殊的員工，追求全體員工的幸福，當(dāng)然也包括經(jīng)營(yíng)者自己的幸福。
而且，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者接受了利他哲學(xué)之后，方法論也跟上，那么即使你不去刻意競(jìng)爭(zhēng)，也能做到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降維打擊。
因?yàn)槟愕乃季S邏輯升維了，你的企業(yè)形成了強(qiáng)大的凝聚力，客戶(hù)會(huì)向你靠攏，人才會(huì)向你靠攏，資金會(huì)向你靠攏，各項(xiàng)資源都會(huì)向你靠攏。
經(jīng)營(yíng)者要意識(shí)到，自己也是很自私的。但是，當(dāng)你自己帶頭反省后，你就能帶動(dòng)大家反省，極大地改善企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系。
實(shí)際上，接受利他哲學(xué)之后的一個(gè)非常重要的特質(zhì)，就是人際關(guān)系的改變。因?yàn)樗季S方式發(fā)生改變后，它是永遠(yuǎn)跟著你走的，你在企業(yè)里能這樣做，你回到家里也能這樣做。
從利己的思維方式，提升到利他的思維方式，這需要過(guò)程。一開(kāi)始，你可能是為了利己，不得不利他；但當(dāng)你在利他的實(shí)踐過(guò)程中，感受到利他的樂(lè)趣，就會(huì)變得忘我。隨后，家庭關(guān)系也改變了、收入也提升了、企業(yè)里的人際關(guān)系也改善了。
一旦進(jìn)入利他的思維模型，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，利他是符合商業(yè)規(guī)律的。
整個(gè)商業(yè)社會(huì)的構(gòu)成，底層邏輯就是利他自利。在商業(yè)社會(huì)中，想要獲得物質(zhì)報(bào)酬，你就一定要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值感。
因?yàn)楝F(xiàn)在很多人，是被動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值——心里想著“我不想為別人創(chuàng)造價(jià)值”“我太懶了”“我只想為了自己”“我覺(jué)得太麻煩，但是沒(méi)有辦法，我不得不去創(chuàng)造”，所以這些人的活力沒(méi)有被完全激發(fā)出來(lái)。
一個(gè)人如果主動(dòng)地為他人創(chuàng)造價(jià)值，他的活力就很強(qiáng)，身邊的氛圍也就一下子改變了。
稻盛和夫先生反反復(fù)復(fù)討論一個(gè)問(wèn)題——人的本質(zhì)是什么？西方認(rèn)為人性本惡，而東方認(rèn)為人性本善，稻盛和夫先生也認(rèn)為人性本善：
他覺(jué)得人的本質(zhì)當(dāng)中有本能和欲望，但更根本的層次是真我，是善，善是可以幫助人去克服本能和欲望的。
二、所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，
最后都是人心的問(wèn)題
問(wèn)：給員工更多的錢(qián)和福利，這樣的老板就是“利他”嗎？
曹寓剛：這個(gè)理解是不對(duì)的。三觀不正，企業(yè)就會(huì)倒得很快。
員工正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)需求，老板當(dāng)然要滿(mǎn)足，而且在大多數(shù)情況下，要想盡辦法用正確的方法去幫助他們提升收入。但精神需求也必須同步發(fā)展。滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求沒(méi)有錯(cuò)，但是老板不能人為地刺激員工的欲望。
欲望雖然也能帶來(lái)力量，但這力量很短暫。當(dāng)你順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，欲望可以幫你努力工作，但是當(dāng)你遇到障礙時(shí)，人趨利避害的本能就會(huì)發(fā)揮作用，這個(gè)時(shí)候，欲望的驅(qū)動(dòng)力就會(huì)下降。
所以，你想用欲望去克服重重困難是很難的，但是你用利他的精神去克服重重困難，這才是正確的道路。這一定是靠精神的轉(zhuǎn)變，而不是靠物質(zhì)刺激引起的。
講白了，利己的根源就在自己身上。如果企業(yè)家利己，員工也利己，這就是惡性循環(huán)。
企業(yè)家成立自己的企業(yè)，有各種因緣，可能是因?yàn)樽约耗X子很聰明，或是很會(huì)營(yíng)銷(xiāo)，或是很有技術(shù)，但是，企業(yè)要正常運(yùn)作、要長(zhǎng)期發(fā)展、要基業(yè)長(zhǎng)青，是要靠理念和思想的，不是靠幾個(gè)新產(chǎn)品、新方法就能基業(yè)長(zhǎng)青。
日本能有25000多家百年企業(yè)，就是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的整體思維方式是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的。中國(guó)企業(yè)只要進(jìn)入了這種良性循環(huán)，很多問(wèn)題都不成問(wèn)題了。
以前有客戶(hù)問(wèn)我，員工在外面背著我開(kāi)公司，應(yīng)該怎么處理？
我說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題不能在現(xiàn)象層面上解決，用稻盛哲學(xué)，一定是從本質(zhì)上、從員工的心靈層面解決問(wèn)題。
現(xiàn)在《心：稻盛和夫的一生囑托》這本書(shū)出來(lái)了，稻盛和夫先生認(rèn)為，所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，最后都是人心的問(wèn)題。
談表面問(wèn)題，那都是現(xiàn)象界的問(wèn)題，所以會(huì)按下葫蘆浮起瓢。不改變內(nèi)心，只解決現(xiàn)象問(wèn)題，那么解決了一個(gè)又來(lái)一個(gè)，甚至?xí)?lái)大量的其它問(wèn)題。
所以稻盛和夫先生經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)都是一樣，先強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要怎么做人，然后談企業(yè)要樹(shù)立什么樣的大義名分（價(jià)值觀），應(yīng)該怎么落地。確定了這些，企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理提升、不良率降低等等目標(biāo)，就全都實(shí)現(xiàn)了。員工在外面搞飛單這種事，也不存在了。
讓員工看得到未來(lái)，讓員工在企業(yè)里能得到自己想要的，他就不會(huì)做偷偷摸摸的事。其實(shí)，員工心里也很痛苦的，自己在跟企業(yè)爭(zhēng)利，利用企業(yè)的資源，明明老板那么信任自己。
當(dāng)老板身體力行，用哲學(xué)的實(shí)踐把員工從自利的桎梏中解放出來(lái)時(shí)，員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力都能得到巨大提升。
問(wèn)：這個(gè)時(shí)候員工如何找到個(gè)人價(jià)值？
曹寓剛：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自己，而且按照京瓷公司的薪酬制度，個(gè)人的收入跟職位是不掛鉤的，而是另有一個(gè)“資格等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)”，就是為了盡可能地調(diào)動(dòng)員工積極性。
比如某位部長(zhǎng)，工作做得不太好，老板覺(jué)得某個(gè)年輕人更適合挑戰(zhàn)這個(gè)崗位，那么當(dāng)個(gè)人薪酬跟職位不掛鉤時(shí)，這位部長(zhǎng)就不會(huì)覺(jué)得自己生存的根基被動(dòng)搖，而是很容易接受調(diào)崗，公司承諾不會(huì)解雇他，他可以去找更合適自己的崗位；
對(duì)于年輕人來(lái)講，就算被調(diào)到部長(zhǎng)的崗位，薪酬也不會(huì)有分毫上漲，但是公司愿意給他一個(gè)挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，如果年輕人挑戰(zhàn)成功，證明自己有實(shí)力，那么收入才會(huì)相應(yīng)上升。這就是京瓷的挑戰(zhàn)文化。
在人事考核制度上，稻盛和夫先生非常關(guān)注過(guò)程，因?yàn)樗J(rèn)為，結(jié)果有巨大的偶然性，但是當(dāng)你過(guò)程走對(duì)了的時(shí)候，就一定會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的結(jié)果。這個(gè)的前提是，你走的過(guò)程一定要是對(duì)的。
所以，即使某個(gè)員工的工作結(jié)果很好，但如果他的過(guò)程不對(duì)，稻盛和夫先生也不認(rèn)可這個(gè)員工。
和西方管理不同，稻盛哲學(xué)是過(guò)程導(dǎo)向，把人的工作過(guò)程數(shù)據(jù)化。比如銷(xiāo)售員去跑客戶(hù)，原來(lái)是一周見(jiàn)10位客戶(hù)，最后能談成1位，現(xiàn)在這個(gè)銷(xiāo)售員如果用同樣的時(shí)間，但改為一周見(jiàn)12位客戶(hù)，再主動(dòng)想辦法提升轉(zhuǎn)化率，這就是用數(shù)據(jù)來(lái)考核員工的主動(dòng)性。
問(wèn)：現(xiàn)在很多員工都覺(jué)得老板壓榨自己，認(rèn)為自己勞動(dòng)所得的報(bào)酬太少，這是貪婪的表現(xiàn)嗎？
曹寓剛：每個(gè)人都有正常的物質(zhì)需求，尤其是在大城市工作，人的生存壓力會(huì)更大。僅從表面上看，很難判斷員工到底是貪婪，還是出于正常需求。
對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，員工是否想要更多的錢(qián)，這不重要，重要的是，要把員工的收入提升當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，去努力實(shí)現(xiàn)。
哪怕現(xiàn)在暫時(shí)實(shí)現(xiàn)不了，你也要真摯地努力，不只是嘴上講講，而是要幫助員工構(gòu)建具體的行動(dòng)計(jì)劃，給他資源支持，幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
這里的哲學(xué)指向性非常明顯，如果企業(yè)家明明說(shuō)要追求全體員工的幸福，但最后還是用偶然性的結(jié)果來(lái)考核員工，對(duì)員工的工作過(guò)程不關(guān)心，又沒(méi)幫助員工達(dá)成目標(biāo)，這就會(huì)被員工理解為是在壓榨。
人都有正常的生存需求，也都有欲望，欲望是不可被消滅的，這很正常，企業(yè)家要用一種同理心去看待這個(gè)問(wèn)題。
企業(yè)家也有生存需求，讓你白白給員工、給客戶(hù)干活，你也不會(huì)干。關(guān)鍵在于，企業(yè)家能不能把員工的欲望引到利他的軌道上。
稻盛和夫先生說(shuō)，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基礎(chǔ)，都是關(guān)愛(ài)和體諒之心。關(guān)愛(ài)員工、關(guān)愛(ài)客戶(hù)，企業(yè)才能有正確的戰(zhàn)略。
否則你畫(huà)了那么大的藍(lán)圖，卻對(duì)員工漠不關(guān)心，根本就是忽悠客戶(hù)和股東，套取那點(diǎn)錢(qián)，這樣的企業(yè)注定走不遠(yuǎn)。
三、如果人類(lèi)接受利他哲學(xué)，
就會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的文明
問(wèn)：有一種質(zhì)疑認(rèn)為，稻盛和夫先生今天的成功，是不是個(gè)人主觀意識(shí)的過(guò)度放大，而忽視了客觀因素對(duì)他的成功起到的幫助？
曹寓剛：這樣想的人，是不了解稻盛哲學(xué)體系架構(gòu)的。戊戌變法時(shí)，有人把西方的科學(xué)技術(shù)叫做“奇技淫巧，以悅婦人”，這跟現(xiàn)在很多人對(duì)稻盛哲學(xué)的誤解是類(lèi)似的。
他們沒(méi)有理解稻盛哲學(xué)內(nèi)在的邏輯，便盲目認(rèn)為稻盛先生的哲學(xué)不過(guò)是成功以后說(shuō)說(shuō)大話，認(rèn)為稻盛先生的成功是偶然的，實(shí)際上完全不是這么回事。
稻盛和夫先生在創(chuàng)辦第二電電的時(shí)候就講得很清楚，他說(shuō)，我作為一個(gè)外行來(lái)創(chuàng)辦第二電電，想要降低全體國(guó)民的通信費(fèi)用，提升全體國(guó)民的生活質(zhì)量，我為了什么？如果我作為一個(gè)外行，能夠揮動(dòng)令旗，最終帶領(lǐng)大家取得成功，那我就能證明利他哲學(xué)的威力。
早先，在京瓷內(nèi)部，很多技術(shù)人員也對(duì)稻盛哲學(xué)不理解，技術(shù)人員對(duì)稻盛和夫先生說(shuō)，你說(shuō)的那套東西，都是現(xiàn)成話，你還不是靠我們拼命努力搞研發(fā)嗎。
實(shí)際上，這些技術(shù)人員拼命研發(fā)，也是由于被公司的文化所感染，但是這樣的事很難被證明。
稻盛和夫先生覺(jué)得自己沒(méi)法說(shuō)服他們，于是決定重新創(chuàng)辦一家企業(yè)，全部從零開(kāi)始，以一個(gè)外行人的身份，面對(duì)全新的挑戰(zhàn)，而且不要一分錢(qián)股權(quán)，沒(méi)有任何個(gè)人私利，就純粹是想證明利他哲學(xué)的威力。結(jié)果，稻盛和夫先生創(chuàng)辦第二電電大獲成功。
拯救日航，就更是如此。在整個(gè)人類(lèi)經(jīng)營(yíng)史上，你再也找不出像日航這樣的案例。日航這么一家糟糕的企業(yè)，出現(xiàn)了史上最大虧損，瀕臨倒閉，輿論一片唱衰，結(jié)果稻盛和夫先生僅僅花了4個(gè)月就讓日航扭虧為盈，不但重建了日航，還創(chuàng)造了當(dāng)年全世界航空業(yè)的最高利潤(rùn)。
這是人類(lèi)經(jīng)營(yíng)史上的一個(gè)奇跡，其成功的根源，就在于思維邏輯的升維。
稻盛和夫先生對(duì)于人性的洞察是極其深刻的，他的整套制度和哲學(xué)都建立在對(duì)人性的洞察之上，這也是日航起死回生的根本原因之一。
因此我認(rèn)為，“利他”是人類(lèi)文明發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)。如果人類(lèi)能夠接受利他哲學(xué)，人類(lèi)就會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的文明。
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